Управление организацией
..pdfРис. III.2.1. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией (СУО)
2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональ ным руководителям организации (рис. III.2.2).
Рис. III.2.2. Второй вариант местоположения кадровой службы в СУО
Данный вариант широко распространен в российской системе уп равления.
3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руковод ству (рис. III.2.3).
Рис. III.2.3. Третий вариант местоположения кадровой службы в СУО
Данная схема используется для повышения роли и статуса кадро вых служб.
4.Организационное включение службы по управлению персоналом
вруководство организации (рис. Ш.2.4).
Рис. III.2 .4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в СУО
В разных странах существует определенное соотношение между ра ботниками и количеством менеджеров по персоналу:
•Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персо налу;
•США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;
•Германия: на 130-150 служащих приходится 1,5-1,8 менеджера по персоналу;
•Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персо налу;
•Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5% от всего кадрового состава, при этом они, как правило, не явля ются квалифицированными.
Состав и структура промышленно производственного персонала
Персонал на предприятии разделяется на две группы:
1)промышленно-производственный персонал (ППП);
2)непромышленный персонал.
Рис. III.2.5. Структурная схема ППП
Промышленно-производственный персонал - это социальная струк тура кадров по категориям, профессиям и должностям (рис. III.2.5).
Например, категория «рабочие» в свою очередь подразделяется на две группы:
1)основные рабочие;
2)вспомогательные рабочие.
Показатели численности персонала
•Общая численность персонала —общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.
•Списочный состав —состав ППП согласно штатному расписа нию на определенный момент времени.
•Явочный состав —число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.
•Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выход ные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце.
Общая характеристика системы управления персоналом
Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функ циональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис. III.2.6).
Рис. III.2.6. Система управления персоналом
Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективно го управления персоналом с учетом создания благоприятных социаль но-психологических и эргономических условий труда.
Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рас смотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления пер соналом. Для этого выделим ее основные функции:
• главная - эффективное управление персоналом;
• второстепенная - создание благоприятных условий для работы персонала.
Функциональная подсистема СУП реализует задачи по управлению:
•подготовкой и комплектованием кадров;
•расстановкой и движением кадров;
•использованием персонала;
•социально-психологическими факторами.
Сущность главной и второстепенной функций раскрывается через подзадачи управления (рис. III.2.7).
Функции
х
|
Эффективное |
|
|
|
Создание благоприятных |
||
|
управление персоналом |
|
|
условий для работы |
|||
|
(главная функция) |
|
|
|
персонала |
||
|
|
|
П_ |
|
~1 |
(второстепенная функция) |
|
Управление |
Управление |
|
|
|
|
||
Управление |
Управление |
|
|||||
подготовкой и |
расстановкой |
соц.-псих. |
использованием |
— охрана труда |
|||
комплектованием |
и движением |
факторами |
персонала |
||||
кадров |
кадров |
|
|
|
|
|
— медицинское |
|
• расстановка |
|
|
|
|
|
обслуживание |
- комплектование |
—предупреждение —управление |
социальные |
|||||
- подготовка |
по рабочим |
|
и устранение |
|
научно- |
и культурные |
|
местам |
|
|
|||||
оценка и |
внутрифир |
|
конфликтов |
|
техническим мероприятия |
||
изучение |
менная пере |
- |
обеспечение |
|
потенциалом |
||
персонала |
становка без |
|
психологической |
_ научная |
|
||
|
|
совместимости в |
|
оганизация труда |
|||
|
изменения про |
|
|||||
|
фессии |
|
рабочих группах |
экономика труда |
|||
|
организация |
1— воспитательная |
|
|
|
||
|
профессиональ- |
работа менеджера |
|
|
но-квалифици- кационного движения кадров
-управление
профессио нальной адапта-
Рис. III.2.7. Функциональная подсистема и совокупность функциональных задач управления персоналом
Информационная подсистема СУП предназначена для сбора, система тизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные уси лия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее вре мя в связи с развитием современных технологий и повсеместным
распространением компьютеров информационная подсистема реали зуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.
Информационная база обычно содержит следующую информацию:
•анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;
•выдержки из законов, подзаконных актов и различных распо ряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));
•методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, заработной платы и т. п.);
•сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);
•сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т. п.
Финансовая подсистема СУП предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Как уже отмеча лось, эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возни кает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы. Рассмотрим схему источников финансиро вания кадровой политики (рис. III.2.8).
Рис. III.2.8. Основные источники финансирования СУП
На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй —на базе прибыли. К основным составляющим себестоимос ти, связанным с управлением персоналом, относятся:
•заработная плата основных работников;
•заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);
•отчисления в фонд занятости;
•отчисления в пенсионный фонд;
•отчисления на социальное и медицинское страхование.
Социально-психологическая подсистема СМ7предназначена для обес
печения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллек тиве, формирование рабочих групп, управление конфликтами).
В задачу этой подсистемы, в частности, входит проверка сотрудников на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.
Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответ ствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в це лом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.
Различают два уровня правовой подсистемы:
1) государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента, а также различных го сударственных служб (Фонд занятости, Пенсионный фонд и т. п.). На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постанов лений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе:
•КЗоТ РФ;
•Гражданский кодекс РФ;
•Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;
•Закон РФ об образовании;
•Закон РФ о пенсиях;
•Закон РФ об основах налоговой системы РФ;
2) уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется сле дующими правовыми документами:
•уставом предприятия;
•учредительным договором;
•контрактом с администрацией (подобные контракты заключа ются с высшим руководством предприятия).
ВРоссии главные положения, определяющие отношения между работником и нанимателем, указаны в КЗоТ. Они регулируют, в част ности, следующие основные вопросы:
•порядок заключения коллективных договоров;
•обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;
•время работы и отдыха;
•заработную плату;
•гарантии и компенсации;
•трудовую дисциплину;
•труд женщин и молодежи;
•льготы различным категориям работников;
•трудовые споры;
•профсоюзы;
•полномочия трудовых коллективов;
•государственное социальное страхование.
Между всеми элементами (функциями) функциональной подсис темы и обеспечивающей подсистемой существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (табл. III.2.1) и обозначенная в таблице знаком «х».
Таблица II1.2.1
Матрица взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем
|
Управление |
Функциональная подсистема |
Управление со |
|
Обеспечивающие |
Управление |
Управление |
||
подготовкой и |
расстановкой использованием |
циально-психо |
||
подсистемы |
формированием |
и движением |
персонала |
логическими |
|
кадров |
кадров |
|
факторами |
Информационная |
X |
X |
X |
X |
Правовая |
X |
X |
X |
X |
Финансовая |
X |
X |
X |
X |
Социально |
X |
X |
X |
X |
психологическая |
|
|
|
|
На основе анализа данных матрицы можно сделать вывод о том, что система управления персоналом представляет собой органичный комплекс самых разных направлений деятельности предприятия и непосредственно кадровой службы.
Рис. III.3.1. Диагностическая модель управления персоналом
•регулирование способствует применению упрощенных подхо дов к сложным проблемам (например, единый подход к малым
икрупным организациям, одна и та же система регулирования применяется для предприятий в разных отраслях);
•сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются;
•зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (государ ство — предприятие), но приводит к необходимости более сложного юридического маневрирования;
•законы устаревают, но не отменяются.
Вобласти кадрового менеджмента ключевым фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отно шений, что имеет определенные достоинства:
•законодательное установление равных возможностей при приеме на работу, отборе кадров, продвижении и обучении граждан;
•исключение дискриминации по расовому, половому, нацио нальному и возрастному признакам;
•регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего времени, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению
ивыходных пособий) и деятельности по охране здоровья,
атакже недостатки: