Учебное пособие 850

6.7. В практической части, в п. 5 необходимо:

-привести основные цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов медицинской организации,

-привести структурно-функциональные модели деятельности медицинской организации и модели анализируемых бизнес-процессов «как должно быть», т.е. после проведения мероприятий по реинжинирингу бизнеспроцессов;

-провести анализ статистических показателей деятельности медицинской организации до и после завершения реинжиниринга, позволяющие сформулировать эффективность и результативность его проведения.

В этой главе должны содержаться модели «как должно быть», т.е. приводятся различные диаграммы, иллюстрирующие деятельность, функции и биз- нес-процессы организации ПОСЛЕ ПРОВЕДЕНИЯ реинжиниринга.

Студент должен перечислить основные функции и бизнес-процессы медицинской организации после реинжиниринга. Должна быть дана оценка ожидаемого технического, медицинского, социального и экономического эффекта от проекта реинжиниринга бизнес-процессов, от деятельности медицинской организации по новым схемам.

В курсовой работе должно содержаться четкое описание изменений, к которым приведет реализация проекта реинжиниринга бизнес-процессов медицинской организации.

7.КРАТКИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ

7.1.Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов организации

Современные организации имеют сложную структуру, широкий спектр направлений деятельности, территориальную распределенность подразделений, многообразие деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность их бизнес-процессов, что вызвано постоянными изменениями потребностей рынка, ориентированностью на индивидуальные вкусы потребителей товаров и услуг, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге менеджмент переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур организации.

Объективными причинами, вызвавшими необходимость существенных изменений в деятельности организации, являются следующие:

1.Рост сложности новых продуктов, услуг, работ, процессов в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали. Соответственно усложняются управленческие задачи.

2.Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях организации для решения усложнившихся управленческих задач. Возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовле-

11

творенности клиентов. Одна из причин – стоимость труда. Понадобилось применение схемы бизнеса, при которой существенно сокращается стоимость рабочей силы. Другая сторона проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой, семеро с ложкой», или «над одним капралом семь генералов».

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии. Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления, не оправдались. Основная причина в том, что использование компьютеров не меняло ничего в бизнес-процессах организации, не менялись объем потоков документов, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ-технологий изменило ситуацию, когда они стали не только подталкивать компании к улучшению бизнес-процессов, но и давать для этого реальные средства.

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Одним из методов является реинжиниринг биз- нес-процессов организации.

По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи

реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) – это

«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности организации».

Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

Передовые компании и организации активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и управления рисками, системы управления базами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент цепочек поставок для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в экономических системах массового обслуживания. Для их внедрения используют технологии реинжиниринга бизнеспроцессов. Актуальными эти технологии стали и для системы здравоохранения.

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения своей эффективности. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу и управлению своей деятельностью.

12

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее организация представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность организации, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности организации позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей организации, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Основой эффективного внедрения процессного подхода является использования системы управления бизнес-процессами, представляющей реальные процессы организации в виде графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Инжиниринг – это построение организации на принципах инженерного дела. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инжиниринг бизнеса позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках и разрабатывать мероприятия по оперативному изменению самой организации в ответ на внешние изменения.

Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг – это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделов, а всей своей работы, организации.

В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Реинжиниринг – изобретение, а не улучшение существующего способа работы организации. Резкое скачкообразное достижение – это повышение эффективности не на проценты – это кратность (в 2, в 3…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение.

Реинжиниринг следует проводить:

Если организация находится на гране краха (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);

если компания находится в затруднительном положении;

эта компания лидер (не испытывают трудностей и страхов).

13

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмыс-

ление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают

-эволюционный реинжиниринг;

-революционный реинжиниринг;

-реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнеспроцессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов.

Существует два принципиально разных способа применения РБП.

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, доку-

ментирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов. Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основ-

ных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

14

5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

25% сотрудников чего-то ждут;

30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Организации, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полно-

стью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален.

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

15

позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

создает организационные условия реструктуризации организации (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);

делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);

естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;

различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситу-

ации;

выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);

сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные ин-

струменты (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Инструменты реинжиниринга

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 7.2). Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:

количество производимой продукции/оказанных услуг/выполненных работ заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени

количество потребителей продукции/услуг/работ

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции/оказании услуг/выполнении работ за определенный интервал времени

16

стоимость издержек производства продукции/работ/услуг

длительность выполнения типовых операций

капиталовложения в производство продукции/работ/услуг.

Рис. 7.2. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Улучшение управления бизнес-процессами

17

7.2. Процессный подход к моделированию деятельности организаций

Процессный подход на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления организациями.

Под процессным подходом к управлению деятельностью организации понимается ориентация деятельности на бизнес-процессы, а системы управления на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации.

Среди преимуществ процессного подхода можно отметить:

1)клиентоориентированность;

2)нацеленность на результат;

3)гибкость, более оперативное принятие решений, проведение инноваций

всвязи с изменением внешней среды;

4)непрерывность управления;

5)возможность построения эффективной системы мотивации, направленной на максимальный учет результатов работы;

6)прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

В рамках процессного подхода любая организация рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнеспроцессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятия «бизнес-процесс».

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.

3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или: специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или: структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка.

4. Сущность (определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров), в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и каче-

18

ству. Или: полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

6.Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы организации для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга.

7.Любые виды деятельности в работе организации.

8.Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9.Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

10.Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в

выходы, В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном

или нескольких свойствах бизнес-процесса.

Бизнес процесс – это множество внутренних шагов деятельности, начинающейся с одного или более входов и заканчивающееся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Термин клиент следует понимать в широком смысле – это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (у партнеров, субподрядчиков).

Разница между структурой подразделения и процессом осуществления деятельности заключается в том, что структурная иерархия имеет имя, процесс

–нет. При этом в традиционной структуре внимание фиксируется на заданиях, работах, а не на самих процессах. Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ и заданий во времени и пространстве с заданием начала и конца и точным определением входов и выходов. М. Хаммер рекомендует называть процессы так: (по начальным и конечным статусам) Разработка продукта: от требований на продукт – к продукту. Продажа от заявки к заказу. Это позволяет отделить процессы от подразделений. По сути дела рекомендуется для названия процессов использовать отглагольные формы.

Для того чтобы правильно наладить бизнес-процесс, предлагается их делить на процессы внешние (преценденты) и внутренние. Концентрация организации на процессах, производящих ценности, позволяет наилучшим способом выполнять то, что должно быть сделано организацией. Тогда при анализе бизнеса окажется много работ и заданий, не ориентированных на цели фирмы.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей организации.

19

Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в атрибутах:

владелец (менеджер) бизнес-процесса – лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;

технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального потоков бизнес-процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);

ресурсы процесса (внешняя среда процесса) – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики

иклиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

система показателей процесса – показателей продукта, эффективности бизнес-процесса; показателей удовлетворенности потребителей;

управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;

интерфейс бизнес-процесса – набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнеспроцессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнеспроцессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Идентифицируемый бизнес-процесс должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода идентификация бизнес-процесса предполагает: во-первых, выделение его из внешней среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода. Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес-процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.

20