Учебное пособие 800511
.pdfТаблица 2.4 Характеристика моделей систем управления
Название модели |
Описание параметров модели системы |
||||
управления |
|
управления |
|||
Математико- |
Для иерархических управленческих струк- |
||||
кибернетические |
тур, описывающие организационные связи и |
||||
модели |
|
|
отношения в виде систем математических |
||
|
|
|
уравнений и неравенств или же с помощью |
||
|
|
|
машинных имитационных языков (примером |
||
|
|
|
могут служить модели многоступенчатой оп- |
||
|
|
|
тимизации, модели системной, «индустри- |
||
|
|
|
альной» динамики и др. |
|
|
Графо |
– |
анали- |
Представляющие собой сетевые, матричные |
||
тические модели |
и другие табличные и графические отобра- |
||||
|
|
|
жения распределения функций, полномочий, |
||
|
|
|
ответственности, организационных связей. |
||
|
|
|
Они дают оценивать различные варианты |
||
|
|
|
группировки взаимосвязанных видов дея- |
||
|
|
|
тельности |
в однородные |
подразделения, |
|
|
|
«проигрывать» варианты распределения прав |
||
|
|
|
и ответственности между разными уровнями |
||
|
|
|
руководства и т.п. |
|
|
Натурные |
моде- |
Заключающиеся в оценке их функциониро- |
|||
ли организаци- |
вания в реальных организационных услови- |
||||
онных |
структур |
ях. К ним относятся организационные экспе- |
|||
и процессов |
рименты – заранее спланированные и кон- |
||||
|
|
|
тролируемые перестройки структур и про- |
||
|
|
|
цессов, лабораторные эксперименты |
||
Математико- |
Позволяют |
установить зависимости между |
|||
статистические |
исходными |
факторами |
организационных |
||
модели |
|
|
систем и характеристиками организацион- |
||
|
|
|
ных структур. Они построены на основе сбо- |
||
|
|
|
ра, анализа и обработки эмпирических дан- |
||
|
|
|
ных. |
|
|
70
Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадии композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации.
Для проектирования систем управления производством в условиях наукоемкого предприятия применяются следующие методы:
−для проектирования организационных структур управления - формально-аналитические методы и модели,
−для совершенствования действующих производств – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода принятия решения той или иной органи- зационно-управленческой проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков и сроками представления рекомендаций.
Практическое занятие 3
«Организация командной работы при реализации проекта улучшения качества»
Цель: приобретение навыков работы в команде по реализации проекта организационных изменений в производстве.
Общие положения
Для реализации проекта внесения изменений в систему управления производством создается временная команда,
71
включающая представителей подразделений, участвующих в проекте. Команда проводит мониторинг проекта по следующим направлениям:
−общие трудозатраты и отклонения в графике выполнения задач;
−трудозатраты по видам работ;
−дефекты и их распределение по видам;
−оценка качества конечного результата.
По результатам оценки члены команды принимают решение о соответствии требованиям качества проекта, при несоответствии вырабатывается решение об улучшении качества проекта.
Содержание практического занятия:
1 этап – создание команд;
2 этап – проведение анализа информации о выполнении проекта;
3 этап – проведение оценки качества проекта;
4 этап – обоснование целесообразности улучшения каче-
ства;
5 этап – защита проекта, реализуемого командой по качеству.
Ситуация для анализа
По результатам мониторинга проекта производства новой продукции оценены трудозатраты, дефекты проекта и качество конечного результата проекта.
Плановые трудозатраты рассчитываются с учетом количества участников проекта и длительности его реализации. Фактические трудозатраты оценены с учетом изменения характеристик проекта, в частности требований к качеству его результата. Результаты мониторинга трудозатрат приведены в табл. 2.5
72
|
|
|
|
Таблица 2.5 |
||
|
|
|
|
|
|
|
Трудоза- |
|
|
|
|
|
|
траты |
Плано- |
Скорректиро- |
Фактиче- |
|
Откло- |
|
(чел.*час. |
вые |
ванные |
ские |
|
нения |
|
) |
|
|
|
|
|
|
1 |
7000 |
7000 |
700 |
|
|
|
2 |
7000 |
7000 |
1500 |
|
|
|
3 |
7000 |
6000 |
2100 |
|
|
|
4 |
7000 |
10000 |
5800 |
|
|
|
5 |
7100 |
7000 |
3500 |
|
|
|
6 |
7100 |
7000 |
4200 |
|
|
|
7 |
7300 |
8000 |
4900 |
|
|
|
8 |
7300 |
8000 |
5600 |
|
|
|
9 |
7000 |
8000 |
6300 |
|
|
|
10 |
7000 |
8000 |
8000 |
|
|
|
По данным табл. 2.5 рассчитать отклонения в трудоемкости проекта, распределить трудоемкость работ между членами команды, построить графики занятости (загрузки) работников.
По результатам мониторинга проекта выявлены отклонения в работе, информация приведена в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Дефекты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Обнаруженные |
3 |
40 |
35 |
10 |
6 |
4 |
10 |
25 |
30 |
20 |
Исправленные |
3 |
35 |
33 |
10 |
6 |
0 |
5 |
20 |
15 |
15 |
Неразрешенные |
0 |
5 |
2 |
0 |
0 |
0 |
5 |
5 |
15 |
5 |
По данным табл. 2.6 построить графики распределения дефектов по неделям реализации проекта, рассчитать частные уровни дефектности и общий уровень дефектности проекта.
Используя данные мониторинга дефектов, рассчитать удельные веса дефектов по видам (табл. 2.7).
73
Таблица 2.7
Причина дефекта |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Неполнота ис- |
7 |
1 |
2 |
6 |
4 |
0 |
3 |
5 |
7 |
2 |
ходных данных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неправильное |
0 |
34 |
20 |
7 |
3 |
2 |
5 |
10 |
8 |
3 |
решение по каче- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ству |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ошибки в исход- |
2 |
4 |
6 |
2 |
1 |
0 |
4 |
8 |
5 |
3 |
ных данных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ошибки несогла- |
1 |
1 |
5 |
1 |
2 |
2 |
5 |
4 |
3 |
2 |
сования решений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построить графики распределения дефектов по видам, используя столбиковую диаграмму Парето и кривую Лоренца. По результатам расчетов с применением экспертных методов оценить качество выполнения проекта и качество его результата.
Показатели экспертной оценки качества проекта приведены в табл. 2.8.
|
|
|
|
Таблица 2.8 |
|
|
Экспертная оценка проекта |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Наименование |
|
Оценка |
Коэффициент |
Взвешенная |
|
показателя |
|
эксперта |
весомости |
оценка |
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
|
1. Соответствие |
|
|
|
|
|
проекта входным |
|
|
|
|
|
данным |
|
|
|
|
|
2. Глубина и де- |
|
|
|
|
|
тальность прора- |
|
|
|
|
|
ботки организаци- |
|
|
|
|
|
онно-технических |
|
|
|
|
|
решений |
|
|
|
|
|
74
Продолжение табл. 2.8
|
1 |
2 |
3 |
4 |
3. |
Степень согла- |
|
|
|
сованности реше- |
|
|
|
|
ний |
|
|
|
|
4. |
Надежность |
|
|
|
проекта |
|
|
|
|
5. |
Безопасность |
|
|
|
проекта |
|
|
|
|
6. |
Техническая эс- |
|
|
|
тетичность проекта |
|
|
|
|
7. |
Стандартность |
|
|
|
документации |
|
|
|
|
8. |
Уровень испол- |
|
|
|
нительской дисци- |
|
|
|
|
плины участников |
|
|
|
|
команды |
|
|
|
|
Итоговая взве- |
|
|
|
|
шенная оценка |
|
|
|
Задание. На основе проведенных расчетов сделать обоснованный вывод о качестве проекта внедрения производства новой продукции. Разработать программу действий для реализации проекта и представить ее в виде матрицы идентификации ответственности за качество проекта.
Задание для самостоятельной работы 3
«Применение метода бережливого проектирования для оптимизации системы управления производством» (опыт предприятия «Сибцветмет»).
Материал для изучения
Идеи концепции бережливого производства, основанные на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и непрерывному совершенствованию, были впервые сформули-
75
рованы еще в начале прошлого столетия и активно внедрялись и развивались в сфере автомобилестроения. В настоящее время принципы системы бережливого производства применяются в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Однако распространение принципов бережливого производства на другие сферы деятельности, отличные от серийного производства, – довольно сложный процесс.
Система бережливого проектирования является социо-
технической системой, описывающей множество взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов и образующих единое целое – планирование, разработку и реализацию проектной документации, которые позволяют выпускать продукцию высокого качества, с наименьшими затратами, в полном объеме и к заданному сроку.
|
|
|
|
|
Таблица 2.9 |
|
|
Характеристика основных подсистем |
|
||||
|
|
|||||
Наименование |
Содержание процессов, реализуемых в под- |
|||||
подсистемы |
|
|
системе |
|
|
|
1 |
|
|
|
2 |
|
|
Подсистема |
«Про- |
Подразумевает решение задач, которые необ- |
||||
цессы» |
|
ходимо выполнить, чтобы провести проект- |
||||
|
|
ную документацию от концепции до ее реали- |
||||
|
|
зации. Процессы проектирования можно рас- |
||||
|
|
сматривать |
как преобразование |
исходных |
||
|
|
данных в проектную документацию, которая |
||||
|
|
соответствует |
определенным |
требованиям и |
||
|
|
предъявляется |
заказчику в |
установленные |
||
|
|
сроки. |
|
|
|
|
Подсистема |
«Ин- |
Включает |
вопросы организации |
процесса |
||
струменты |
и тех- |
проектирования, его структурирования и кон- |
||||
нологии» |
|
троля, структурирования и контроля выпуска |
||||
|
|
проектно-сметной документации, информа- |
||||
|
|
ционно-справочной поддержки проектиров- |
||||
|
|
щиков. |
|
|
|
|
76
Эти три подсистемы взаимосвязаны и взаимозависимы и влияют на способность организации решать задачи внешнего характера.
В ходе проектирования системы управления решались следующие задачи.
1. Обеспечение правильного старта процесса проектирования.
Самая большая возможность повлиять на успех проекта имеется в начале работы: именно правильный старт позволяет устранить первопричины проблем на ранних этапах процесса, помогает избежать запоздалых изменений на последующих стадиях. На стадии предпроектных работ необходимо согласовать интересы различных заинтересованных сторон проекта и предельно точно сформулировать основные цели и задачи, четко выстроить взаимоотношения членов задействованных команд, спланировать сроки, распределить ресурсы и финансовые потоки.
2. Обеспечение равномерности процесса разработки проектной документации.
После того, как определены основные цели и задачи проекта, распределены ресурсы и решены основные технические проблемы, необходимо организовать процесс проектирования таким образом, что быстро и без потерь достичь необходимого результата – разработать проектную документацию. Процесс проектирования, по большому счету, управляется и совершенствуется так же, как и любой другой процесс.
Для равномерного протекания процессов разработки проектной документации необходимо:
составить детальный календарно-сетевой план-график всего процесса проектирования с учетом норм технического проектирования и сложившейся загрузки специалистов в увязке с остальными проектами;
составить графики согласованной работы функциональных подразделений и детальные графики работ внутри подразделений, чтобы синхронизировать их деятельность;
77
установить ритм выполнения проектных работ, чтобы обеспечить согласованную работу системы и расчет реальных сроков завершения отдельных этапов;
строго придерживаться плана работ и следить за соблюдением графиков, чтобы устранить вариативность поступления задач.
Процесс разработки проектной документации необходимо рассматривать как цепочку прочно связанных звеньев, где отдельные операции объединяет информация, и стремиться к устранению всех помех, препятствующих плавному течению этого процесса.
3. Применение жесткой стандартизации.
Для обеспечения предсказуемости результатов процесса проектирования, повышения его гибкости и снижения вариации при сохранении креативности необходимо применение жесткой стандартизации: стандартизации компонентов проекта, стандартизации процессов и стандартизации профессиональных знаний и навыков инженеров.
Таблица 2.10 Направления стандартизации работ в рамках системы
«бережливого управления»
Направление |
Реализация направления |
стандартизации |
|
1 |
2 |
1 Стандартизация |
Позволяет использовать уже существующие |
компонентов |
проверенные типовые решения, своего рода |
проекта |
стандартизированные модули, пригодные для |
|
многократного использования, при создании |
|
новых предприятий горно-металлургического |
|
профиля. Создание и использование таких ре- |
|
шений позволяет не только значительно сокра- |
|
тить сроки выполнения проекта, но и положи- |
|
тельно сказывается на его качестве. |
78
Продолжение табл. 2.10
1 |
|
2 |
|
2 Стандартизация |
Предполагает |
стандартизацию |
типовых |
процессов |
задач проектирования, последовательно- |
||
|
сти и продолжительности их выполне- |
||
|
ния. Стандартизация процессов позволя- |
||
|
ет получить четкое представление о том, |
||
|
чем и когда занимаются функциональ- |
||
|
ные подразделения и в какой момент со- |
||
|
ответствующее |
подразделение |
должно |
|
обеспечить ввод необходимой информа- |
||
|
ции. |
|
|
3 Стандартизация |
Предполагает, прежде всего, разработку |
||
профессиональных |
стандартного комплекса знаний и навы- |
||
знаний инженеров |
ков, необходимых специалисту для эф- |
||
|
фективной работы на данной позиции. |
||
|
Кроме того, необходима стандартизация |
||
|
процедур отбора кандидатов на инже- |
||
|
нерные должности и процедур отслежи- |
||
|
вания роста профессионализма дейст- |
||
|
вующего кадрового состава. |
|
Таким образом, решение выше обозначенных задач позволяет нам обеспечить равномерное протекание процессов преобразования исходных данных в конечный результат – проектную документацию, минимизировать потери, сократить количество затрачиваемого на выполнение проекта времени и существенно повысить качество конечного продукта.
Основными задачами, которые реализуются в рамках
подсистемы «Люди», являются:
Развитие системы главных инженеров проектов для интеграции всего процесса разработки проектной документации. При бережливом подходе к организации проектирования
79