4990

1)производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы-производителя и сбывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объём капиталовложений, определяющих производственную политику);

2)научно-исследовательский потенциал (организация и направления научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения);

3)экономический потенциал и эффективность деятельности компании,

идругие показатели.

В другой работе автор А.С. Шальминова [42] предлагает использовать для определения конкурентоспособности компании показатели:

–эффективности производственной деятельности предприятия;

–финансового положения предприятия;

–эффективности инновационного процесса;

–эффективности организации сбыта и продвижения товара и др.

И.М. Костин и Х.А. Фасхиев [34] для оценки конкурентоспособности организации предлагают использовать 77 показателей, разделив их на шесть групп: финансово-хозяйственной деятельности (28 показателей), производственные (11 показателей), качества (10 показателей), развития (12 показателей), персонала и социальной сферы (14 показателей), уровня совершенства управления (2 показателя).

Рассматривая методики, которые предлагают использовать отечественные учёные для оценки конкурентоспособности организаций, приходим к выводу, что методикам, предлагаемым российскими учёными, присущи те же ограничения для применения в современных условиях, что и зарубежным. Они трудоёмки, разработаны в основном для оценки конкурентоспособности производителей товаров. Кроме того, с их помощью можно определить динамику изменения предложенных к оценке показателей деятельности предприятия. Но определить место (рейтинг) предприятия относительно конкурентов не представляется возможным, так как методики предполагают использование ряда конфиденциальных показателей деятельности конкурентов, которые невозможно установить в российских

31

условиях. Большинство из проанализированных принципиальных методических подходов к оценке конкурентоспособности предприятий предполагают измерение данного показателя с позиции самих компаний. Хотя насколько деятельность организации успешна по сравнению с конкурентами на рынке, зависит от того, как покупатели оценивают эту деятельность, отдавая предпочтение её предложению. Поэтому оценка конкурентоспособности организаций, по нашему мнению, должна ориентироваться на «потребительские» оценки деятельности конкурирующих компаний, отражающие удовлетворение ими потребностей покупателя.

В соответствии с задачами исследования более подробно проанализируем существующие методы оценки конкурентоспособности организаций розничной торговли. Проблемы оценки конкурентоспособности торговых компаний представлены в работах А.И. Кунаева, М. Леви, И.М. Лифица,

Т.Н. Парамоновой [19, 20, 21, 27].

М. Леви [21] для оценки конкурентоспособности организации розничной торговли предлагает использовать следующую систему показателей: покупательская лояльность, место расположения магазина, отношения с поставщиками, наличие информационных систем управления и распределения, издержки. Далее он предлагает свести количественные значения данных показателей в общую интегрированную оценку. Магазины, получившие наибольшую интегрированную оценку, признаются наиболее конкурентоспособными. Покупательская оценка организации производится, представляется через показатель «покупательская лояльность». Все остальные показатели характеризуют деятельность организации с позиции самой организации. При этом автор метода не предложил способов определения таких показателей, как «отношения с поставщиками», «наличие информационных систем управления и распределения». Не располагая способами получения количественной оценки данных показателей, нельзя определить и интегрированную оценку конкурентоспособности компании. Кроме того, рекомендуемый перечень показателей оценки конкурентоспособности организации является, на наш взгляд, неполным. В частности, отсутствуют такие важные показатели конкурентоспособности организации розничной торговли, как уровень цен, показатели ассортимента товаров.

32

Ведь именно посредством предложения покупателю ассортимента товаров по определённым ценам торговая фирма удовлетворяет потребности своих целевых покупателей, формирует лояльность покупателей, за счёт чего и обеспечивает свою конкурентоспособность. Следовательно, по-нашему мнению, руководствуясь логикой автора, неправомерно производить оценку конкурентоспособности торговой организации без учёта данных определяющих показателей. Профессор И.М. Лифиц [20] предложил методику оценки конкурентоспособности организации розничной торговли прямым расчётным методом на основе интегрального показателя качества торговой услуги. Согласно данной методике, оценка конкурентоспособности фирмы проводится по трём этапам.

1.Определение обобщённого показателя качества услуги торговли (U) сравниваемых магазинов.

2.Определение относительной стоимости товаров (С) в сравниваемых магазинах.

3.Расчёт интегрального показателя качества услуги каждого магазина: I = U / С.

Обобщённый показатель качества торговой услуги автор предлагает рассчитывать на основе четырёх комплексных показателей услуги торговли: 1) качества реализуемых товаров; 2) рациональности ассортимента товаров; 3) культуры обслуживания; 4) условий обслуживания.

Однако в работе показан способ определения лишь одного из четырёх комплексных показателей – рациональности ассортимента товаров. Методика определения остальных показателей услуги торговли автором не раскрыта. Это необходимо было бы сделать по причине того, что на сегодняшний день известны разные методики определения качества и культуры обслуживания. Соответственно определить обобщённый показатель качества услуги торговли по одному показателю нельзя.

Определять относительную стоимость товаров, приобретаемых в сравниваемых магазинах, И.М. Лифиц рекомендует посредством расчёта среднего индекса цен реализуемых товаров для каждого конкурента. Для этого необходимо выявить набор наименований товаров, присутствующих в ассортименте всех исследуемых конкурентов, рассчитать индивидуальный

33

индекс цен по всем наименованиям товаров и в итоге определить средний индекс цен для каждого магазина. Данный расчёт представляется трудоёмким и малооправданным.

Таким образом, предложенная [20] методика нацелена на выявление наиболее конкурентоспособной организации розничной торговли с позиции потребителя. Однако её автором, к сожалению, не описана методика определения количественных значений некоторых показателей, отражающих качество услуги организации розничной торговли, что не позволяет её использовать. Авторы Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк [28] предлагают оценивать так называемую «внешнюю» конкурентоспособность организации розничной торговли. С позиции авторов, внешняя конкурентоспособность компании характеризует отношение к ней покупателя, при её оценке должны быть использованы исключительно адаптированные потребительские показатели.

В[28] для оценки внешней конкурентоспособности предлагается учитывать следующие показатели:

– качество товарного предложения. В данный показатель входит качество самих товаров и качество ассортиментного предложения, определяемое как соответствие предлагаемого ассортимента потребностям покупателей;

– качество процесса обслуживания. Данный показатель включает качество основных услуг организации розничной торговли и общие условия обслуживания.

Врамках данной методики потребителей просят оценить в баллах каждый отдельный показатель конкурентоспособности магазина, далее каждому показателю конкурентоспособности эксперты присваивают определённый вес, после чего вычисляется интегральный показатель конкурентоспособности организации розничной торговли.

Данный подход, на наш взгляд, позволяет оценить конкурентоспособность организации розничной торговли, опираясь на «потребительские» оценки деятельности компаний. Но авторами не предложена модель или формула для расчёта интегрального показателя конкурентоспособности.

Как видим, проблемы оценки конкурентоспособности торговых предприятий остаются недостаточно полно исследованными, несмотря на то,

34

что среди всех видов организаций на долю торговых компаний приходится большая их часть. Существующие методики оценки конкурентоспособности организаций розничной торговли имеют определённые ограничения для применения. Это обусловливает необходимость разработки оригинальной методики, позволяющей количественно оценивать конкурентоспособность организации розничной торговли с позиции покупателей в условиях динамичной внешней среды.

Нам представляется, что порядок оценки конкурентоспособности организации розничной торговли принципиально не будет отличаться от оценки конкурентоспособности организации-производителя товаров. Особенность будет заключаться в том, что потребуется разработка специфичной системы показателей этой оценки.

Для различных условий внешней среды актуальными являются различные факторы, способствующие формированию конкурентных преимуществ, а следовательно, и конкурентоспособности организации. Поэтому, прежде чем разрабатывать методику оценки конкурентоспособности организации розничной торговли, необходимо выявить факторы, которые на неё влияют в современных условиях внешней среды.

В связи с этим далее будут выявлены и оценены факторы конкурентоспособности организаций розничной торговли, в том числе тех, которые функционируют на рынке товаров предварительного выбора.

2 Оценка конкурентоспособности организаций розничной торговли товарами предварительного выбора

2.1 Выявление факторов конкурентоспособности организаций розничной торговли

Анализ научной литературы, посвящённой проблемам формирования и оценки конкурентоспособности организаций любой сферы деятельности

[9, 10, 14, 15, 17, 19, 22, 23, 25, 28, 29, 31, 35, 36] показал, что не существу-

ет единой точки зрения относительно факторов, определяющих конкурентоспособность организации. Очевидно лишь, что факторы конкурентоспо-

35

собности неодинаковы по природе, характеру и степени воздействия. В литературе представлены различные классификации факторов конкурентоспособности организаций. По мнению экономистов А. Оливье, А. Дайна и Р. Урсе [38], уровень конкурентоспособности любой организации определяется следующими группами факторов:

–концепцией товара / услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

–качеством, выражающимся в соответствии товара / услуги высокому уровню качества рыночных лидеров и выявленным путём опросов

исравнительных тестов;

–ценой товара / услуги с возможной её корректировкой;

–финансами как собственными, так и заёмными;

–торговлей с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

–внешней политикой предприятия, позволяющей ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

–предпродажной подготовкой, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по перечисленным группам факторов позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности». Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Другие авторы [23] к ключевым факторам конкурентоспособности компании любой сферы деятельности относят следующие:

–финансовое положение предприятия;

–наличие эффективной технологии производства;

–обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

–способность к ценовому маневрированию;

–наличие эффективной сбытовой сети;

–действенность рекламы и системы связей с общественностью;

–обеспеченность информацией;

–кредитоспособность потребителей компании.

36

Анализ отобранных факторов, по мнению авторов, нацелен на выявление сильных и слабых сторон как анализируемой компании, так и её конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой – использовать свои преимущества и слабости конкурента с выгодой для себя.

По мнению А.Ю. Юданова [24], конкурентоспособность любой организации определяется тремя основными группами факторов:

–ресурсным, то есть физическими затратами ресурсов на предоставление товара;

–ценовым уровнем и динамикой цен на все используемые ресурсы производства и реализации товара;

–внешней среды, то есть экономической политикой государства и степенью её воздействия на рыночного контрагента.

Само предприятие, согласно [24], способно контролировать, прежде всего, ресурсный фактор путём повышения производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства, что, в свою очередь, зависит от политики предприятия по организации НИОКР, накопления основного капитала, маркетинга, профессиональной подготовки и переподготовки кадров. Ценовой уровень на используемые организацией ресурсы может контролироваться лишь частично, в ходе переговоров с их поставщиками. Условия же внешней среды компанией не контролируются, компания лишь адаптирует свою деятельность под них.

В работе [29] предложено всю совокупность факторов конкурентоспособности организации разделить на внутренние и внешние по отношению

кней. Под внешними факторами понимаются, во-первых, меры государственного, экономического и административного воздействия на компанию, во-вторых, основные характеристики рынка, на котором функционирует предприятие, то есть его тип, ёмкость, наличие и возможности конкурентов, обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов, в-третьих, деятельность общественных и негосударственных институтов, политических партий, движений, блоков.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность

компании, были отнесены все потенциальные возможности самого пред-

37

приятия, а именно научно-технический, производственнотехнологический, финансово-экономический, маркетинговый, кадровый потенциал, эффективность рекламы, уровень материально-технического обеспечения, уровень подготовки и разработки производственных процессов, эффективность производственного контроля, уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Связано такое деление, по мнению авторов, с тем, что деятельность любой организации находится под воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта хозяйствования и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении этой задачи.

Таким образом, проведя анализ различных классификаций факторов конкурентоспособности организаций, приходим к выводу, что позиции авторов по данному вопросу во многом сходны. В основном они классифицируют факторы конкурентоспособности организации на внутренние и внешние по отношению к организации (последние в данной работе нами обозначены как «условия внешней среды» и проанализированы в первой главе исследования). Внутренние факторы конкурентоспособности организации в зависимости от области проявления авторы объединяют в группы: «финансовые», «маркетинговые», «производственные», «ресурсные» и др.

Различие состоит лишь в том, что, например, в [14, 23, 38] в качестве факторов конкурентоспособности в основном рассматриваются внутренние показатели, а в [9, 15, 24, 29] – и внутренние, и внешние факторы. С точки зрения системного подхода наиболее полно представлена классификация внутренних факторов конкурентоспособности организации, данная проф. Р.А. Фатхутдиновым [34] (рисунок 4).

Как видно из рисунка 4, внутренние факторы конкурентоспособности организаций он классифицирует по двум признакам: в зависимости от сферы их проявления и в зависимости от времени, требуемого для достижения преимущества, созданного фактором.

38

От сферы проявления фактора		От времени, требуемого для достижения
		преимущества, созданного фактором

Структурные

Управленческие

Долгосрочные

Экономические

Технические

Краткосрочные

Рыночные (товар, цена товара, сбыт, коммуникации, привлекательность организации)

Рисунок 4 – Классификация факторов конкурентоспособности организаций

Содержание факторов конкурентоспособности организаций исходя из сферы их проявления представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Содержание факторов конкурентоспособности организаций, исходя из сферы проявления фактора

	Факторы конкурентоспособности	Содержание факторов конкурентоспособности организаций
	организаций
		Цель и миссия организации
	Структурные	Стратегия организации
		Организационная структура организации
		Информационная и нормативно-методическая база управления
	Управленческие	Компетентность управленческого персонала
		Качество управления организацией
		Эффективность сбытовой деятельности организации
	Экономические	Доходность организации
		Эффективность использования капитала
		Финансовая стабильность организации
		Удельный вес прогрессивного технологического оборудования,
	Технические	его средний возраст
		Применение современных методов учёта и контроля
		Товар (эксклюзивность, патентоспособность конструкции, структу-
		ры, состава товара, его качество, показатели ассортимента товаров)
		Цена товара (цена реализации и эксплуатации)
	Рыночные	Сбыт (эксклюзивность каналов распределения товаров, уровень
		логистики, месторасположение организации)
		Коммуникации (продвижение товаров)
		Привлекательность организации для потребителя (имидж, наличие
		дополнительных и сопутствующих услуг, время обслуживания)
		39

Управление долгосрочными факторами с целью повышения конкурентоспособности организации требует продолжительного времени, а иногда и значительных инвестиций. Например, внесение изменений в технологический процесс производства или увеличение удельного веса прогрессивного технологического оборудования в структуре капитала организации может потребовать дополнительных инвестиций в приобретение, монтаж, обслуживание данного оборудования, переобучение кадров.

Условия же, в которых в настоящее время развивается бизнес, в том числе, и в сфере обращения, отличает высокий уровень динамизма. В связи с этим организациям розничной торговли требуется быстро реагировать на происходящие изменения, а следовательно, адаптироваться к условиям окружающей среды, ужесточающейся конкуренции для поддержания своей конкурентоспособности. Такое возможно обеспечить только при условии эффективного управления факторами, которые обеспечивают получение результата в краткосрочной перспективе, это рыночные факторы, изменение которых не требует таких усилий, как управление долгосрочными факторами. Например, при изменении структуры спроса населения организация торговли должна оперативно вносить изменения в ассортимент товаров – обновлять, расширять, углублять его, заключая договоры с новыми поставщиками товаров для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности. Реагируя на действия конкурента, организация в состоянии достаточно быстро вносить коррективы в ценовую, коммуникативную стратегии, например, предлагать товар со скидкой, более активно рекламировать товар. Это не исключает необходимости управления долгосрочными факторами, очевидно, что обе группы факторов взаимосвязаны. Долгосрочные факторы определяют так называемые рыночные, или «потребительские», факторы, обеспечивающие организации конкурентные преимущества на рынке и способствующие поддержанию или повышению её конкурентоспособности. На рисунке 5 показана взаимосвязь факторов конкурентоспособности организации розничной торговли.

Следует повторить, что в условиях рынка более конкурентоспособной будет та организация розничной торговли, которая лучше конкурентов удовлетворяет спрос целевых потребителей. Очевидно, что для потребите-

40