Бизнес-планирование на предприятии нефтяной и газовой промышленности
..pdfМинистерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный технический университет»
Е.А. Малышев
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Утверждено Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебно-методического пособия
Издательство Пермского государственного технического университета
2011
УДК 665.6:651.012.2(075.8) ББК 65.305.143.2я73
М20
Рецензент
кандидат экономических наук Е.Е. Жуланов (Пермский государственный технический университет)
Малышев, Е.А.
М20 Бизнес-планирование на предприятии нефтяной и газовой промышленности: учеб.-метод. пособие / Е.А. Малышев. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2011. – 44 с.
ISBN 978-5398-00628-5
Представлен порядок разработки бизнес-плана для предприятия нефтяной и газовой промышленности с учетом внешних и внутренних факторов функционирования предприятия и формализован алгоритм расчета экономической эффективности инвестиционных проектов в отрасли. Изложена методика технико-экономи- ческого обоснования планируемых инвестиций на конкретном примере, описаны методы управления предприятием в условиях реализации инвестиционных проектов.
Предназначено для студентов специальностей «Разработка нефтяных и газовых месторождений», «Энергосбережение», «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» при написании курсовых и дипломных работ.
УДК 665.6:651.012.2(075.8) ББК 65.305.143.2я73
ISBN 978-5398-00628-5 |
© ГОУ ВПО |
|
«Пермский государственный |
|
технический университет», 2011 |
2
ОГЛАВЛЕНИЕ |
|
Введение............................................................................................. |
4 |
1. Определение целесообразности реализации бизнес-проекта |
|
на предприятии .................................................................................. |
6 |
1.1. Общие положения................................................................... |
6 |
1.2. Определение инвестиционной стратегии предприятия |
|
с помощью матрицы БКГ .............................................................. |
6 |
2. Обоснование внедрения инвестиционного проекта |
|
на предприятии .................................................................................. |
11 |
2.1. Общие положения................................................................... |
11 |
2.2. Технико-экономическое обоснование реализации |
|
бизнес-проекта на предприятии.................................................... |
11 |
3. Определение точки безубыточности инвестиционного |
|
проекта................................................................................................ |
34 |
3.1. Методы расчета точки безубыточности................................ |
34 |
3.2. Построение графика безубыточности.................................... |
39 |
Заключение......................................................................................... |
42 |
Список литературы............................................................................ |
43 |
3
ВВЕДЕНИЕ
Бизнес-планирование на предприятии – это процесс применения конкретных способов реализации целей долгосрочной стратегии через внедрение инвестиционных проектов на предприятии с целью усиления конкурентного положения предприятия и улучшения его финансового состояния. Предложенная методика организации процесса бизнес-планирования на предприятии позволяет существенно повысить степень успешной реализации инвестиционных проектов. Ни в одной отрасли промышленности текущие планы не имеют такого значения, как в добывающей отрасли и строительстве сооружений в недрах. Это объясняется спецификой геологических исследований, на основе которых строится все последующее технологическое оснащение производства и объектов.
Проявление непредвиденных процессов, обнаружение аномалий геохимического, геофизического, литолого-фациального, тектонического, инженерно-геологического и гидрогеологического характера могут вызвать существенные изменения стратегического плана. Аномалиями геологического профиля являются стратиграфические несогласия, аллохтонные пласты, трещинно-разрывные зоны, зоны дробления, трещинно-карстовые воды, зоны поглощений промывочной жидкости, органогенные (рифовые) постройки, плывуны, просадочные грунты, участки (зоны) интенсивного развития карста, литологическая и фациальная аномалии. Бизнес-планы составляются и контролируются функциональными менеджерами (начальниками партий, отделов, лабораторий, главными специалистами, руководителями проектов и ТЭО). Именно они выполняют, наблюдают и контролируют геологические исследования при различных видах недропользования. При появлении аномальных явлений необходимо пересмотреть бизнес-планы, а возможно, и пересмотреть стратегию фирмы.
В отличие от других отраслей в геологической наряду с балансом состояния дел всегда составляется геологический отчет, в котором содержится геологическая информация обо всех изменениях
4
и, соответственно, о распределении финансовых, трудовых и материальных ресурсов. Геологическая информация выполняет функцию мониторинга и инструмента оценки эффективности стратегии недропользования конкретной фирмы. Целью разработки данной методики является развитие навыков практической работы студентов по управлению процессом реализации инвестиционных проектов на предприятии или в организации. Исходными данными для разработки проекта являются: материалы проектов по ресурсодобывающим дисциплинам; технический проект разработки месторождения; материалы практики и исследований; литературные источники; методические материалы, инструкции и постановления Правительства РФ; законы РФ, Пермской области.
5
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Общие положения
На процесс реализации инвестиционного процесса на предприятии существенное влияние оказывают внешние и внутренние факторы. Основными внешними факторами при определении целесообразности реализации бизнес-проекта на предприятии, т.е. решении вопроса о том, инвестировать или не инвестировать и сколько инвестировать, являются темпы роста рынка и доля предприятия на рынке производимой продукции. Данные показатели определяются с помощью экспертных оценок. Для определения целесообразности внедрения инвестиционного проекта существуют два готовых инструментария: матрица Мак-Кинзи (1), матрица БКГ (Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). По мнению автора, более эффективным инструментом для предприятий нефтяной и газовой отраслей при определении стратегии инвестирования является матрица БКГ.
1.2.Определение инвестиционной стратегии предприятия
спомощью матрицы БКГ
Предлагаемая к применению модель (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) на конкретных предприятиях в условиях реального функционирования рынка. В основе бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка, относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует
6
предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group))
Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
Воснове матрицы БКГ лежат два предположения:
1.Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает
врезультате действия эффекта опыта конкурентное преимущество
вотношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2.Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обнов-
7
ления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Вслучае когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1.«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2.«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3.«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
3.«Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
Видеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В ди-
8
намичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2).
Рис. 2. Сценарии развития предприятия по матрице БКГ
1.«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2.«Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
3.«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке
истановится товаром-«проблемой».
4.«Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
Основные итоговые рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
9
|
|
Таблица 1 |
|
Рекомендации бостонской матрицы |
|
|
|
|
Доля рынка |
Возможные стратегии |
Вид стратегии единицы бизнеса |
Рост |
Инвестирование |
«Звезды», «Проблемы» |
Удерживание |
«Снятие сливок» |
«Дойные коровы» |
Отступление |
Деинвестирование |
«Собаки», «Проблемы» |
Среди достоинств матрицы БКГ прежде всего стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ), определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
10