Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings

2.Индикаторы инновационной деятельности – 2014: сб. стат. – М.: Изд-во НИУ «Высшая школа экономики». 2014. – 472 с.

3.Коваль В.Н. Развитие центров компетенций // Математические машины

исистемы. – 2006. – № 3.

4.Центр компетенций в стратегии развития высокотехнологичного предприятия / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова, М.А. Молодчик, Е.Н. Панарина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 6 (декабрь). – С. 134–138.

5.Партнерства между университетами и реальным сектором экономики: уроки успешного сотрудничества: докл. Еврокомиссии. – 2012.

6.Руководство по созданию и развитию инновационных центров (технологии

изакономерности): докл. (Сколково) // Эксперт РА. – 2012.

7.Тюлин А.Е. Организационно-экономический механизм функционирования отрасли на базе центров компетенции // Качество. Инновации. Образование. – 2013. – № 5.

8.Центры совершенства мультинациональных корпораций // Журнал стратегического менеджмента. – 2002. – № 6.

9.Центры компетенций в основе отраслевого лидерства: исследование

CREST. – 2010.

E.N. Panarina

Perm, Russia

INTEGRATION OF GOVERNMENT, EDUCATION, SCIENCE, BUSINESS WITHIN A STRUCTURE OF HIGH-TECH INDUSTRIAL ENTERPRISE AS AN INTEGRATOR FOR ECONOMIC GROWTH

Emphasis on innovation, science and human capital as the key competitive factors that drive companies to review their organizational and management structure to build innovative systems of 2S (self-development and self-organization) makes the formation of the Competence Centre as a tool for the integration of knowledge (expertise) and the information environment in a flexible analytical system designed and managed by competence and as a prerequisite for economic development and growth. Building a Competence Center put the main task of ensuring the competitiveness and the implementation of innovative strategies for companies.

The analysis of the existing practices of the Competence Centers has shown that as a key technology management system of innovative development of high-tech enterprises it could be identified by subsystems: knowledge management, project management, research and development, partnerships and collaboration (university, government, and business), staff competencies development, corporate university functioning, organizational competences.

Keywords: strategic competency navigation; accelerator of competent staff and organizational development; integration competency center; the core of communications; educational cluster; attractor of innovative subculture; the mechanism of formation of the active agent of management; talent management system; the center of excellence.

61

С.В. Сокерина

г. Пермь, Россия

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО КЛИМАТА КАК ФАКТОРА ЭФФЕКТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Инновационный климат – продукт функционирования организационной культуры инновационного предприятия. Без него не представляется возможным реализация и наращивание инновационного потенциала персонала – ключевого фактора эффективности инновационной деятельности. В статье сформулировано определение инновационного климата, раскрыты особенности формирования инновационного климата на уровне ценностей и корпоративных норм поведения, представлена модель формирования инновационного климата, формирующаяся на 3 уровнях: в деятельности, процессе стимулирования и раскрытия инновационного потенциала персонала.

Ключевые слова: инновационный климат, инновационный потенциал персонала, инновационная культура.

Развитие предприятий, ориентированных на инновации, невозможно без обеспечения определенных условий, позволяющих реализовываться инновационному потенциалу персонала. Е. Завьялова и В. Цыбова отмечают, что инновация, по сути, есть продукт деятельности человека, создаваемый в сознании и реализуемый через действия [4]. Для того чтобы сознание было свободно для новых идей и была возможность для реализации и творческой деятельности, необходимо формирование культуры инноваций, базовым элементом и продуктом функционирования которой является инновационный климат.

Слово «климат» в переводе с греческого означает «наклон солнца». Рассматривая данную дефиницию в разрезе инновационной деятельности компании, сформулируем определение инновационного климата как наличие определенной среды, позволяющей комфортно чувствовать себя и быть эффективным в условиях инновационного развития организации. С точки зрения управления инновационным процессом инновационный климат служит наклонным вектором в управлении инновациями, находящемся в инновационном пространстве. Уместно, на наш взгляд, уточнение, что под комфортностью в данном случае подразумевается возможность реализации и наращивания инновационного потенциала каждого отдельно взятого сотрудника, приносящая последнему в конечном итоге удовлетворение от самореализации и профессионального развития.

Тема инновационного климата достаточно часто рассматривается учеными, однако в большей степени она касается создания внешнего инновационного климата, обусловленного внешними факторами инновационной активности компании. На наш взгляд, целесообразно говорить не только о состоянии внешней среды, но и внутренних факторах, определяющих условия для инновационной активности организации и заключающихся в возможности создавать новации и потреблять их

62

результаты. Именно эти факторы и будут создавать предпосылки для инновационной активности персонала и готовности последнего к самореализации в инновационной деятельности.

Для того чтобы создать инновационный климат, важно создать инновационную среду. Российские исследователи достаточно часто говорят об инструментах и факторах формирования инновационной среды. Их подходы отличаются многообразием. Важными, на наш взгляд, при формировании модели инновационного климата являются мнения экспертов относительно составляющих компонентов инновационной среды.

Ю.В. Бабанова и В.П. Горшенин выделяют факторы, влияющие на инновационную деятельность организации и являющиеся необходимым условием для этапа становления инновационной деятельности, а именно [1]:

–построение сети внешних и внутренних коммуникаций, обеспечивающих восприимчивость организации к информации о новшествах;

–наличие системы управления знаниями и анализа передового опыта;

–системы мотивации сотрудников, ориентированных на новые идеи;

–уровень самоактуализации сотрудников;

–готовность сотрудников включать новшества в свой бизнес-процесс;

–обновляемость информационных коммуникационных технологий и методов;

–лояльность сотрудников;

–система обучения персонала и ориентация руководства на развитие инновационной деятельности;

–система ценностей организации, ориентированная на инновационную деятельность.

По мнению К.А. Лега, к показателям инновативности персонала, которые являются базовым ориентиром в процессе управления инновационным потенциалом персонала (далее – ИПП), относятся [5]:

–генерирование новых идей;

–владение информацией об отраслевых НИОКР и участие в них;

–состояние образования и самообразования сотрудников;

–уровень профессиональных знаний и навыков, повышение квалификации;

–готовность к преодолению препятствий и работе в команде;

–стрессоустойчивость;

–готовность к принятию решений и ответственность за результаты работы;

–работа с информацией и обмен знаниями;

–участие во внедрении инноваций;

–профессиональный рост и опыт;

–ценности компании для сотрудников;

–карьерный рост и его соотнесенность с процветанием компании;

–формирование базы знаний компании.

В.П. Горшенин отмечает важность нематериальных стимулов в управлении ИПП, например: возможностей для личного роста и развития, наращивания духовных ценностей, развития причастности и вовлеченности, умения работать в проектной команде, процесса самовыражения и самореализации изобретателей, генераторов идей, новаторов и пр. [2].

63

В организации, создающей инновационную культуру, реализуются ценности инновационной организации: командное творчество, новаторство на каждом рабочем месте, рост ответственности, взаимное доверие, открытые каналы коммуникаций, горизонтальное общение, готовность изменять свои убеждения и поведение, право на ошибку, саморазвитие [3]. Значимость имеют доверие к руководителям и возможность влиять на принятие решений, вознаграждение процесса проб и ошибок, наличие временного ресурса, наличие мероприятий, подобных мозговому штурму и ярмаркам научных идей [8]. Персонал должен чувствовать безопасность, которая является важной составляющей инновационного климата [10]. Западные бизнес-эксперты настаивают на принятии ошибок как части процесса: быть восприимчивым к новым бизнес-идеям – значит быть восприимчивым и к ошибкам [8–10]. Важными, с их точки зрения, являются атмосфера свободы и ответственности, найм и удержание творческих сотрудников, обучение на своих ошибках, создание атмосферы психологической безопасности, усиление междисциплинарных связей (инновации – командный вид спорта), подчеркивание важности инноваций, изменение культурных ценностей, создание новых моделей поведения, создание атмосферы поддержания новых культурных ценностей и сформированного поведения [7].

И.А. Эсаулова считает, основываясь на опыте компаний-лидеров, что успех управления ИПП основан на создании всеобъемлющей инновационной среды [6]. На наш взгляд, для формирования инновационной среды важным является создание атмосферы творчества, рационализаторства и наличие возможности проведения экспериментов и проб.

Поддерживая мнения экспертов, мы считаем, что для создания инновационного климата внутри компании важную роль играют внутрикорпоративные коммуникации, которые могут быть рассмотрены на уровне корпоративных ценностей и правил корпоративного поведения, должных к проявлению на всех уровнях и должностных позициях:

1) на уровне ценностей:

–инновативность (инновационная активность организации и персонала, поддержка руководства в вопросах внедрения новаций, инновационная восприимчивость, готовность к созданию и участию в инновациях);

–развитие (заинтересованность в развитии организации, в собственном развитии и самосовершенствовании);

–изменения (лояльность к переменам и интерес к ним, готовность занять активную позицию);

2) на уровне правил корпоративного поведения:

–доверие и уважение (к предложениям и новациям, идеям и стремлениям коллег, радость за успех коллег);

–ответственность (за свою деятельность, улучшение ее качества посредством внесения предложений по улучшению бизнес-процессов, результативность инноваций);

–лидерство в профессии (стремление к развитию профессиональных и личностных компетенций, инновационная активность в профессиональной сфере, стремление к достижению большего профессионального результата);

64

– эффективные коммуникации (поддержка в трудовой деятельности, ориентация коммуникаций на достижение результативности, создание развивающей среды, позволяющей достигать синергетического эффекта, отношение к достижениям сотрудников как к общим достижениям).

Синтезируя вышеизложенные концепции, мы считаем, что формирование инновационного климата затрагивает следующие уровни своего развития (рисунок).

Рис. Модель формирования инновационного климата

Исходя из предложенного нами концепта инновационный климат, позволяющий реализовать процесс активизации инновационного потенциала персонала, формируется в единстве деятельности, стимулирования и в процессе раскрытия потенциала (таблица).

Уровни формирования инновационного климата

	Деятельностный уровень		Стимулирующий уровень	Инновативный уровень
			(зона направления процесса
	(зона развития)			(зона раскрытия потенциала)
			и его поддержки)
	Формирование	деятельностно-	Формирование стимулов, позво-	Формирование атмосферы,	по-
	го поля, позволяющего вовле-		ляющих стимулировать процесс	зволяющей раскрываться	по-
	кать персонал	в инновацион-	инновационной деятельности	тенциалу, достигать синергети-
	ный процесс			ческого эффекта и выходить на
				новый уровень инновационных
				достижений

Механизмами процесса формирования инновационного климата на уровне деятельности, представляющем зону развития, в том числе профессиональных компетенций, являются работа в проектных группах, участие в НИОКР, участие во внедрении нововведений, обеспечение принятия внешних информационных потоков и допуск к информации, процесс получения новых знаний и повышения квалификации, усиление профессиональных компетенций.

Механизмами процесса формирования инновационного климата на уровне стимулирования, обеспечивающего направление процесса и его поддержку, по нашему мнению, могут считаться истинная, подтверждаемая делами заинтересован-

65

ность руководства компании в формировании инновационной культуры и инновационная активность организации, стиль управления (включая установление доверительных партнерских взаимоотношений), сеть внутренних коммуникаций по горизонтали и вертикали, система профессионального и карьерного роста, система внутренних ценностей и мотивов сотрудника, развивающая и поддерживающая среда, внутренняя готовность к инновативному процессу (к преодолению препятствий, к принятию решений и ответственности, к включению новшеств в свой бизнеспроцесс, к совместной деятельности).

Большое значение имеет зона реализации инновационного потенциала персонала, обеспечивающая инновативный уровень, действующими механизмами которой являются:

–лидерство (не только в процессе управления процессом, но и в инновационной деятельности);

–эмоциональный интеллект (позитивный настрой, стимулирующий желание быть в атмосфере инновационности, эпизоды успеха);

–интеллектуальная синергия (генерирование новых идей, наличие синергетического результата от командной деятельности);

–предоставление временного ресурса (в том числе изыскиваемого самими сотрудниками для инновационной деятельности);

–создание экологичного пространства, позволяющего чувствовать безопасность в инновациях (включая право на ошибку);

–создание командного духа, ориентированного на результат и рождение новых идей;

–создание атмосферы этичности в отношении к коллегам.

Таким образом, создание инновационного климата подразумевает разработку комплекса системных взаимопроникающих компонентов и формирование эффективно действующего пространства, позволяющего создать атмосферу инновативности на 3 уровнях: в деятельности, процессе стимулирования и раскрытия потенциала. Только в их соединении возможно достижение синергетического эффекта, обеспечивающего максимальную реализацию индивидуальных инновационных потенциалов в данный промежуток времени. Важно то, что состояние инновационного климата оказывает серьезное влияние на инновационный потенциал и возможность его реализации, а соответственно, и на эффективность инновационной деятельности организации.

Список литературы

1.Бабанова Ю.В., Горшенин В.П. Метод оценки инновационной деятельности организации // Вестник ЮУрГУ. Управление инвестициями и инновационной дея-

тельностью. – 2012. – № 22. – С. 42–45.

2.Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпорации: автореф. дис. … д-ра экон. наук: специальность 08.00.05. – Челябинск, 2006. – 42 с.

3.Дорофеева Л.И. Формирование инновационной культуры организации // Известия Саратов. ун-та. Экономика. Управление. Право. – 2010. – Т. 10, вып. 1. –

С. 45–51.

66

4.Завьялова Е., Цыбова В. Управление человеческими ресурсами в инновационно активных компаниях // Кадровик. – 2013. – № 11. – С. 79–86.

5.Лега К.А. Формирование механизма управления инновационным потенциалом персонала: автореф. дис. … канд. экон. наук: специальность 08.00.05. – Челя-

бинск, 2008. – 24 с.

6.Эсаулова И.А. Управление инновационным потенциалом персонала: поведенческий подход // Управленец. – 2015. – № 4 (56). – С. 68–74.

7.Focusing on organizational changes [Электронный ресурс]. – URL: http: //www.saylor.org/site/textbooks/Focusing % 20on % 20Organizational % 20Change.pdf (дата обращения: 10.09.2015).

8.Levit А. 4 Ways to build a culture of innovation [Электронный ресурс]. – URL: https: //www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/4-ways-to-build- a-culture-of-innovation (дата обращения: 12.09.2015).

9.Characteristics of innovative organizations source [Электронный ресурс] // Boundless Management. Boundless. – 2015. – 21 Jul. – URL: https: //www.bound- less.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/organizational-culture- and-innovation-4/adapting-and-innovating-36/characteristics-of-innovative-organizations- 199-1048 (дата обращения: 08.10.2015).

10.Rao J., Weintraub J. How innovative is your company’s culture? [Электронный ресурс]. – URL: http: //panopticinsight.com/wp-content/uploads/2014/05/Rao-Wein- traub-innov-culture.pdf (дата обращения: 08.10.2015).

S.V. Sokerina

Perm, Russia

FORMATION OF THE INNOVATIVE CLIMATE AS A FACTOR

OF THE ENERPRISE’S INNOVATIVE ACTIVITY

Abstract Innovative climate is the product of the organizational culture’s functioning of the innovative enterprise. The key factor of the innovative activity, that is the realization and capacity development of the staff, is impossible without the innovative climate. The article states the definition of the innovative climate, describes specific features of the innovative climate’s formation on the level of values and enterprise behavior, shows the model of innovative climate formation, which is based on 3 levels: in the activity, during the process of stimulation and reveal the innovative potential of the staff.

Keywords: innovative climate, innovative potential of the staff, innovative culture.

67

3. ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ СУБЪЕКТОВ РАЗВИТИЯ

(INNOVATION COMPETENCY FORMATION TECHNOLOGY

FOR AGENT OF DEVELOPMENT)

Н.Б. Акатов, М.М. Кустова, В.Л. Попов

г. Пермь, Россия

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ПОДГОТОВКА ЛИДЕРОВ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ: ПОДХОДЫ, ПРОЦЕССЫ, ТЕХНОЛОГИИ

Приводятся методологические основы формирования и реализации проект- но-ориентированных программ подготовки. Выделены отличительные признаки проектно-ориентированой программы подготовки, совокупность условий, задающих контекст деятельности в рамках нее, структурные компоненты деятельности, концептуальная модель, методология организации программы.

Ключевые слова: проектно-ориентированная подготовка, лидеры инновационного развития, технология развития компетенций, показатели результативности подготовки.

Основные показатели развития Российской Федерации определены базовым стратегическим документом «Инновационная Россия – 2020» [1]. В соответствии с его содержанием экономика страны должна перейти из категории сырьевых экономик в категорию инновационных. Крупные компании, следуя основным принципам базового документа, разрабатывают свои стратегические планы. Для достижения целей стратегии разрабатываются наборы стратегических инициатив. Набор инициатив является основой для формирования портфеля проектов конкретной компании, а ключевые показатели эффективности и ключевые вехи проектов и программ, как правило, включаются в систему мотивации и оценки результативности деятельности соответствующих руководителей верхнего и среднего уровня управления. Для реализации этого глобального процесса требуется проектно-ориентиро- ванная подготовка персонала.

Проектно-ориентированные программы подготовки управленческих кадров отличаются тем, что слушатели получают не только необходимые компетенции, но выполняют и внедряют конкретные программы инновационного развития компаний, которые являются инициаторами их обучения. Можно выделить две группы проектно-ориентированных образовательных программ:

68

–программы профессиональной переподготовки, среди них Президентские программы и программы «Мастер делового администрирования»;

–краткосрочные программы повышения квалификации, реализуемые, как правило, в формате семинаров-тренингов.

Подход «Проектирование проектно-ориентированной программы» реализуется с целью выработки согласованной с направляющими организациями логики подготовки, отвечающей требованиям результативности, интенсивности и скорости работы руководителя с реальным проектом.

Проблема эффективности управления и смещения ее акцента в область инновационной деятельности предъявляет особые требования к управленческой подготовке, одним из которых выступает ее результативность. Сегодня сложились предпосылки активного спроса на соответствующие образовательные технологии. В этой связи технология проектно-ориентированной подготовки представляется как одна из перспективных.

Проектирование проектно-ориентированных программ подготовки опирается на теоретико-методологические основы, которые представляют собой наиболее общие аспекты организации и управления, задающие основу для разработки и детального проектирования всех процессов, а также на нормативные требования. В качестве теоретико-методологических основ мы выделяем:

1. Понимание сущности проектно-ориентированной подготовки и ее роли в задачах экономического развития региона.

Проектно-ориентированная подготовка – это образовательная деятель-

ность, в которой доминирующей технологией развития компетенций выступает процесс работы менеджера над реальным проектом, а основным критерием результативности выступают результаты, связанные с реализацией проекта. При этом под реальным проектом здесь понимается проект развития конкретной компании, результативность которого имеет высокую степень важности в ее деятельности. Поэтому проектно-ориентированная подготовка явилась основной для реализации плана подготовки руководителей для организаций народного хозяйства РФ как «один из инструментов построения инновационной экономики региона» [2]. Позиционирование проектно-ориентированной программы подготовки Пермского национального исследовательского политехнического универ-

ситета (ПНИПУ) как центра инициирования и продвижения лучшей практики управления инновациями полностью согласуется с обозначенным видением и опирается на ресурсы уже созданного научно-исследовательского центра (НИЦ) «Управление инновациями», проектное управление как ключевую управленческую технологию изменений и поддержку предприятий Пермского края. Такой подход к пониманию проектно-ориентированной подготовки определяет систему показателей результативности программы, которая выступает ключевым ориентиром управленческих решений относительно ее осуществления и согласования действий заинтересованных сторон.

В табл. 1 представлены ключевые характеристики проектно-ориентированной программы подготовки, являющиеся ее отличительными признаками и составляющие основу для проектирования программ.

69

Таблица 1 Ключевые характеристики проектно-ориентированных программ подготовки

	№	Характеристики	Комментарии
	п/п
	1	Приоритет	Стратегия предприятия. Цели проекта, включенного
			в стратегический портфель развития организации
	2	Модель деятельности	Стратегическое партнерство сторон и мотивация участ-
			ников на достижение целей проекта
	3	Ключевой подход развития ком-	Обучение действием
		петенций
	4	Результат	Успешно завершенный проект
	5	Точка контроля результата	Направляющая организация
	6	Участник программы	Руководитель проекта (лидер)
	7	Основные отношения в рамках	Экспертные, консультационное сопровождение, коучинг,
		подготовки	обучение
	8	Ключевые процессы подготовки	Скоординированы по жизненному циклу проекта

2. Совокупность условий, в которых реализуются программы.

Совокупность условий задает контекст всех видов деятельности в рамках программы. В качестве основных, определяющих результативность программы должны быть конкретизированы:

–ответственность лидера проекта – руководителя реального проекта конкретной организации, участвующего в программе подготовки;

–мотивация руководителя проекта на достижение – результативное завер-

шение проекта;

–развитость культуры проектного управления в организации – направляю-

щей руководителя проекта для подготовки;

–сотрудничество (партнерство) сторон, вовлеченных в программу подго-

товки – ключевое условие достижения совместного синергетического результата;

–модель руководителя проекта, конкретизированная в виде стандарта компетентности – роль эталона и измерительной системы;

–система показателей программы подготовки, отражающая результативность развития компетенций руководителя проекта через результаты реального проекта.

3. Структура проектно-ориентированной программы подготовки.

В качестве структурных компонентов деятельности рассматриваются стороны, заинтересованные в результатах подготовки и взаимодействующие друг с другом в рамках проектирования, осуществления и управления программой. Для про- ектно-ориентированной подготовки в рамках Президентской программы основными заинтересованными сторонами выступают власть, представленная региональной комиссией по организации подготовки управленческих кадров, организация, направляющая руководителей проектов для подготовки, руководитель проекта и образовательное учреждение. Для повышения результативности программы к регулярному взаимодействию привлекаются организации со специфическими функциями, необходимые для успешного завершения проекта, например: информационные центры, консалтинговые компании, кадровые агентства и др.

70