из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

На втором этапе создания кадровой службы в библиотеке к работе привлекается менеджер по кадрам, что позволит:

организовать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития библиотеки и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования сотрудников;

составить и оформить трудовые договоры (контракты), вести личные дела сотрудников и другую кадровую документацию;

разрешать трудовые споры и конфликты;

осуществлять документальное оформление правил корпоративной культуры и доводит их до сотрудников на уровне понимания.

Менеджер по кадрам должен иметь высшее образование, опыт работы в составе службы управления персоналом. Знать трудовое законодательство,

кадровое делопроизводство, процедуры по найму и переводу сотрудников на другие должности, стандарты по разработке и актуализации кадровой управленческой документации и уметь их применять.

На третьем этапе создания кадровой службы в библиотеке к работе привлекается менеджер по развитию персонала. Он планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в библиотеке.

Менеджер по развитию персонала должен знать методику библиотечно-библиографической информационной работы, требования современного общества и пользователя к библиотеке и библиотекарям,

основы педагогики, методики преподавания специальных дисциплин,

обладать организаторскими способностями, владеть методикой анализа и прогноза, изучать опыт других библиотек России и зарубежья.

Его основными задачи являются:

анализ потребности в обучении для разработки новых программ или модификации существующих;

разработка и проведение семинаров, тренингов, мастер-классов и др.;

111

разработка процедур тестирования и оценки обучающихся сотрудников;

оценка эффективности программ развития и работы самих лекторов;

разработка процедур, использующих индивидуальное обучение,

обучение в коллективе, презентации, конференции, обучение на рабочем месте и т.д.;

готовит бюджет на обучение подразделения или всей библиотеки.

Менеджер по развитию персонала библиотеки оценивает профессиональный уровень сотрудников библиотеки, разрабатывает цели и задачи курсов и тренингов, разрабатывает процедуры оценки тренинга,

разрабатывает программы обучения, редактирует обучающие материалы,

выявляет потребности в обучении, изучает рыночные цены на обучение,

ориентирует новых сотрудников в библиотеке, готовит аудио-, видео- и

раздаточные вспомогательные материалы, составляет расписания обучающих мероприятий.

На четвертом этапе создания кадровой службы в библиотеке к

работе привлекается менеджер по мотивации персонала библиотеки. Его основными задачами будет:

создание внутрибиблиотечных документов, регламентирующих систему формирования мотивации;

разработка комплексной системы мотивации персонала в соответствии с целями библиотеки на стратегическом, тактическом и оперативном уровне управления персоналом библиотеки;

практическая реализация разных методов мотивации персонала;

определение потребностей персонала библиотеки.

Менеджер по мотивации персонала должен знать:

взаимосвязь между потребностями, мотивами, мотивацией и поведением сотрудников библиотеки;

правила формирования взаимосвязанной системы мотивов

сотрудников;

112

способы применение и сравнительную эффективность различных типов стимулирования;

виды и механизмы управленческого влияния;

анализ личной мотивации и факторов ее реализации по видам деятельности, типовые сценарии реализации мотиваций.

В зависимости от типа и вида, численного состава сотрудников библиотеки, ее организационной структуры определяется количество штатных единиц в службе управления персоналом. При этом возможно совмещение обязанностей по нескольким должностям одним или двумя сотрудниками, но независимо от численности сотрудников кадровой службы все этапы ее развития должны быть пройдены.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом библиотеки. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: тип и вид библиотеки, общая численность сотрудников, наличие филиалов; структурный состав ее сотрудников

(наличие различных категорий специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых кадровых задач (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения) и т.п.

Расчет численности сотрудников службы управления персоналом осуществляется различными методами: экономико-математическими,

сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания.

Российские кадровые службы, в основном, ориентируются на норматив

– 100 человек на одного специалиста по кадрам. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется руководителем и особенностями библиотеки, в

частности наличием стратегии управления в целом. Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от

113

уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы, по степени воздействия на кадровые процессы.

Сравнительно низкая организующая роль кадровых служб до недавнего времени объясняется тем, что занятые в них работники не обладали достаточными знаниями в области теории и практики работы с кадрами,

научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства. Согласно квалификационным требованиям, сотрудники кадровых служб, независимо от должности, должны быть проводниками кадровой и социальной политик библиотеки, социальными лидерами коллектива, его нравственным эталоном; иметь высокие моральные качества, выраженную направленность на работу с людьми, опыт кадровой и руководящей работы, развитые познавательные, организаторские, коммуникативные способности. Кроме того, чтобы кадровая служба библиотеки смогла квалифицированно решать стоящие перед ними задачи, сотрудникам этого подразделения необходимо получение второго высшего образования или переподготовка на курсах переквалификации при вузах по специальности «Управление персоналом».

Кроме того, работа кадровых служб библиотеки будет более эффективной, если они будут взаимодействовать с Центрами образовательного консалтинга (центрами карьеры), образованными при библиотечно-информационных факультетах. Создание таких центров позволит:

определить потребности конкретной библиотеки в молодых перспективных специалистах;

предоставить студентам и выпускникам библиотечно-

информационных факультетов возможность определить направление и тип построения карьерного пути, выявление должностных позиции, на которых они будут наиболее успешны;

трудоустроить выпускников в библиотеки;

114

осуществлять мониторинг карьерного роста выпускника и кадрового состава библиотек.

Методика функционирования такого центра апробирована в Белгородском государственном институте культуры и искусств, где создан центр карьеры выпускника при Библиотечно-информационном факультете.

Совместная деятельность кадровых служб библиотек и консалтинговых центров при библиотечно-информационных факультетах позволит:

Библиотекам	Библиотечно-	Студентам
	информационным
	факультетам
пополнять кадровый резерв	апробировать новую форму	ознакомиться с
молодыми специалистами	содействия трудоустройству	требованиями,
	выпускников	предъявляемыми к
		сотрудникам
получить возможность	повысить показатели	получить возможность
дополнительной рекламы	трудоустроенности	оценить и раскрыть свой
	выпускников по	профессиональный
	специальности	потенциал
уменьшить расходы,	получить информацию о	определиться в
связанные с поиском и	востребованности рынком	необходимости и
дополнительным обучением	труда категорий выпускников	направлении
новых специалистов	в разрезе специальностей	дополнительного
		профессионального
		образования
получить возможность	получить информацию о	ознакомиться с наличием
оценить профессиональный	потенциальных абитуриентах	вакансий
потенциал будущего	(сотрудники библиотек, не
сотрудника (прохождение	имеющие библиотечного
практики)	образования)

Четко продуманная и хорошо спланированная работа кадровой службы ОУНБ на сегодняшний день включает в себя семь ведущих направлений деятельности (см. рис. 13), реализация которых сформирует эффективную систему кадрового менеджмента в ОУНБ.

115

Направления деятельности кадровой службы ОУНБ

Формирование

корп. культуры

Мотивация

персонала

Мониторинг

деятельности

ДОУ

Оценка

персонала

Развитие

персонала

Рекрутинг

Поддержание социальнопсихологического климата

Установление норм поведения

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Описание рабочего места

Анализ деятельности

Кадровое делопроизводство Регламентация деятельности

Оценка профессионально важных

качеств Аттестация

Профессиональное обучение

Ротация

Адаптация Подбор персонала

Рис. 13. Направления деятельности кадровой службы библиотеки

Важным, на наш взгляд, является то, что кадровая служба как структурное подразделение возникает, функционирует и развивается только в тех библиотеках, которые ориентированы на повышение эффективности деятельности (наличие конкурентной среды) и имеют четкие критерии оценки этой деятельности. Возможность возникать и развиваться появляется там и тогда, когда встает проблема дефицита ресурсов, что обусловливает необходимость их поиска, рационального использования и развития.

Вопрос об эффективности кадрового менеджмента является в научном плане дискуссионным. В современной литературе по управлению под эффективностью управленческой деятельности понимается соотношение результатов деятельности и целей деятельности:

116

ЭФ = Р / Ц

где Р – результат; Ц – цель.

Результат обычно определяется как разница между двумя состояниями объекта управления: до начала управленческого воздействия и после его окончания. Формула эффективности в таком случае будет выглядеть так:

ЭФ = СО2 – СО1 / Ц,

где СО1 – состояние объекта до начала управленческого воздействия;

СО2 – состояние объекта после управленческого воздействия; Ц – цель управленческого воздействия [172, С.45].

Действительно, логика подсказывает, что для выявления критериев эффективности (критерий как мерило, эталон, высший уровень развития предмета или явления) нужно исходить из его целей, так как они определяют содержание критериев. В целях формируется представление о желаемом результате. Поэтому эффективность и определяется через соотношение цели и результата. В связи с этим правомерно говорить, каковы цели – таковы и критерии эффективности управленческой деятельности.

На практике существует два подхода к оценке эффективности кадровой работы: экономический и социальный.

Оценка кадровой работы на основе экономического подхода является доминирующей и понимается как соотношение результата к затратам. Среди сторонников экономического подхода единодушия по поводу определения критериев эффективности кадрового менеджмента нет: одни считают, что главными критериями эффективности являются конечные результаты производства (показатели – прибыль, затраты на одного работающего, уровень рентабельности) [39], другие уверены, что критериальные показатели эффективности кадровой работы должны отражать результативность и сложность живого труда (показатели – производительность труда, общий фонд оплаты труда, темпы роста производительности труда и заработной платы) [100].

117

На наш взгляд, критика экономического подхода может базироваться на том, что экономическая формула эффективности грешит большими искажениями. Полученные результаты в кадровой работе не всегда могут быть оценены в количественных показателях (например, развитие персонала);

между вложением средств в реализацию функций кадрового менеджмента и периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств,

существует значительный промежуток времени. Наконец, такой подход явно неприемлем в организациях социального значения (библиотеках, музеях,

театрах и т.д.).

Сторонники социального подхода к определению эффективности кадровой работы считают, что результатом приоритетно должно выступать качество трудовой жизни персонала, которое выражается через следующие показатели: объем и содержание труда, условия труда, удовлетворенность работой в организации, морально-психологический климат в коллективе,

участие в делах организации, перспективы профессионального роста, оплата и стимулирование труда, социальные программы и т.д.

В определении результативности библиотечного кадрового менеджмента необходимо исходить из сочетания его экономических и социальных результатов. Следует помнить о том, что «экономические и социальные результаты процесса внутренне однокачественны,

взаимообусловлены. Экономический результат всегда социально значим, а

любые «чисто» социальные процессы проявляются через экономический эффект» [172, C. 43].

Справедливо замечено, что «планирование экономического эффекта без учета социальных последствий приводит к безрадостным результатам.

Акцентирование внимания на социальном эффекте лишает его экономической базы, и прогнозирование социального эффекта оказывается неверным» [77].

Критерии эффективности библиотечного кадрового менеджмента должны быть увязаны с миссией и целями библиотеки, а результат эффективности кадровой работы может определяться через анализ объектов,

118

субъектов, управленческой деятельности и кадровой документации

библиотеки (см. рис.14).

Анализ субъектов

-Управленческая компетентность руководителей библиотеки

-Потребность в повышении квалификации руководителей

Анализ объектов

-Состояние человеческих ресурсов библиотеки

-Эффективность и структура взаимодействия

-Социально-психологический климат

Анализ работы библиотеки

-Стратегия и задачи развития

-Структура и численность персонала

-Условия труда и трудовые отношения

Анализ кадровой документации

-Соответствие нормативам

-Состояние кадровой документации

Информация о кадровом потенциале библиотеки: управленческом, квалификационном и инновационном

Четкое представление о структуре и характере производственного взаимодействия между отделами и сотрудниками

Оценка эффективности процессами управления человеческими ресурсами и степени соответствия кадровых технологий задачам развития библиотеки

Рекомендации по оптимизации работы с персоналом и кадровой службы библиотеки

Рис. 14. Оценка эффективности библиотечного кадрового менеджмента

Проблемы измерения результатов кадрового менеджмента сложны и разработаны недостаточно. Сложность проблемы заключается в том, что результаты кадрового менеджмента проявляются не в прямой и очевидной форме – в виде прибыли и дохода, а опосредованно – через рост производительности труда, снижение текучести кадров, улучшения морально-

психологического климата.

Повышение эффективности библиотечного кадрового менеджмента,

как части системы библиотечного менеджмента приведет к повышению эффективности управления всей организационной системы библиотеки.

Результаты исследования, проводившегося на базе областных универсальных научных библиотек ЦФО РФ, свидетельствуют о периферийной роли библиотечного кадрового менеджмента в управленческом «ядре» библиотек. Объясняется данная ситуация

119

разделением кадровых полномочий между руководителями и заведующими отделами библиотек, несовершенством применяемых кадровых технологий в библиотеках, нескоординированностью кадровых функций, низким статусом и полной зависимостью кадровых служб от решений руководителей библиотек. В структуре половины ОУНБ ЦФО РФ существует кадровая служба, однако ее наличие не гарантирует отсутствия кадровых проблем в библиотеке, в связи с этим можно сделать вывод, что работа кадровых служб в данных библиотеках строится не совсем верно. В связи с этим в работе была представлена идеальная модель кадровой службы ОУНБ.

Внедрению кадрового менеджмента в практику работы библиотек способствуют:

признание человеческого фактора в роли ключевого в развитии

библиотек;

формирование системы непрерывного профессионального развития персонала библиотек;

содействие карьерному росту сотрудников библиотек;

повышение организационной культуры библиотек, развитие корпоративной культуры персонала.

Исследование подтверждает необходимость создания на базе областных универсальных научных библиотек новой модели кадровой службы. Создание в структуре областных универсальных научных библиотек новой модели кадровой службы поможет привести сложные, динамичные процессы, возникающие в управленческой кадровой деятельности, в

логическую стройную систему. В зависимости от численного состава сотрудников библиотеки, ее организационной структуры будет зависеть количество штатных единиц в кадровой службе. Но независимо от перечисленных особенностей все четыре должности будут реализованы, и

возможно, что совмещать их будет один или два человека.

120