из электронной библиотеки / 888225988252089.pdf

51

Идея выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителей прослеживается практически у всех авторов, обсуждающих вопросы внутреннего маркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группа сотрудников, отдел и т.д.) выполняет одновременно функции и внутреннего поставщика, и внутреннего потребителя.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс (4 «Р» - product, price, place, promotion).

Внутренниймаркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1.Продукт – это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает в себя следующие элементы:

отбор подходящего персонала; эффективное внутреннее обучение;

правильное распределение полномочий и обязанностей; создание условий работы в команде.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом(работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.

2.Цена внутреннего продукта – это альтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора.Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности им факторов, определяющих различные аспекты мотивации, например, такие, как способ формирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т.д.

3.Место(способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различных отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города).

52

4. Продвижение внутреннего продукта – это формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций прочих элементов внутреннего PR.

Процесс внутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью внутреннего маркетинга на стратегическом уровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала. Эта цель достигается с помощью следующих инструментов:

методы, направленные на мотивацию персонала и децентрализацию процесса принятия решений;

кадровая политика, включающая в себя подбор персонала, разработку должностных инструкций, системы оплаты труда и др.;

внутреннее обучение персонала; планирование и контроль процесса указания услуг.

Целью внутреннего маркетинга на тактическом уровне является организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал и основанных на следующих принципах:

персонал – это первый рынок услуг компании; сотрудники должны понимать, почему от них ожидают определенного

поведения в определенной ситуации при оказании услуг; сотрудники должны признавать правильными все действия компании,

между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;

услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;

внутренние информационные каналы должны эффективно работать. Резюме Анализируя различные подходы к внутреннему маркетингу, можно

выделить следующие его особенности:

1.Внутренний маркетинг рассматривается одновременно как инструменту правления контактным персоналом и как инструмент управления качеством услуг.

2.Организация в концепции внутреннего маркетинга рассматривается как квази-рынок, на котором функционируют внутренние потребители и внутренние поставщики.

3.Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование удовлетворенности внутренних клиентов услугами внутренних поставщиков.

53

4.Внутренний маркетинг связан с планированием и принятием решений, т.е. должен внедряться как управленческий процесс фирмы в увязке с его целями, стратегией и отдельными мероприятиями.

5.Сущность внутреннего маркетинга имеет социальный характер, который проявляется в следующем:

во-первых, в том, что внутренний маркетинг не ограничивается только экономическим обменом (труд – зарплата), несмотря на то, что размер зарплаты является существенным условием для большинства работников, важное значение имеют различные социальные блага, которые организация готова предложить своим работникам – детские сады, страхование жизни, пенсионное обеспечение, доставка до места работы и прочие условия;

во-вторых, социальная сущность внутреннего маркетинга заключается в идее «управленческой человекочуткости», суть которой состоит в развитии руководством благоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.

Лекция 7. Маркетинговый подход к управлению персоналом фирмы

Уже привычными задачами службы управления персоналом любой (малой, средней, крупной по численности сотрудников) компании являются подбор и прием работников, оценка и аттестация персонала, организация обучения и развитие карьеры, выработка политики в области управления персоналом и обеспечение дисциплины, организация кадрового делопроизводства и проведение корпоративных мероприятий, увольнение и другие. Разница заключается только в глубине проработки задачи (выполнения функций, требуемых и получаемых результатов) и охвате: в небольшой компании всем этим занимается один менеджер по персоналу, имеющий знания и опыт работы во всех направлениях, а в крупной — несколько подразделений, специализирующихся в определенной области. Но не следует забывать и о маркетинге в области управления персоналом, который необходим для эффективной деятельности компании. Данное направление можно рассматривать, как:

1) управленческую деятельность, направленную на определение потребности в персонале и закрытие вакансий;

2)планирование и оптимизацию всех видов деятельности персонала в компании;

3)выявление факторов внешнего и внутреннего рынка, влияющих на конкретную вакансию, вероятность и скорость ее заполнения и условия, на которых будет принят кандидат.

Если рассматривать маркетинг в области управления персоналом как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей компании, то знание HR-специалистами и руководителями подразделений основ маркетинга в области управления персоналом является необходимым условием эффективного функционирования любой компании. Данное направление непосредственно связано с такими понятиями, как

54

«потребность», «запрос», «обмен», «рынок», «спрос», «товар», «сделка», «договор», «управление маркетингом», «менеджер (управляющий) по маркетингу в области управления персоналом».

Следует помнить, что ситуация на рынке труда все чаще и чаще создает обратную корреляцию взаимоотношений «работник — работодатель — работник». Как на рынке покупатель выбирает продукт, так кандидат, имеющий позитивные результаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию и решает для себя, какая компания ему наиболее интересна в зависимости от:

- ставящихся перед ним задач; -корпоративной культуры компании; -стабильности компании; -уровня предлагаемого компанией дохода;

-возможности развития собственной карьеры; -совпадения ценностей компании и своих собственных.

Маркетинг в области управления персоналом как направление деятельности HR-менеджера состоит из:

1) разработки профессиональных требований к кандидатам (сотрудникам) с учетом общих компетенций и результатов, требующихся данной компании (экономический анализ рабочего места и результата от выполнения поставленных задач);

2)определения качественной и количественной потребности в персонале (планирование оптимальной численности компании);

3)расчета затрат на приобретение и дальнейшее использование кандидатов (сотрудников);

4)выбора оптимальных источников и путей покрытия потребности в персонале;

5)исследования потребностей рынка персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров);

6)изучения среды, групп и категорий персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров, появления конкурентных преимуществ);

7)оценки потенциала спроса на рынке труда на данную компанию (наличие конкурентных преимуществ);

8)сегментации рынка труда для данной компании (наличие конкурентных преимуществ);

9)подготовки под целевой сегмент маркетинговых мероприятий (изучение и создание имиджа компании, создание информационных каналов и т.д.);

10)стимулирования персонала (наличие конкурентных преимуществ). Суть маркетинга в области управления персоналом заключается в

обеспечении «продаж» рабочих мест кандидатам и сотрудникам, которые зависят от возможностей компании и желания работников работать в ней.

Если в первом случае сотрудник «продает» себя, свои знания, опыт, идеи, то в другом «покупает» условия (доход, компенсационный пакет,

55

социальные гарантии, условия для дальнейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. Поэтому 4 «Р» в области управления персоналом можно рассматривать следующим образом:

- продукт (Product) — сотрудник и (или) кандидат, имеющий качество (результат работы), которое требуется компании, торговую марку (имя, образование, опыт работы), свойства (компетенции, личностные и деловые характеристики); упаковка (имидж, внешний вид, умение презентовать себя, возраст);

-ценообразование (Pricing) — стоимость должности и (или) конкретного сотрудника (кандидата) на рынке труда;

-продвижение товара на рынок (Promotion) — PR персонала, выступление на конференциях, публикации, резюме, достигнутые результаты;

-место (Place) — востребованность данной должности на рынке труда и покупка (удержание) сотрудника (кандидата) компанией.

HR-менеджеру время от времени следует сравнивать персонал компании с персоналом конкурентов и анализировать его по вышеуказанным 4 «Р».

Цель предоставления информации руководителям подразделений и руководству компании и прогнозируемый результат — это своевременная мотивация и удержание ключевых сотрудников, а также экономически выгодный подбор персонала на открывающиеся вакансии. Данный анализ позволяет своевременно корректировать уровень доходов ключевых сотрудников, оптимизировать систему оплаты труда в компании, оказывать мотивирующее воздействие на персонал, снижать текучесть кадров (если это необходимо), вплоть до изменения кадровой политики компании.

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию Открытие вакансии

Маркетинг в области управления персоналом Подбор персонала Заключение трудового договора

Прохождение испытательного срока Оценочное собеседование Маркетинг в области управления персоналом

II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании

Маркетинг в области управления персоналом Оптимизация системы оплаты труда Проведение аттестации Аттестационное собеседование

Маркетинг в области управления персоналом Возможность изменения условий трудового договора

56

Общий лозунг маркетинга — удовлетворение потребителей, в нашем случае формулируется как «удовлетворение компании результатами работы сотрудников».

«Потребителями» персонала выступают компании, которым требуются выполнение определенных функций, решение проектных задач и достижение требуемых результатов. Следовательно, они заинтересованы удерживать имеющийся персонал, если он соответствует их требованиям, и находить новый для внедрения нововведений, оптимизации деятельности, более эффективного решения задач. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге в области управления персоналом реализация правильного призыва связана с крайне опасным побочным эффектом — чрезмерным расширением товарных линий. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости более низкой квалификации для выполнения требуемых работ… ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек и неоптимального использования рабочего времени сотрудниками, поиску более интересной работы в других компаниях. Являясь потребителем, компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую тот может предоставить.

Для определения нужд компании следует начинать с таких факторов внутреннего рынка, как:

- цели компании (вакансия — увеличение объема работы, имеющегося персонала; процесс — результат; соответствие задачам — новизна);

-корпоративная культура (соответствие ценностей компании и ценностей сотрудников);

-цели и задачи должности (стратегические, тактические, оперативные); -кадровая политика (подбор персонала — кадровый резерв); -возможности обучения (внешнего и внутреннего).

Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ затраты-выгоды — Cost-benefit Analysis), то есть составление перечня всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимостное) выражение, то можно увидеть, что часто компании подбирают сотрудников исходя не из собственных нужд, а от позиционирования самих сотрудников (кандидатов).

Нередко при подборе выбирают самого высококвалифицированного сотрудника, определяют ему более высокий доход, чем планировалось по заявке, не задумываясь об использовании сотрудника по достижении результата, о сроках реализации поставленных задач, о дальнейшей мотивации сотрудника, об экономической выгоде.

Объем заказчика = чистая выгода, обеспеченная компании (легко рассчитывается на sales-менеджерах).

Объем заказчика = технический объем + объем сервиса + отношения / объем репутации - цена.

Позиционирование в области управления персоналом — это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компании, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов.

57

Однако следует помнить, что данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от конкретных компетенций сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Попробуем использовать позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на группы А, В и С (см. таблицу).

Группы персонала

А

В

С

-высокий - средний - малый оклад

оклад	(80 %) оклад		(60 %) (20		%)
-	малая -		средняя -		высокая
переменная		переменная		переменная
составляющая		составляющая		составляющая
(20 %)		(40 %)		(80 %)

А - Сотрудники, высококвалифицированные которые специалисты и менеджеры, позиционируют которые должны и могут себя в группу выполнять сложные А, интеллектуальные предпочитают (управленческие) задачи, стабильность так как результат растянут по времени

В - менеджеры и специалисты, выполняющие конкретные задачи, результат работы которых обозрим в течение 3 месяцев (1 квартала)

Сотрудники группы В - знают свои возможности и желают иметь более высокий доход

С	-	сотрудники,						Так
занимающиеся продажами								позиционируют
								себя
								сотрудники,
								готовые
								«зарабатывать»

Компания должна ответить на вопрос: какие же сотрудники ей необходимы?

Для решения задачи, стоящей перед компанией, ей следует пользоваться методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR, основные правила которого звучат так:

1) тратить больше сил на внутреннее позиционирование, особенно на первом этапе. Сотрудники Компании при переводе на новую должность

58

дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (период адаптации, узнавание культуры компании, ее коллектива, правил и т.д.);

2)постоянно отслеживать изменяющийся рынок труда для корректирования кадровой политики и охвата PR-кампанией города, региона (подбор персонала). Все зависит от месторасположения целевой группы воздействия.

Дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей подразделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, которые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности для ключевых (с которыми компания не готова расставаться):

- ситуация на рынке труда — востребованность конкретной должности, уровень заработных плат, трудовое законодательство;

-сезон; -демографическая ситуация в стране («вымывание» специалистов

среднего возраста и «утечка мозгов»); -развитие технологий (совершенствование оборудования и появление

новых информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов приводят к уменьшению сроков исполнения заданий, появлению новых профессий, изменениям требований к квалификации, деловым качествам и компетенциям);

-развитие сферы образования и наличие подготовленных специалистов на рынке;

-кадровая политика компаний-конкурентов.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;

б)данные Росстата (по запросу компании); в)сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности

мотивации); г)периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

Вмаркетинге по управлению персоналом значима потребность бизнеса

ипроизводства в квалификации персонала (обучение внутреннее и внешнее). HR-менеджеру следует помнить: специалистов высокой квалификации требуется меньше, а ресурсов, затрачиваемых на их поиск, привлечение и удержание, больше. И все чаще на рынке труда наблюдаются перекосы между спросом и предложениями за счет дефицита квалифицированных рабочих и переизбытком специалистов «модных» профессий.

Сегментация в области управления персоналом — процесс анализа потребителей (компаний), издержек и конкурентов для определения, когда, где и как начнется «столкновение» с конкурентами или описания конкурентной среды в терминах бизнес-сегментов. В нашем случае сегментацией занимаются сотрудники (как правило, ключевые для компании

ивостребованные на рынке труда), которые рассматривают для себя новые направления деятельности и (или) руководство компанией совместно с HR-

59

специалистами, которые предпочитают удерживать персонал для работы в своей компании при помощи своевременной мотивации.

Разным компаниям требуются разные характеристики сотрудников (ориентация на результат — выполнение должностных задач и функций, менеджер — специалист), и они предоставляют различный уровень сервиса (рабочего места, компенсационного пакета, пр.), чтобы удовлетворить их нужды. Ценность специфических услуг (а следовательно, готовность заказчика заплатить за них данную цену) может меняться в зависимости от заказчика. Требования потребителя (компании) к услугам (скорости, графику выполнения, месту оказания) изменяются со временем и рынком труда.

При выборе работы и подборе персонала в компанию следует представлять, что собой представляют потребители персонала (компании):

- кто они (сфера деятельности, цели набора персонала и открытия конкретной вакансии);

-зачем они покупают сотрудника (должность, применение (задачарезультат), выгода, ценность для заказчика). Ценность для потребителя персонала равняется чистой прибыли, получаемой потребителем при приобретении определенного продукта (сотрудника). Проявление ценности (цена, неустойчивость цены, информация (жалобы-похвала), репутация, маржа-прибыль, конкурентоспособность);

-каким источником они пользуются при покупке (head hunting, рекрутинговые агентства, Интернет, объявление в прессе, собственная база данных);

-когда они покупают (сезонность, необходимость срочного заполнения вакансии, открытие новой вакансии, проект);

-как они покупают (количество, условия, процедура выбора, трудовое законодательство).

При ситуации равновесных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие критерии выбора рабочих мест, такие, как интересная работа, стабильность, индивидуальный компенсационный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее.

Что следует помнить о персонале компании — это то, что не все сотрудники одинаковы! Они могут ориентироваться на:

1) потребителя (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход).

В отношении этой категории необходимо установить:

—какие кандидаты (сотрудники) на каждой иерархической ступени нужны? (управление, проектные работы, оптимизация процессов, исполнение функциональных обязанностей);

—что кандидатов (сотрудников) интересует (мотивирует)?

2)конкурента (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход).

Для этой группы значимыми являются ответы на следующие вопросы:

60

—кто на рынке труда является конкурентом данной компании (плюсыминусы конкурирующих компаний)?

—какое место по отношению к конкурентам занимает данная компания по предпочтительности выбора?

—какое конкурентное преимущество, значимое для персонала (кандидатов), имеет данная компания?

Подытоживая предлагаемые подходы к маркетингу в области управления персоналом, можно выделить два основных принципа:

1) рассмотрение определенной философии и стратегии управления человеческими ресурсами. Персонал, работающий в компании и потенциальный персонал, рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов компании;

2)толкование особой задачи HR-менеджера — своевременное проведение маркетинговых исследований (анализ 4 «Р», рынок труда, позиционирование, сегментация) и оптимизации деятельности персонала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности.

Основное отличие в вышеназванных принципах заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании, реализуемым через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и так далее), а второй предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом — маркетинг в области управления персоналом.

Лекция 8. Разработка и реализация программ качественного обслуживания клиентов

Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»:

«Качество услуги — это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности».

В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

•надежность;

•предупредительность;

•доверительность;

•доступность;

•коммуникативность;