книги / Методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на концепции опережающего управления

тельной информации управленец принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. В случае если экспериментальная проверка не проводится, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

IX. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение разделяется на составные части, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Здесь результатом работ является получение ответов на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать? С целью систематизации информации можно воспользоваться следующей табличной формой (табл. 1).

		Систематизация информации				Таблица 1
№	Шаги		Ответственное	Сроки		Бюджет	Эффект
п/п	(действия)		лицо

X. Обеспечение работ по выполнению решения. Доводятся задания до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, выбираются рациональные методы работы, подбираются и обучаются кадры, исполнителям разъясняются цели решения и их конкретная роль в его реализации, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.

Результатом работ на десятом этапе является создание соответствующих условий для эффективной работы.

XI. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устраняются отклонения от реализации решения, в случае необходимости вносятся коррективы в реализуемое решение, анализируются результаты реализованного решения. Итоговый результат работ на данном, завершающем, этапе является конечным для всего процесса подготовки, принятия и реализации ре-

11

шения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Практически в рамках каждого из вышеобозначенных этапов подготовки, принятия и реализации решения осуществляется сбор информации, построение моделей, формулирование и выбор критериев оценки, так же как и осуществление функций организации, мотивации и контроля.

1.3. Условия разработки качественного управленческого решения

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

–применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

–изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (закон спроса, предложения, возрастания дополнительных затрат, убывающей полезности и т.п.);

–обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

–применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

–структуризация проблемы и построения дерева целей;

–обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

–обеспечение многовариантности решений;

–правовая обоснованность принимаемого решения;

–автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

– разработка и функционирование системы ответственности

имотивации качественного и эффективного решения;

–наличие механизма реализации решения.

12

В реальной практике управления выполнить все вышеперечисленные условия крайне сложно. Мы уже говорили о том, что управленец вынужден работать подчас в обстоятельствах, которые от него не зависят – изменчивая внешняя среда; он сталкивается с ситуацией, при которой отсутствует требуемая для принятия решения информация; отсутствует время для принятия решения и пр. Но в любом случае тщательный анализ ситуации с установлением причин сложившейся проблемы; альтернативный подход, применение критериальности оценок и выбора, а также применение научных методов – все это позволит минимизировать возможные негативные последствия приняв качественное управленческое решение.

Таким образом, любое решение всегда принимается с учетом внешней среды, которая не зависит от деятельности организации, но влияет на результаты.

Процесс принятия решений состоит из двух взаимосвязанных, но самостоятельных стадий: разработки решений и его реализации.

Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать таким характеристикам, как:

– научная обоснованность, которая обеспечивается:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей,

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления,

• наличием полной и достоверной информации,

• наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР;

– своевременность;

– непротиворечивость;

– адаптивность;

– реальность.

Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

Можно применять модель, позволяющую косвенно оценивать качество управленческого решения:

13

Kk = Pb − Ph 100,Pn

где Kk – коэффициент качества управленческих решений; Pb – количество реализованных управленческих решений; Ph – количество принятых к исполнению решений; Pn – количество управленческих

решений.

Обычно качество измеряется в субъективных относительных единицах (от 0 до 1) или в процентах (от 0 до 100 %). Оценка качества производится на каждом из этапов, общее качество управленческого решения вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов.

14

2. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННЫЕ НА КОНЦЕПЦИИ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Концепция опережающего управления

Качество управления часто можно охарактеризовать своевременностью выявления и ликвидацией проблем. В связи с этим управление может быть «опережающим» – своевременная ликвидация причин появления проблем и по «дефициту» – ликвидация последствий появления проблем.

В управлении дефицит времени или ресурсов отражается на ритмичности производственных процессов, экономичности, производительности труда. Опережающее управление, наоборот, строится по принципу предотвращения дефицита, а следовательно, оно более эффективно.

Несмотря на очевидность явного преимущества опережающего управления, все еще велик удельный вес управленческих решений, принимаемых уже после того, как проблема проявила себя. К сожалению, от 40 до 80 % всех решений, управленцы принимают по «дефициту».

На принятие решения оказывают влияние ряд факторов:

1.Условия работы – социальные и материальные интересы, которые побуждают каждого отдельного человека к творческой, инициативной, эффективной работе.

2.Стиль и методы руководства – самые консервативные элементы при внедрении любого нововведения. Это связано с необходимостью изменения поведения человека, его привычек и даже характера. Переход к принципам опережающего управления потребует корректировки стиля и методов руководства.

3.Методы подготовки и принятия решений.

Если первые два фактора в большей степени являются условиями перехода к новым стандартам управления, то технология разработки управленческих решений выполняет роль материальной основы.

15

Управленцу в своей деятельности приходится сталкиваться с проблемами (задачами), находящимися в трех временных измерениях: прошлое, настоящее и будущее. В зависимости от временной характеристики ситуации он задает себе определенные вопросы по решению проблемы и, соответственно, руководствуясь принципами опережающего управления, должен применять разные приемы и методы их решения (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Типы и методы решения проблемы

Для того чтобы понять важность и необходимость использования принципов опережающего управления, представим себе несколько типичных ситуаций, в которых были допущены грубые ошибки при принятии решений.

16

Ситуация 1. Перед строительством нового завода по производству крайне важной для края продукции министерство рассмотрело один, наиболее дешевый и быстрый по времени вариант, разработанный отраслевым институтом.

Спустя год после пуска первой очереди он оказался под угрозой закрытия.

Во-первых, выбранная технология предусматривала использование компонентов, покупаемых за границей, цены на которые за период строительства выросли в несколько раз, что сделало производство убыточным, сомнительной была и перспектива увеличения выпуска продукции.

Во-вторых, и это самое главное, ориентируясь на наличие высококвалифицированных рабочих, завод построили в местности, где экологическая обстановка и до этого была напряженной. Новое же производство за год на 30% увеличило содержание в атмосфере вредных веществ, вследствие чего общественность потребовала его закрытия или перепрофилирования.

Какие типичные ошибки были допущены руководством?

Во-первых, это типичная задача выбора варианта решения с типичными для нее ошибками. Решение может быть выбрано правильно только тогда, когда верно сформулированы сами критерии выбора и рассматривается несколько возможных вариантов – альтернатив. Как мы видим, экологическая обстановка вообще во внимание не принималась да и сам вариант оказался единственным при окончательном рассмотрении. Руководствуясь принципом опережающего управления, министерство должно было просчитать степень риска возникновения неблагоприятных факторов по принимаемому решению (в нашем случае подорожание компонентов). Этого также сделано не было.

Ситуация 2. Разработан план реконструкции сборочного цеха, предусматривающий строительство пристроя под новую линию конвейера.

Согласно плану перед забивкой свай для фундамента должно быть проведено контрольное вскрытие для определения точного ме-

17

стонахождения сетей водоснабжения цеха, находящихся в районе строительной площадки.

Кроме того, на плане реконструкции показан проходящий в 10 м от строительной площадки питающий цех силовой кабель.

Каковы действия начальника цеха перед забивкой свай?

На примере этой простой на первый взгляд ситуации вот уже несколько лет проводится эксперимент, показывающий, что дает управленцу владение методами опережающего управления. Вот как он построен. До начала изучения методов опережающего управления группе слушателей из 20–25 человек предлагается данная ситуация. Каждый должен на карточке записать свои действия, иначе говоря, принятые решения. Затем карточки собираются и начинается разбор теоретического материала, отработка навыков опережающего управления на примере других ситуаций. В конце семинара слушателям предлагается решить ситуацию снова, используя метод анализа потенциальных проблем.

В первом случае на всю группу по статистике 2 % абсолютно правильных решений, 5–10 % близких к верному решению, 40–60 % наполовину верных и 30–50 % неверных решений.

После применения метода около 10 % находит абсолютно верное решение, 30–40 % близки к верному решению, остальные нашли наполовину верное решение. Неверных решений во втором случае практически не бывает.

Что же произошло на самом деле? При вскрытии грунта экскаватор порвал силовой кабель, так как схема его прохождения на плане была неточна. Но поскольку служба энергетики, предвидя это, проложила резервный кабель, отключив на время основной кабель, то аварии и остановки цеха не произошло. При забивке свай был поврежден водовод, и цех в результате аварии понес значительные убытки. Как показало расследование, из-за халатности исполнителей контрольного вскрытия произведено не было.

Можно ли было предусмотреть происшедшее? Оказывается, да, достаточно было воспользоваться методом анализа потенциальных проблем.

18

В той и другой ситуации руководители проявили халатность, близорукость при принятии решений. Но можно сказать и подругому: управленцы не владели деловой логикой – методами опережающего управления.

2.2. Метод Кепнера–Трего

Метод Кепнера–Трего (Kepner-Tregoe Method) предназначен для анализа ситуаций и поиска корневой причины, приведшей к их появлению. Область применения данного метода весьма широка:

–анализ управленческих решений;

–анализ причин сбоев технических систем;

–анализ проектной деятельности и т.д.

Метод применим при выполнении анализа как одним специалистом, так и группой специалистов.

Данный метод положен в основу целого ряда методических разработок по отработке навыков опережающего управления в рамках семинаров по обучению руководителей и специалистов компаний. Концепция метода состоит в рациональном использовании поступающей информации в процессе выявления проблемы и принятии окончательного решения.

По мнению Чарльза Кепнера и Бенджамина Трего, основная трудность при использовании имеющейся информации состоит в том, что анализ проблемы и принятие решений – невидимые процессы и поэтому с трудом поддаются проверке. Суть метода Кепнера–Трего состоит в том, чтобы за короткий срок сделать эти процессы видимыми для управленцев.

Авторы метода считают, что умение анализировать проблемы и принимать решения зависит не от способностей человека, а от того, насколько он использует информацию. Информация является сырьем для управления. Но чтобы провести эффективный анализ, управленец должен иметь упорядоченную систему обработки информации для всех стадий анализа проблемы и принятия решения. Каждый из этих процессов предполагает применение определенных концепций, которые формируются авторами следующим образом.

19

Анализ проблемы. Под проблемой понимается дисбаланс между стандартом и действительным положением дел. Он должен быть четко определен, локализован и описан. После этого находится его причина, т.е. изменение в условиях или механизмах, которое произвело нежелательный эффект. Наиболее вероятной считается та, которая полностью объясняет все факты в описании проблемы.

При осуществлении причинно-следственного анализа полезно смотреть на проблему, как на айсберг: то, что видно на поверхности – лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа управленец может определить ее действительные масштабы. Помня о феномене «айсберга», большинство управленцев пытаются получше разобраться в проблеме, собирая о ней как можно больше данных. В итоге им, возможно, и удастся увидеть айсберг в целом, однако и после сбора данных они могут оказаться не в состоянии решить проблему до тех пор, пока не классифицируют информацию в удобной для них форме, отделив нужное от ненужного.

Одна из наиболее распространенных ошибок управленцев на дан-

ном этапе – это путаница с симптомами, причинамии следствиями.

Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание, но не объясняют ее, являясь исключительно ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым что-то происходит, и они могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий. Следствия – то, в чем проявляются последствия проблемы.

Следствия полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинают случаться прогулы, ссоры, не выполняются приказы, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны понимать в то же время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину потребуются дальнейшие действия.

Итак, воздействие на симптом является чертой эффективного руководства при условии, что управленцы при этом не обманывают

20