книги / Мотивация трудовой деятельности

Изучая условия развития удовлетворенности трудом, Херцберг пришел к выводу, что факторы, влияющие на трудовое поведение, имеют различную по содержанию и направленности воздействия природу. Другими словами, удовлетворенность и неудовлетворен$ ность трудом не являются противоположными состояниями одного явления – их развитие представляет собой два разных процесса, а следовательно, и причины их возникновения отличаются. Автор раз$ делил их на две группы: гигиенические и мотивационные факторы (рис. 6).

Первая группа – гигиенические факторы (факторы сохране$ ния, поддержания), действие которых направлено на обеспечение запланированных рабочих результатов. К гигиеническим факторам относятся:

1. Политика компании. Если политика компании в противо$ речии с целями, например, группы работников, результатом будут негативные последствия (разногласия, конфликты, снижение произ$ водительности труда).

2.Стиль руководства, характеризующийся доступностью, профессиональной и управленческой компетентностью руководи$ теля. Руководители, обладающие указанными качествами, успешно взаимодействуют со своими подчиненными и могут поддерживать уровень исполнения на нормальном уровне.

3.Межличностные отношения. Когда отношения между чле$ нами рабочей группы плохие, они могут влиять на снижение ре$ зультатов работы, когда они хорошие или приемлемые, значитель$ ной разницы в трудовом поведении сотрудников не наблюдается.

4.Условия работы, которые не оказывают влияния на резуль$ тат работы, если они достаточно хороши. Если же условия труда ухудшаются, это неблагоприятно сказывается на производитель$ ности. С другой стороны, если достаточно хорошие условия труда улучшаются, то это оказывает совсем незначительное влияние на ре$ зультаты.

5.Гарантированный и стабильный заработок – постоян$ ные денежные доходы, являющиеся главной причиной, из$за кото$ рой люди работают. Зарплата, в общем, не мотивирует людей, однако снижение зарплаты или несвоевременность ее выплаты является демотивирующим фактором. Но премия, которая зависит

51

от конкретного результата, будет являться стимулом к улучшению результатов труда. Различия в оплате труда могут быть важнее для работника, чем сама сумма заработной платы.

6.Статус работника, определяющий его должностное или профессиональное положение. Символы положения, например звание, важны. Осознаваемое понижение положения может оказать чрез$ вычайно деморализующее воздействие. С другой стороны, отсутст$ вие возможности для повышения должностного или профессио$ нального статуса может существенно снизить результаты труда ра$ ботника и даже привести к его уходу из организации.

7.Гарантии сохранения работы. Большинство людей обычно не мотивированы тем, что имеют работу, но становятся чрезвычайно демотивированными, если существует угроза ее потери.

Необходимо заметить, что с течением времени структура фак$ торов, предложенных Херцбергом, претерпела некоторые изменения, что объясняется влиянием развития, с одной стороны, практических управленческих подходов, а с другой – самих работников. Следуя гипотезе Херцберга, перечень гигиенических факторов может быть дополнен, по крайней мере, еще двумя – это организационная культура, а также имидж компании:

1.Организационная культура, воспринимается работником позитивно, если совокупность норм и ценностей организации не про$ тиворечит его основным жизненным установкам.

2.Имидж организации на рынке труда и ее репутация в об$ ществе оказывают существенное влияние на привлечение рабочей силы и удержание персонала.

Гигиенические факторы влияют на отношение работника к ра$ бочей среде и обеспечивают достижение заданных (запланиро$ ванных) результатов труда, не оказывая при этом стимулирующего воздействия на работника, т. е. не увеличивают его производитель$ ности. Но если указанные факторы представлены в недостаточной степени, то у работника возникает состояние неудовлетво ренности, которое выражается в снижении его производственных результатов, нарушениях дисциплины и стремлении покинуть ор$ ганизацию.

Вторая группа – факторы мотивации, которые определяют

состояние удовлетворенности человека работой:

52

1.Достижение успеха связано с выполнением сложных зада$ ний, решением трудных проблем, возможностью проявить свои способности.

2.Признание достижений – личное и публичное признание, выражение благодарности за особые результаты работы, профес$ сиональную компетентность.

3.Самостоятельность – расширение возможностей для про$ явления инициативы, а также принятия решений относительно своей трудовой деятельности.

4.Работа сама по себе. Работа может, например, быть инте$ ресной, разнообразной, творческой, трудной, ответственной.

5.Ответственность – уровень контроля работы человеком (авторитет, полномочия и т. п.), отражает возможности влияния со$ трудника на процесс труда и принятие самостоятельных решений.

6.Развитие, связанное с профессиональным и должностным ростом, объединяет все формы мотивации: оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержа$ тельную работу (организационный мотив), а также отражает при$ знание заслуг и авторитета личности путем перевода в более вы$ сокую статусную группу (социальный мотив).

Эта группа факторов непосредственно влияет на резуль тативность и стимулирует рост эффективности труда. Ответственность, самостоятельность, интерес к работе, возможность индивидуального развития, признание достижений работника обес$ печивают получение наилучших результатов труда, даже таких, которые не могут быть выражены в терминах производительности.

Херцберг также указывал на то, что «работники охотнее берут на себя ответственность за работу при достаточном уровне знаний, возможности управлять необходимыми для этой работы ресурсами,

самостоятельно планировать ход выполнения работы и т. д.». И в этой связи он выделил еще один важный мотиватор поведения – «новые знания (обучение на рабочих местах), ведущие к появлению нового знания».

Таким образом, мотивирующие факторы влияют на фор мирование у работника позитивного отношения к труду.

А «…благотворные результаты положительных чувств к работе рас$ пространяются на личное отношение индивида к компании, и, что еще удивительнее, у работника повышается уверенность в своих силах…».

53

Наоборот, о факторах сохранения (гигиенических), таких как условия труда; политика предприятия и его управление; отно$ шения в коллективе; зарплата; положение; уверенность в работе, можно сказать, что они относятся к рабочей среде. Если эти факторы представлены на должном уровне, они воспринимаются работ ником как нормальная рабочая среда. Как только возникают отклонения в сторону ухудшения рабочей среды (осложнение отношений с руководством или коллегами, ужесточение кадровой политики, нестабильность оплаты труда, постоянная угроза уволь$ нения, плохие рабочие условия), неизменно ухудшаются результаты труда сотрудников. В ходе исследований было выявлено, что «в тех случаях, когда работник ищет удовлетворения исключительно в ги$ гиене, он начинает либо бастовать, либо отказывается от мотива$ торов и склоняется в сторону гигиенических факторов».

На неудовлетворенность трудом всегда указывают высокая те$ кучесть персонала, нарушения трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и др.), высокий уровень заболеваемости работников, не связанной с исполнением трудовых функций.

Первая группа факторов, таким образом, описывает отношение человека к среде, в которой работа осуществляется, а вторая –

квыполняемой работе. Другими словами, причина удовлетворе ния работой заключается в содержании работы, а причина неудовлетворенности – в рабочей среде.

Итак, трудовая мотивация существенно зависит от того, в какой степени организация заботится о рабочей атмосфере в целом. Херц$ берг вывел ряд зависимостей:

•рабочая обстановка минус гигиенические факторы приводит

ксостоянию неудовлетворенности;

•рабочая обстановка плюс мотивационные факторы приводит

ксостоянию удовлетворенности;

•рабочая обстановка минус мотивационные факторы приводит

котсутствию состояний удовлетворенности и неудовлетворенности трудом (нулевой эффект).

Следствием этих обобщений является вывод о том, что удо$ влетворенность трудом, мотивация работника и результаты его труда неразрывно связаны между собой. При этом наличие нормальной рабочей атмосферы гарантирует достижение нормальных (опти$

54

мальных) результатов труда, а их рост обеспечивается за счет внутренних мотиваторов, которые возникают только при развитии всей системы факторов мотивации в организации.

Мотивационная деятельность компании основана на стимули$ ровании, т. е. внешнем воздействии на поведение работников. От$ кликом на это воздействие является формирование мотивов трудовой деятельности, которые, по сути, являются внутренними стимулами. Естественно, возникает вопрос: какие стимулы и с какой периодич$ ностью должна применять организация для обеспечения устойчи$ вого долговременного роста производительности труда?

В более поздних работах Ф. Херцберг выявил зависимость меж$ ду производительностью труда и практикой стимулирования, которая графически представлена на рис. 7. Очевидно, что при мно$ гократном применении однотипных стимулов уровень производи$ тельности труда имеет тенденцию к снижению и уже никогда не достигает значений, отмеченных при первом их применении – это так называемый «эффект привыкания».

Рис. 7. Влияние внешних факторов на уровень производительности труда:

А– уровень средней производительности труда до применения стимула (Т1);

В– наивысший уровень производительности труда после первого

применения стимула (Т2); С – производительность труда

при повторном применении стимула (Т3); D – уровень производительности труда при третьем применении стимула (Т4);

Е – сниженный уровень производительности труда, не обеспечивающий достижение заданных рабочих результатов

55

Другими словами, для поддержания производительности на нуж$ ном уровне необходимо постоянно заботиться об изменении сти$ мулов, либо об увеличении их значимости. Действительно, напри$ мер, применение систем оплаты труда, включающих, гарантирован$ ные по периодичности выплат и размеру премии, не приводит к росту производительности, и наоборот, – установление зависимо$ сти объема поощрительных выплат от результатов труда, обеспе$ чивает долговременный резерв в области материального стимули$ рования. Однако следует помнить о том, что материальное стимули$ рование требует существенных финансовых затрат.

На рис. 8 представлена так называемая «кривая обучения», иллюстрирующая связь между содержанием работы «бросающей вызов» и производительностью труда. Ее конфигурация значительно отличается от предыдущей, что обусловлено действием принципи$ ально иного механизма формирования заинтересованности в ре$ зультатах труда у работника.

Рис. 8. Влияние содержательной работы на уровень производительности труда:

А– уровень средней производительности труда в тот момент (Т1), когда человеку поручена сложная и ответственная работа;

В– пониженный уровень производительности труда (Т2);

С– высокий уровень производительности труда (Т3)

Процесс освоения новой работы связан с падением произ$ водительности на начальном этапе – это естественное явление, так как в это время работник поглощен поиском вариантов и способов

56

решения поставленной задачи. Как только период неопределенности завершается, происходит скачёк производительности труда, причем ее новый уровень будет превышать исходный.

Херцберг делает вывод о том, что только работа «сама по себе» может мотивировать человека на постоянный эффективный труд. Ус$ ложнение рабочих заданий, постановка проблем, требующих реше$ ния, большая ответственность мобилизуют работника, усиливают его интерес к выполняемой работе, а, следовательно, формируют мотивы достижения успеха. Таким образом, организации могут вли$ ять на поведение работников, совершенствуя стили и методы руко$ водства, так как именно эти факторы создают условия для эффек$ тивного труда.

Обобщая результаты более поздних исследований Херцберг сделал вывод о том, что:

«Список всего, чего хотят люди, совершенно неприменим для долгосрочного планирования. Если вы будете пытаться управлять людьми путем удовлетворения всех входящих в этот список по$ требностей, вы превратитесь в обычную официантку. Мотиваци$ онно$гиеническая теория предоставляет в наше распоряжение схему того «чего хотят люди», при помощи которой можно уста$ новить связи стратегических аспектов с тактическими, то есть с ДНК человеческой мотивации».

На основе двухфакторной теории Ф. Херцберга М. Вудкок и Д. Фрэнсис предложили свой вариант группировки организа$ ционных факторов мотивации (рис. 9), при этом гигиенические фак$ торы получили название «регуляторы мотивации», а мотивацион$ ные факторы – «главные мотиваторы».

По сути, представленная авторами классификация дает рас$ ширенный перечень условий мотивации в организационной среде. При этом регуляторами мотивации являются стимулы, оказываю$ щие как явное, так и не явное влияния на поведение работников. Конкретное выражение имеют заработная плата, рабочее место, дополнительные льготы и др. Эти условия, как правило, воспри$ нимаются работниками достаточно объективно и оцениваются ими совместно. Вместе с тем на уровень удовлетворенности трудом ог$ ромное влияние оказывают факторы, которые практически невоз$ можно представить в виде определенных величин, поскольку их влияние на поведение работника зависит от того, как он сам оце$ нивает их значимость.

57

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Рабочее место	Зарплата	Риск стать лишним
Уровень шума	и прочиевыплаты	Ощущение своей
Фоновое звучание	Выходные	принадлежности
Эргономика	Дополнительные	к компании
Столовая	выгоды	Стиль управления
Дизайн	Системы	Отношения
Удобства	медобслуживания	с окружающими
Чистота	Социальные	Сведения о том,
Физические условия	проблемы	как в компании
работы		обращаются с работниками
	Главные мотиваторы
4. Личное развитие	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Эксперименти$рование	Консультации	Развивающий опыт
Новый опыт	Совместное	Возрастающая
Возможности	принятие решений	ответственность
для обучения	Коммуникация	Обратная связь
Обратная связь	Представительство	с продвижением к цели

Рис. 9. Вариант группировки организациооных факторов мотивации

Тем не менее интерес к работе, личное развитие и чувство при$ частности, так называемые главные мотиваторы, Фрэнсис и Вудкок предлагали выявлять путем анализа управленческих процессов, качество которых определяется через оценку коммуникаций, харак$ тера взаимоотношений руководства$подчинения, а также возмож$ ностей индивидуального развития.

2.7. ДОЛГОСРОЧНАЯ И КРАТКОСРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ

При разработке систем мотивации необходимо учитывать, что мо тивация – это процесс, распределенный во времени (В. М. Теп$ лов, А. С. Макаренко). Краткосрочная мотивация связана с моти$ вами, определяющими поведение работника в ближайшем будущем. Долгосрочная мотивация имеет целью формирование мотивов,

58

действующих достаточно продолжительное время. При этом краткосрочная мотивация, как правило, основана на применении стимулов, позволяющих оперативно управлять рабочим поведением: премирование, благодарность, выделение лучших работников и т.п. Управление мотивацией, формируемой на длительную перспективу, базируется на воздействии на жизненные ориентиры, ценности и цели работника. При этом усилия должны быть направлены на приведение мотивационного потенциала работника в соответствие с целями и ценностями организации.

2.8.ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Одним из важнейших вопросов в сфере управления трудовым поведением является установление зависимости между стимулами и мотивами, определяющими поступки людей в рабочей среде. Осо$ бый интерес в этом смысле представляют теории «Х» и «У» Д. Мак Грегора.

Теория «Х»	Теория «У»
Человек изначально не любит	Работа так же естественна, как игра
работу и будет избегать ее.
Поскольку человек не любит ра$	Внешний контроль – не единственное средство
боту, его следует принуждать,	объединения усилий для достижения целей ор$
контролировать, направлять, уг$	ганизации. Человек может осуществлять само$
рожать наказанием, чтобы заста$	управление и самоконтроль, служа целям, кото$
вить работать для достижения	рым он привержен; приверженность является
целей организации	результатом наград, связанных с достижением
	целей
Средний человек предпочитает,	Средний человек стремится к ответственности.
чтобы им руководили, он пред$	Его желание избежать этого, как правило, ре$
почитает избегать ответствен$	зультат разочарования и вызвано плохим руко$
ности, у него мало честолюбия,	водством сверху. Средний человек наделен высо$
ему нужна безопасность	ким уровнем воображения и изобретательности,
	которые редко используются в современной ин$
	дустриальной жизни; это ведет к разочарованию
	и превращает человека в противника организации

59

МакГрегор написал свой труд в 1960 году на основе исследо$ ваний, проведенных в американской промышленности. Проанали$ зировав деятельность исполнителя на рабочем месте, он выделил факторы, зависящие от руководителя и влияющие на качество и ин$ тенсивность труда работника. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые на$ звал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» предполагает, что люди в своем большинстве нуж$ даются в принуждении, контроле, руководстве и стимулировании к добросовестной работе путем применения, как поощрений, так наказаний. Очевидно, что такой подход отражает авторитарный взгляд на управление трудовым поведением, в основе которого ме$ тоды прямого регулирования и жесткого контроля.

Сам МакГрегор не думал, что взгляды, приведенные в теории X, правильны. Он полностью согласился с идеей уровней человеческих потребностей Маслоу. Он расширил ее, утверждая, что в трудное время, например, в период экономической депрессии, стратегия, основанная на теории X, может работать. Если люди стремятся удовлетворять потребности в пище и безопасности, то они, вероятно, будут более охотно реагировать на политику «кнута и пряника», как предполагает теория X.

Однако, по мнению МакГрегора, если мы живем не в таких экс$ тремальных условиях, то стратегия менеджмента, основанная на та$ кой точке зрения, ведет к недовольству и конфликтам. Он считает, что люди хотят получать от работы гораздо больше, чем только зарплату и чувство безопасности. Он был уверен в том, что если у людей есть возможность, они будут вести себя совсем иначе, чем это описано в теории X. Так МакГрегор создал «теорию Y».

Теория «У» характеризует демократический подход к управ$ лению поведением работников, который стимулирует делегрование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимо$ отношений, партисипативное решение проблем, являющиеся мето$ дами активизации внутренних механизмов саморегуляции трудового поведения.

В теории МакГрегора объектом управления выступает человек, сущность которого составляют неизменные личностные характе$ ристики, проявляющие себя одинаково как в процессе труда, так и в других сферах деятельности. Например, если человек ленив,

60