книги / Управление организацией
..pdfТребования к отчету.
Отчет должен содержать:
1)список экспертной группы;
2)критерии оценки качеств слушающего;
3)экспертные оценки по критериям;
4)выводы по работе.
Описание ролей.
Часть 1.
Главный специалист: до вас дошла информация о недопоставке принтеров заказчику. Вызвав руководителя отдела сбыта, вы рассчи тываете получить полную информацию по этому вопросу. Используя приемы, предложенные в теоретической части, постарайтесь создать располагающие к откровенному разговору условия для вашего собе седника и решить проблему.
Руководитель отдела: в вашем отделе в последнее время наблюда лась большая текучесть кадров. По этой причине вам не удавалось сформировать сплоченный коллектив, который действовал бы скоор динированно и продуктивно. В связи с этим приходилось принимать необоснованные решения, которые не были досконально проработа ны специалистами в соответствующей области, поскольку вы исходи ли из своих довольно поверхностных общих знаний, так как являетесь руководителем-организатором, а не специалистом по сбыту. Ситуация усложнилась, когда предприятие начало выпускать принципиально новые модели принтера. Изменились комплектация и упаковка про дукции. Заявка на предоставление транспорта была подана вовремя, но без учета новых условий транспортировки товара. Погрузочные ра боты не были должным образом продуманы и организованы. В резуль тате удалось поставить заказчику в указанный срок лишь часть про дукции, а остальная часть осталась на складе. Ваша задача — проинформировать главного специалиста о причинах недопоставки и найти выход из сложившейся ситуации.
Эксперт: ваша цель —внимательно следить за ходом беседы. Ана лизируя поведение слушателя, вы должны оценить его по выделенным критериям.
Часть 2.
Вторая команда корректирует подготовленный диалог с учетом за мечаний и предложений, высказанных экспертными группами первой команде.
Начальник отдела: вы отправили хорошего специалиста, профес сионала по ведению переговоров, в командировку. Целью было завер
шение переговоров, касающихся удвоения объемов поставок. Тот по лучил от вас достаточно четкий инструктаж, был ознакомлен с желае мым результатом, получил достаточно информации о партнере по переговорам. По окончании переговоров специалист в телефонном раз говоре сообщает о неудовлетворительном для вас их исходе. Вы вызы ваете его для выяснения причины неудачных переговоров.
Специалист: вас отправили в командировку для проведения перегово ров. Ваш начальник дал вам слишком подробный и четкий инструктаж, но за время, прошедшее после предварительных телефонных перегово ров, ситуация у вашего партнера изменилась. Его ограничили собствен ные поставщики. Когда вы приехали, партнер предложил совершенно новые условия, пойти на которые ваша компания могла бы только с до полнительными предложениями с вашей стороны. Но ваш начальник не дал вам полномочий принимать решения по модификации ранее об суждавшихся условий. Вам пришлось договориться об отсрочке перего воров для улаживания этого вопроса с вашим начальником. Кроме того, на месте выяснилось, что текущий график поставок не согласован, что вашего менеджера по поставкам ждали еще 10дней назад, и поэтому боль шую часть времени вам пришлось улаживать этот вопрос.
Эксперт: ваша цель —внимательно следить за ходом беседы. Ана лизируя поведение слушателя, вы должны оценить его по выделенным критериям.
Вопросы.
1.Как был установлен первоначальный контакт?
2.Быстро ли освоился в обстановке собеседник?
3.Какие приемы использовал главный специалист для демонстра ции активного слушания?
4.Насколько хорошо были использованы вопросы для продвиже ния интервью в определенном направлении?
5.Сумел ли слушающий получить необходимый объем информации?
6.Насколько эффективно слушающий использовал невербальные средства общения?
7.Насколько полезным оказался разговор?
Комиссии необходимо, используя данные проведенного анализа и информацию о новых технических средствах, выработать решение об эффективном использовании выделенных средств.
Порядок выполнения работы.
1.Выделите из группы 4-х студентов с поручением оценить действия
иповедение участников совещания. Одного из них назначьте руково дителем группы экспертов.
2.Сформируйте подгруппы участников подготовки совещания:
•директор - председатель совещания;
•ведущий программист —председатель комиссии, докладчик;
•программисты —члены комиссии;
•менеджеры по работе с клиентами - члены комиссии.
3.Остальная часть группы студентов —участники совещания; они должны выступать по следующим вопросам (преподаватель закрепля ет вопросы за отдельными участниками совещания).
Всвязи с развитием фирмы появятся новые виды оборудования, незнакомые сотрудникам, поэтому необходима организация обязатель ного изучения ими оборудования и привития навыков работы на нем:
•Необходимость переподготовки сотрудников для работы на новых видах оборудования.
•Необходимость увеличения рабочего дня с 6 до 8 часов в день и соответственно заработной платы.
•Необходимость увеличения количества сотрудников в связи с ростом объемов заказов.
•Организация технического обслуживания новых технических средств.
•Необходимость приобретения современных принтеров.
•Период времени, в течение которого проводится модернизация компьютера (с учетом увеличения его быстродействия в 3,5 раза).
•Улучшение условий труда.
•Повышение качества и объема и создание новых, эксклюзив ных, видеопрезентаций.
•Необходимость покупки пишущего CD-ROMa с целью хранения информации обо всех клиентах фирмы, их пожеланиях и вкусах.
4.Председатель комиссии распределяет между ее участниками за дания, согласно табл. 1.7.1-1.7.3 ПЗ, по анализу имеющихся средств на фирме, возможностей модернизации компьютеров или замены их в целях обеспечения повышения скорости обработки данных в 3,5 раза
иулучшения качества видеопрезентаций.
5.Председатель комиссии на основе результатов анализа готовит доклад и предложения по проведению модернизации фирмы для по
вышения скорости обработки данных в 3,5 раза и улучшения качества видеопрезентаций.
6. Председатель проводит совещание на тему «Модернизация фир мы в целях расширения и повышения качества обслуживания».
Таблица 1.7.1 ПЗ
Имеющиеся технические средства
Оборудование
Компьютер: Pentium III 800 MHz 128 Mb ROM Nvidia RivaTNT
10Gb HDD CD-ROM
Балансовая |
Годвыпуска |
Количество, |
|
стоимость единицы |
и начала |
||
шт. |
|||
оборудования, долл. |
эксплуатации |
||
|
|||
800 |
2001 |
2 |
Мышь: MICROSOFT IntelliMouse |
10 |
2001 |
2 |
|
Клавиатура: Genius NetScroll |
10 |
2001 |
2 |
|
Монитор: Samsung 75 DF |
300 |
2001 |
2 |
|
(17 inches) |
||||
|
|
|
||
Принтер: HP400 |
170 |
2001 |
1 |
|
Телефон: SAMSUNG-2301 |
27 |
2001 |
1 |
Таблица 1.7.2 ПЗ
Новые прогрессивные технические средства
Балансовая Годвыпуска Оборудование стоимость единицы и начала
оборудования, долл. эксплуатации
Компьютер: Pentium 4 2,2 GHz 256 Mb ROM Matrox Millennium G450 40 Gb HDD
Монитор: SonySDM-S51 TFT (15 inches)
Принтер: Hewlett-Packard 1005W (USB, скорость — 14 стр. в минуту)
Телефакс: SHARP FO-355 (автоответчик) (20 номеров прямого набора, автоматическая подача — 20 листов А4)
600 2003
400 2003
400 2003
230 2002
CD-RWToshiba |
80 |
2003 |
7. На основании схемы анализа поведения и действий участников совещания каждый эксперт оценивает степень соблюдения правил и выставляет оценку по каждому пункту схемы по пятибалльной систе ме. Результаты оценок вносятся в табл. 1.7.4 ПЗ.
Таблица I .7.3 ПЗ
Цена, по которой готовы купить ваши технические средства
Оборудование
Компьютер: Pentium 4 2,2 GHz 256 Mb ROM Matrox Millennium G450 40 Gb HDD
Монитор: Sony SDM-S51 TFT (15 inches)
Работа (за 1 компьютер): реализация старого оборудования, установка нового оборудования
Балансовая стоимость единицы оборудования, долл.
600
400
30
Таблица 1.7.4 ПЗ
Балльная оценка степени соблюдения правил
Полное соблюдение правила |
5 баллов |
Отступление от правила, не повлиявшее на ход совещания и |
4 балла |
принятое решение |
|
Отступление (незначительное) от правила, отрицательно |
3 балла |
повлиявшее на ход обсуждения |
|
Несоблюдение правила |
0 баллов |
8.Руководитель группы экспертов на основании оценок экспер тов определяет среднеарифметическую оценку каждого участника со вещания, которая и является оценкой по итогам занятия.
9.Информация для докладчика, председателя и членов эксперт ной комиссии о правилах их действия и поведения представляется преподавателем в процессе проведения занятия.
Принятое решение по модернизации фирмы анализируется и ком ментируется преподавателем, который указывает, достигнута цель, поставленная перед деловым совещанием, или нет.
Таблица 1.7.5 ПЗ
Оценка действий участников совещания, баллов
Исполнитель |
Номер Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт |
Итоговая оценка |
|||
роли |
правила N2 1 |
№2 |
№3 |
№4 |
за каждое правило |
Председатель |
1 |
|
2 |
||
Докладчик |
||
3 |
||
Участник |
||
|
Итоговая оценка
Значение управленческих решений для обеспечения успеха деятельности фирм
Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназ начению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:
•планированием;
•организацией;
•контролем;
•мотивацией.
Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конк ретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие ре шения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.
Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличаю щих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных
ит. д.), — в первую очередь:
•масштабностью (охватывают более широкий круг людей);
•психологической спецификой;
•финансовыми последствиями;
•экономическими аспектами.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуть ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов со циально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).
Особенности управленческих решений многоаспектны (рис. II.В.1).
Рис. II.В .1. Спектр особенностей управленческих решений
Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:
экономический:
•эффективность использования всех видов ресурсов;
•материальная заинтересованность персонала;
•правильность управленческих решений;
•максимизация экономического эффекта;
социальный:
•неформальная структура рабочих групп;
•качество трудовой деятельности;
•развитие системы участия в управлении;
•внепроизводственная деятельность неформальных групп;
организационный:
•делегирование полномочий;
•локализация и устранение конфликтов;
•разделение труда;
•структуризация функций управления;
правовой:
•соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
•придание управленческому решению формы нормативного акта;
•соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
•распределение ответственности за выполнение принятого
решения;
психологический:
•учет инновационной готовности персонала;
•оценка социально-психологического климата;
•профессиональные качества руководителя;
•деловые качества руководителя и психологический склад
личности подчиненных;
педагогический:
•воспитательный характер управленческих решений;
•квалификационный рост персонала;
•формирование позитивных моральных установок (формирова
ние корпоративной культуры).
Отличие управленческих решений от производственных заключа ется в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, дета лях, менеджер —об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на Данном этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может ока
зывать корректирующие управляющие воздействия, совершенств при этом свой профессиональный уровень.
Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:
•широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);
•широта решаемых проблем;
•ответственность перед обществом:
—финансовая;
—социально-политическая;
—нравственно-этическая;
—экологическая.
Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управлет
•технический уровень: оперативные, конкретные, четко форма лизованные, контролируемые;
•средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертны уровнем и уровнем аргументации;
•высший уровень: стратегические, высокоответственные.