книги / Управление, организация и планирование геологоразведочных работ
..pdfповышается групповая гибкость и улучшается система внутригрупповой коммуникации. Вторая функция — получение новых идей. Здесь работа ют разнообразные эвристические технологии. Эффект групповой рабо ты наиболее наглядно выражен формулой синергизма: 2+2=5. Иными словами, результат хорошей групповой работы оказывается больше, чем простая сумма знаний, мнений и новых идей, высказанных отдельными членами группы.
3.4. Управление инновационными процессами
Полный цикл Становления и осуществления управленческого воздействия на переменные организации включает несколько стадий, ключевыми из которых являются разработка целенаправленной про граммы изменений и процесс ее реализации.
На рис. 3.5 представлена модель алгоритма разработки целенап равленной инновационной программы, включающей в себя 21 этап управленческой деятельности и четыре группы ее участников.
Общие управленческие функции программы заключаются в пла нировании всех возможных изменений, в координации деятельности участников, в их целевом мотивировании, в контроле за выполнением этапов, оценке получаемых результатов, а также корректировке эле ментов программы в соответствии с получаемой информацией по ка налам обратной связи.
Для участников важно различать специфику двух процессов орга низационной и межорганизационной динамики. Первый находится под непосредственным контролем управленческой команды. Этот процесс разворачивается по логике подготовки и осуществления любого зна чительного управленческого решения.
Второй тип инновационного процесса продуцируется содержани ем и направленностью процесса первого типа, но характеризуется спонтанно возникающими поведенческими реакциями, межличност ными и межгрупповыми связями участников. Этот тип процесса отра жает соотношения различных сил, как способствующих, так и препят ствующих реализации целей инновационного управления.
Общая оценка эффективности работ по программированию общеорганизационных изменений (этап 21) обычно осуществляется в ходе проблемного совещания или деловой игры инновационного типа, где уточняются цели и результаты осуществленной деятельности.
Главный объект управления в обоих типах процессов — ролевые позиции всех активных участников реальной инновационной деятель ности.
Ролевые позиции различных субъектов в инновационном процессе
Рис. 3.5. Модель алгоритма разработки инновационной программы
|
Источники инвестиционного обеспечения |
|
|
||
Бюджетное |
Инвестиционное |
|
Инвестирование производства |
|
|
финансирование |
финансирование |
|
за счет собственных источников |
|
|
1 |
| |
1 |
* щ1 |
i |
* |
1
Стадия 1 1 Стадия 2 1 1
Использование Прикладные данных разработки,
фундаментальных идеи исследований и модели
системы
|
* |
г - Кривая реальной |
|
|
|
|
|||
|
|
! |
инновационной |
|
|
|
|
||
|
|
! |
активности |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
1 |
|
1 |
|
1 |
|
1 |
|
1 |
Стадия 3 |
Стадия 4 |
1 |
Стадия 5 |
1 |
Стадия 6 |
1 |
Стадия 7 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|||||
1 |
|
1 |
|
|
|
1 |
|
1 |
|
|
Опытно- |
|
Экспери- |
|
Коммерциализация инновации |
||||
|
конструкторские iментальные |
|
|
|
|
|
|
||
|
работы |
,1 |
работы |
|
Активная |
|
Массовое |
|
Насыщение |
|
по созданию |
• |
и внедре- |
маркетинговая! |
тира |
|
рынка, спад |
||
|
опытного |
! |
ние |
|
деятельность |
|
жирование |
|
потребительской |
|
образца |
j в организа- |
|
|
|
систем |
|
активности |
|
|
|
I |
ции |
|
|
|
|
|
|
Инновационный процесс
Рис. 3.6. Логика развития предметно-целевого и системно-модификационного инновационных процессов и их инвестиционное обеспечение
могут принимать следующие формы: «инициативность во взаимодей ствии», «оказание содействия», «бездействие», «избегание взаимодей ствия», «пассивное противодействие», «активная конфронтация».
На рис. 3.6 показана логика развития двух типов инновационных процессов: предметно-целевого (программируемого и контролируемо го руководством реальной геологоразведочной организации) и системно-модификационного (реального). Именно процесс реальной ин новационной активности всех субъектов социальной организации обус ловливает логику развития не только инновационного продукта (созда ние новой системы дистанционного зондирования Земли), но (и это главное) и логику организационного развития самих коллективов — не посредственных участников инновационной деятельности. Коллекти вы, активно разрабатывающие и реализующие компоненты инноваци онной программы, находились постоянно в состоянии активности, гибко реагируя на далеко не простые «возмущения» внешней среды. В этих организациях инновационно ориентированные члены ядра и уп равленческой команды позитивно взаимодействовали друг с другом, вовремя рекрутируя необходимых специалистов из своих периферий ных групп.
Напротив, в коллективах, склонных к самоконсервации своего инновационного потенциала, наблюдалась тенденция утраты адаптив ности и активности, что вело их к стагнации и уходу с перспективной сферы экономической и геолого-геофизической деятельности. Ины ми словами, инновационная активность обследованных нами геоло гических организаций четко коррелировала с состоянием их общекол лективного инновационного потенциала.
3.5. Оценка эффективности и результативности инновационного менеджмента
Заключительная фаза любой деятельности — определение степе ни ее результативности (эффективности). Специфика инновационного управления заключается в том, что основными объектами его регули рующего воздействия выступают люди, их групповая деятельность.
Для оценки таких объектов часто сложно, а иногда и невозможно использовать традиционные для практики экономического анализа средства измерения и формализации.
Тем не менее без процедуры формализации и измерения эмпири ческой информации не обойтись. Процессы управления организаци ями, хотя и слабо структурируются, все же могут измеряться и выра жаться в количественных показателях. А вот оценку эффективности
самих новшеств на рынке продуктов и услуг экономисты, маркетологи, социологи выражают в расчетных формулах и индексах. Особых откры тий здесь не наблюдается. Работают традиционные подходы.
Общим принципом оценки эффективности является сопоставле ние полученного результата и затрат, обеспечивающих его достиже ние. Это соотношение может быть выражено как в денежной (стоимо стной) форме, так и внатуральных показателях. В конце концов критерий экономической эффективности любой инновации — это отношение, скорректированное временным лагом. Последнее понятие выражается в расчетных формулах коэффициентом дисконтирования, который по зволяет учесть (соизмерить) разновременные показатели. Для этого все расчетные показатели приводят к ценности их в начальный период ин новационной деятельности.
Общий интегральный показатель эффективности новшества, на пример, той же инновационной программы по созданию системы ди станционного зондирования Земли, может быть выражен формулой:
Тр |
|
Эша= ^ (Р ,-3,)а„ |
(3.3) |
/ = О
где Тр— горизонт расчета (расчетный год); Pt —результат в t-й год; 3, — общие затраты на инновационную деятельность в t-й год; at— коэффи циент дисконтирования.
Некоторые авторы показатель интегральной эффективности назы вают чистым дисконтированным доходом или чистой современной сто имостью. Но от этого суть не меняется. В учебниках по инновацион ному менеджменту подробно излагаются принципы и методы расчетов рентабельности инноваций, ихдоходности, инвестиционной прибыль ности и т.п.
Индекс рентабельности используется в качестве показателя внут ренней рентабельности инновационного процесса. Он представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату расходов по данному проекту.
Индекс рассчитывается следующим образом:
Тр
(3.4)
г=о
где Тр— горизонт расчета (расчетный год); Dj —доход в периоде]; К( размер инвестиций в периоде t; а, — коэффициент дисконтирования.
Следует отметить, что числитель в формуле (3.4) характеризует ве личину доходов, приведенных к моменту начала реализации иннова ций, а знаменатель показывает величину инвестиций в инновацион ный проект, дисконтированных к моменту начала его финансирования.
Показатели общей (интегральной) эффективности и рентабельно сти новшеств взаимосвязаны. Если показатель Энитположителен, то индекс рентабельности 1Л> 1, и наоборот. При положительном значе нии Эннти IR > 1 новшество (проект, программа) считается экономи чески целесообразным для реализации его в организации. В литературе приводятся и другие показатели эффективности инновационной дея тельности.
Гораздо сложнее обстоят дела с попытками оценить эффективность самой управленческой деятельности в решении инновационных задач. Инновационный менеджмент, как и любой другой менеджмент, — объект, не поддающийся строгой формализации. Обычно используют экспертные методы и сравнительный анализ инновационной актив ности конкурентов. Труднее всего измеряется социальная, экологи ческая, мотивационная и другая эффективность инновационной дея тельности менеджеров.
Изложим свою точку зрения на эту проблему. Во-первых, опреде лим понятия «эффективность» и «результативность». Эффектив ность — это оценка самого новшества, введенного в организационную среду и благодаря этому вышедшего на рынок продуктов и услуг. А ре зультативность — это оценка принятия и осуществления управленчес ких решений.
Для оценки эффективности инновационных процессов и техно логий можно использовать меру их востребованности на рынке. Важ ным показателем здесь выступает, например, доходность лицензион ных операций, что связано с меньшей долей риска для организаций, покупающих лицензии, чем собственное инвестирование средств в ин новации. Предметом лицензионных операций являются два основных вида отношений: лицензионные соглашения (по поводу беспатентных изобретений или других фирменных разработок) и «ноу-хау», характе ризующихся обычно высокой патентной чистотой и качеством.
Одним из важных показателей качества научно-технических раз работок выступает их экспортная конкурентоспособность. Ее опреде ляют по формуле:
Э = О* |
(3.5) |
AL |
|
где Nm— число заявок на патенты, поданных за рубежом; NUb — число заявок на патенты, поданных внутри страны.
Теперь обратимся к оценке самого инновационного менеджмента. Как уже подчеркивалось, управление вообще с трудом поддается фор мализации, а следовательно, и редко выражается в форме расчетных показателей. Здесь лучше себя зарекомендовали экспертные методы. Относительным недостатком метода экспертных оценок является его субъективный характер, но этот недостаток можно существенно умень шить, грамотно и обоснованно сформировав саму группу экспертов. При этом следует учесть следующие требования:
—профессиональная компетентность;
—отсутствие прямой заинтересованности в конечных результатах оценки;
—моральная добросовестность;
—информированность о деятельности организации.
Каждый эксперт оценивает конкретизированные характеристики всех организационных переменных управления по десятичленной шка ле. Затем оценки по каждой характеристике сводятся к единому баллу, который выражает степень осуществленное™ конкретной организаци онной цели, а также реализуемой инновационной программы. Напом ним, что оценке подлежат и результирующие переменные: адаптивность организации, гибкость систем управления, инновационная активность, которые редуцируются на более удобные для сравнительного анализа индикаторы.
Оценив результативность менеджмента, важно дать оценку его вкла да в общую эффективность (продуктивность) организации. Для этого можно воспользоваться коэффициентами ранговой корреляции Кенделла или Спирмена, позволяющими выявить взаимосвязь структур ных переменных с производственной (конкурентоспособность) и ин новационной эффективностью.
Контрольные вопросы
1.Что такое инноватика, сферы ее применения?
2.Из чего складывается инновационный потенциал организации?
3.Каков основной механизм организационной динамики?
4.Какие методы и технологии инновационного менеджмента вы знаете?
5.В чем назначение инновационной программы? Ее основные этапы?
6.Как рассчитывается эффективность и результативность инновационного менед
жмента?
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
(КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ)
4.1. Организационное поведение — предмет кадрового менеджмента
Управление персоналом как отрасль менеджмента всегда находи лось всфере интересов экономистов, правоведов, социологов, психоло гов и других специалистов. Трудно представить организацию, игнори руя ее человеческую природу. Сегодня наиболее популярными моделями организационного поведения персонала являются две: ресурсная и орга низационная. Истоки ресурсной модели коренятся в трудах теоретиков «школы научного менеджмента» начала века. На основе ресурсной мо дели практики-менеджеры реализуют в процессах управления персона лом или экономический, или административный подходы (рис. 4.1).
Экономический подход — когда организация рассматривается как упорядоченное множество технологических операций, своеобразный механизм, в котором человек выступает в качестве слабоструктуриро ванного звена и которого поэтому надо стимулировать и максимально формализовать условия его деятельности.
Административный подход —когда в основе управления персоналом представление об организации как цепи команд, направляемой сверху вниз согласно заданной формально организационной структуре в соот ветствии с иерархией распределения прав и ответственности. При этом важнейшим мотиватором активности персонала выступает понимание, принятие и усвоение субъектом заданной ему оргструктурой должност ной роли. Отсюда вывод: адекватное введение работника в рамки роли — залог его производственной эффективности. Важным элемен-
Рис. 4.1. Школы, модели и подходы в теории и практике
управления персоналом
том этого подхода выступают организационные требования, предписы вающие работнику рамки его возможной активности. Рассматриваемый подход повышает, таким образом, индивидуальную и организацион ную эффективность, но одновременно тормозит процессы организаци онной динамики, снижая адаптивность и гибкость всей управленчес кой системы.
Организационная модель поведения персонала развивалась под влия нием открытий знаменитого Хоторнского эксперимента, который за фиксировал, что люди вформальной организации создают свою нефор мальную среду взаимодействия, позволяющую им существенно модифицировать административные и экономические условия произ водства, изменять мотивацию членов своей группы. В частности, не формальная группа может регулировать темп производительности и нормы трудового поведения, оказывать поддержку или проявлять не гативные реакции относительно отдельных ее членов. Организацион ная модель реализуется в форме двух подходов.
Мотивационно-поведенческий подход является наиболее развитым направлением использования организационной модели в кадровом менеджменте. В его основе лежит представление о работнике как субъекте трудовой деятельности, удовлетворяющем свои потребнос ти, цели, мотивы, интересы, т.е. работник — это мотивируемый чело век, вовлекаемый в организацию всилу желания реализовать свои наи более настоятельные потребности и интересы.
Но и организация строится таким образом, что в ее структуре су ществуют средства удовлетворения этих потребностей и других внутриличностных факторов поведения. Взаимодействие мотиваторов поведенческой активности работников с соответствующими органи зационными стимулами составляет содержание кадровой работы ме неджеров.
К достижениям представителей данного подхода следует отнести разработку в 40-60-х годах прошлого века ряда продуктивных, остаю щихся до сих пор популярными мотивационных концепций. В первую очередь речь идет о теориях А.Маслоу и Д.Мак-Грегора.
В 80-х годах XX в. появляются работы, в которых организационное поведение рассматривается в контексте корпоративной культуры (куль турологический подход). Сама организация, по мнению этих авторов, представляет собой систему взаимосвязанных между собой социокуль турных образцов и эталонов человеческого поведения. Цели-ценности и нормы-рамки организационной деятельности — базовые элементы этой культуры. Заимствованные из более крупных социальных общнос тей (государства, региона, поселения), эти элементы в каждой органи зации формируют свою специфическую социокультурную среду, отлич
ную от других организаций. Чем дольше функционирует организация, чем больше в ней накапливается элементов прошлого управленческого опыта, тем прочнее и устойчивее оказывается корпоративная культура. Регулирующая функция культуры позволяет менеджерам экономить на управлении. Поведение регулирует культура, а не повседневная целе направленная управленческая деятельность руководителей через при каз, распоряжение, указание или инструкцию.
Все подходы кадрового менеджмента предметом своего анализа и управления считают организационное поведение персонала, под которым мы будем понимать всю совокупность производственной, управленческой и социальной активности членов организации, направленной на реализа цию их общих и частных целей в динамично развивающейся среде.
Важно отметить активное взаимовлияние в мировой практике уп равления персоналом двух базовых моделей поведения персонала (ре сурсной и организационной). Влияние ресурсной модели проявляет ся сегодня вкорректировке самой организационной модели как системы долговременных человеческих отношений «работодатель — наемный работник» в сторону временного взаимовыгодного партнерства. Союз действует, пока он выгоден обеим сторонам. Атак как предприятие все чаще меняет свой экономический статус вдинамичной внешней среде, то и отношения к человеческим ресурсам изменяются, становятся бо лее рациональными. Возникает проблема рассогласования целей орга низации и мотивационных установок работников, с одной стороны, и проблема сохранения культурных поведенческих образцов для трудо вой адаптации сотрудников — с другой.
4.2. функции управления персоналом
Создание системы управления организационным поведением пер сонала предполагает четкое определение стратегии и основных функ ций этой системы. Стратегическая задача управления человеческими ресурсами современной организации состоит в обеспечении необхо димого для достижения общеорганизационных целей трудового пове дения каждого работника. Следовательно, стратегические цели и фун кции управления персоналом тесно связаны с общеорганизационной стратегией, реализуемой конкретной организацией. Можно утверж дать, что система управления персоналом только тогда оказывается эф фективной, когда она становится составной частью общеорганизацион ной стратегии.
Стратегия управления персоналом, как и всякая стратегическая де ятельность, разрабатывается на основе анализа важнейших парамет ров организационного потенциала: учета сильных сторон организации,