7074

этом приоритетом становится не экономический рост (хотя это, безусловно, важно), а качество жизни персонала фирмы, а значит, и экономически активного населения.

4.Умелое управление кадровыми ресурсами или человеческим капиталом. Приоритетной задачей является привлечение отличных работников и способность их удержать, ориентируясь при этом на мотивацию к труду в большей мере, чем на контроль за их деятельностью, создание предпосылок для свободы, творчества и предприимчивости. Профессионалы, обладающие творческим складом ума, стратегическим типом мышления, умением аккумулировать энергию многих, склонностью

кинновациям, потребностью развивать свой потенциал, способности и возможности, готовностью к действиям в кризисных ситуациях, рассматриваются в качестве актива фирм.

5.Использование современных методов. Они представляют собой систему, т.е. взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей многочисленной совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Именно эти из них должны стать нормой управления. И, конечно, особая роль принадлежит методам воздействия на управленческий персонал, побуждающим сотрудников активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности в строгом соответствии с законами страны, фирменной философией и концепцией.

6.Четкая ориентация деятельности на конечные результаты. Эта установка распространяется не только на общий результат функционирования организации – прибыль, но и на все ее структурные подразделения и каждого работника. Причем цели должны быть конкретными, т.е. иметь количественную и качественную определенность. Только при этом условии менеджмент можно характеризовать как «управление по результатам», которое подлежит системному контролю и обеспечивает быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды организации.

При выполнении названных условий ориентация предприятия на маркетинговый подход в работе становится естественной. Тем не менее, всегда возникает вопрос «С чего начинать?». И здесь можно обозначить первые шаги по созданию службы маркетинга:

1.Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства и сбыта маркетингу. Повернуться лицом к клиенту. Создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии.

2.Сформировать из различных подразделений структуру маркетинга, подчиняющуюся центральному аналитическому центру из 2-3 человек, которые будут управлять сбором и анализом информации, готовить ее для принятия решений и проводить мероприятия по активному

10

маркетингу. Эта служба должна непосредственно подчиняться генеральному директору или коммерческому директору.

3. Самыми необходимыми мероприятиями являются: определение профиля потребителя, составление базы данных по постоянным клиентам; составление базы данных по конкурентам с их количественным и качественным описанием; составление базы данных по поставщикам сырья и комплектующих; определение тенденций рынков продукции; формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы; составление плана-графика мероприятий по продвижению товаров и фирмы на рынок.

Часто не имеет смысла набирать в организацию специально для маркетинга людей со стороны. Необходимо лишь взять грамотного организатора маркетинговых мероприятий, если такого человека нет на предприятии. Остальные – в любом случае должны формироваться из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет долго приобретать. Очень часто даже не требуется привлекать вообще людей извне. После получения соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку и воздействия на рынок сотрудники сами могут успешно применять их на практике, уже самостоятельно совершенствуясь и обучаясь. Кроме того, не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию по технологическим процессам разумно собирать в конструкторских бюро или инженерных отделах предприятия. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре – отделе маркетинга и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления ассортиментом предприятия.

Маркетинг – мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг – отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг – не хватит рентабельности для окупаемости. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах.

Экономический смысл использования маркетинга состоит в ускорении отдачи от производственных фондов предприятий, повышении мобильности производства, уровня конкурентоспособности создаваемых технологий и товаров, обеспечении продвижения на рынки, и, особенно, на те из них, где может быть достигнут максимальный коммерческий успех.

То есть, маркетинг призван способствовать созданию и поддержке запаса конкурентной устойчивости предприятия.

11

Сердцевиной всей деятельности предприятия является товар. Если он не в состоянии удовлетворить потребности покупателя, то маркетинг не сможет улучшить его позиции на рынке.

Сегодня специфика товародвижения вынуждает большинство предприятий прилагать значительные усилия для сбыта произведенной за предшествующий период продукции. То есть, по сути, – к поиску платежеспособного покупателя и продажи ему не нашедшего сбыта товара.

Очевидно, что уже в обозримом будущем, они столкнутся с необходимостью переориентации со сбытовой деятельности на маркетинговую. При этом на первый план выдвинутся такие проблемы, как оценка производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия; анализ его финансово-экономического положения; развитие товарного ассортимента; диагностика и учет производственных мощностей, материально-технической базы и научно-технического потенциала.

Отдача от маркетинга на предприятии в полном объеме невозможна без функционирования соответствующей службы. Поскольку в состав этой службы входят подразделения предприятия, занимающиеся качеством и сервисом продукции, то конкурентоспособность товара, а, в конечном итоге, – и конкурентоспособность фирмы, находятся в прямой зависимости от степени ее развитости и полномочий.

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность – удовлетворять следующие основные требования: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную «рыночную новизну» товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением «спрос-предложение» на товарных рынках.

Девиз службы маркетинга должен быть таким: «Оптимальная энергия

– минимальные затраты – максимальная эффективность».

Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):

∙составлять проект программы деятельности предприятия;

∙координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;

∙требовать согласования со службой маркетинга всех решений, которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;

∙контролировать выполнение маркетинговых мероприятий. Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

12

∙построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

∙распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

∙создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации1.

Тема 2. Маркетинговая структура предприятия

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний. Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.

В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры. Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.

1	Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие /

М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород:

ННГАСУ, 2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3

13

Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними. Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается предприятие; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага. При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры. Особое внимание при разработке структуры предприятия должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации.

В зависимости от ее направления – ориентации или на ресурсы, или на результаты – осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д. Возможность координации предопределяется как самой структурой предприятия, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры.

Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия. Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение

14

количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации.

Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру. Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии. Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия.

При этом следует учитывать, что маркетинг – это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей.

Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области.

Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач

15

– необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия. Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует.

Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры.

Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Целевое назначение маркетингового отдела – обеспечить устойчивые продажи товаров, услуг предприятия и получение прибыли на запланированных рыночных сегментах.

Основными элементами маркетингового отдела выступают:

−цели и стратегии маркетинговой деятельности предприятия;

−иерархические звенья управления маркетингом или уровни принятия маркетинговых решений и ответственности за их выполнение;

−горизонтальные маркетинговые звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (маркетологи отдела, агенты по продажам, дистрибьюторы и т.д.).

При организации маркетинговой структуры предприятия

необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

16

1.Единство целей. Базовыми целями являются: − объем продаж; − прибыль;

− отношение прибыли к объему продаж; − доход на одну акцию; − доля предприятия на рынке; − структура капитала.

При этом цели не должны исключать друг друга.

2.Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия, и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3.Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4.Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника.

5.Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньше звеньев в структуре, тем быстрее передается информация сверху вниз и обратно.

Гибкость структуры – способность менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

6.Наделенность отдела маркетинга необходимыми правами, включая право координации с целью интеграции всей хозяйственной деятельности предприятия на реализацию рыночных целей.

7.Ориентация отдела маркетинга на конечных потребителей.

8.Настойчивость работников отдела маркетинга, т.е. активное проведение в жизнь намеченных маркетинговых мероприятий и планов.

9.Исполнительская дисциплина, т.е. обязательность выполнять намеченную маркетинговую программу в установленные сроки.

10.Научность, т.е. соблюдение требований теории маркетинга и теории менеджмента при реализации маркетинговой политики на предприятии.

Функции маркетинга можно привести к четырем группам: группа сбытовых функций, группа производственных функций, группа аналитических функций, группа функций управления и контроля. Детализация указанных функций приведена ниже.

1.Группа сбытовых функций (функция продаж): ∙ организация системы товародвижения;

∙ проведение целенаправленной товарной политики;

∙организация сервиса;

∙проведение целенаправленной ценовой политики. 2. Группа производственных функций:

∙организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);

∙управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

17

3. Группа аналитических функций:

∙изучение рынка как такового;

∙изучение потребителей;

∙изучение фирменной структуры рынка;

∙изучение товарной структуры рынка;

∙анализ внутренней среды предприятия. 4. Группа функций управления и контроля:

∙организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

∙информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);

∙организация системы коммуникаций на предприятии;

∙организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др.

18

Производственные и функциональные службы предприятия

НИОКР

Производство

Дизайн и упаковка

Исследование рынка

Стимулирование

продаж

Сбыт

Руководитель маркетинга (управляющий продуктом)

Потребители

Конкуренты

Рис. 2.1. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует2.

Тема 3. Роль корпоративной культуры в маркетинговом развитии организации

Уровень маркетинга на предприятии и состояние корпоративной культуры взаимозависимы. Корпоративная культура – это устойчивый набор ценностей, норм и правил, разделяемых всеми членами организации. Маркетинговые принципы и стандарты поведения должны быть естественными элементами корпоративной культуры организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 3.1.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных

2 Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие / М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ,

2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3

19