7207
.pdf90
∙развитие навыков межличностного общения (установление психологического контакта, слушание, убеждение, понимание чувств других людей, разрешение конфликтов);
∙развитие способности к принятию решений и анализу проблем (методики индивидуальной и командной работы, способность структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, вырабатывать альтернативные решения и выбирать наилучшее).
Виды обучения. Предметом обучения являются знания, умения, навыки и способы общения (поведения).
Знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.
Умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.
Навыки – высокая степень умения применять на практике полученные знания, навыки предполагают высокую степень освоения работы (закрепленные знания и умения).
Способы общения или поведения – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Различают три вида обучения:
1. Профессиональная подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
3. Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обуче-
ние кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.
Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца: удостоверение о повышении квалификации (при прохождении обучения в объеме 72–100 часов), свидетельство о повышении квалификации (100–
150часов), диплом о профессиональной переподготовке (свыше 500 часов). Повышение квалификации – основной способ обеспечения соответствия
квалификации работников современному уровню развития науки и техники, экономики. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов: меньше продолжительность обучения, возможна узкая целевая подготовка. В
91
основе повышения квалификации – гибкая программа обучения на базе учебных модулей.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне его. Выбор вида обучения зависит от соотношения ожидаемых доходов (рост экономических результатов работы) и затрат на обучение. Вид обучения определяет набор используемых методов обучения.
Все методы обучения можно разделить на три группы:
∙ методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы – обучение на рабочем месте; к ним относятся:
направленное приобретение опыта и знаний,
производственный инструктаж (адаптация),
ротация,
подготовка стажеров,
подготовка в проектных группах,
наставничество,
делегирование полномочий,
метод усложняющихся задач,
использование учебных методик, инструкций.
Преимущества обучения на рабочем месте: содержание и время обучения могут быть приспособлены к потребностям организации, возможность использования реального технологического оборудования, учебный материал непосредственно связан с работой, экономически выгодно.
∙ методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); их можно разделить на:
традиционные методы: лекции, семинары и т. п.,
активные методы обучения с практической отработкой преподаваемых знаний и навыков: тренинги, ролевые и деловые игры, групповые обсуждения, компьютерное обучение, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций.
Преимущества обучения вне работы: участники могут обмениваться информацией, делиться опытом решения проблем, можно использовать недоступное предприятию дорогостоящее учебное оборудование, квалифицированный обучающий персонал, в нейтральной обстановке участники охотно обсуждают вопросы.
∙ методы, в равной степени подходящие для первой и второй групп. Перечисленные методы обучения не исключают, а дополняют друг друга.
Оценка эффективности обучения. Можно оценивать эффективность учебных программ и экономическую эффективность обучения.
Цели оценки эффективности учебных программ: определение степени достижения целей обучения; доказательство, что улучшение рабочих показателей произошло именно в результате обучения, осуществление корректирующих действий.
Цели определения экономической эффективности обучения: определение оптимального размера затрат на обучение, принятие решения о развитии форм
92
и методов обучения, сравнение различных технологий обучения и мест обучения, сравнение экономической эффективности обучения с эффективностью других вариантов вложений.
Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между затратами на обучение и его финансовыми результатами (прирост полезных результатов деятельности компании, увеличение ее потенциала, снижение затрат и уровня риска деятельности).
К результатам обучения можно отнести: улучшение качества работы, увеличение скорости работы персонала, числа рассматриваемых вариантов при принятии решения, сокращение потерь из-за неверной оценки и неверных действий, предотвращение ущерба при наступлении рисковых ситуаций, снижение вероятности поломок оборудования, укрепление корпоративной культуры, улучшение координации действий работников, рост способности работать в команде и коммуникативных связей.
Обучение является эффективным, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Снижение издержек поддается точному расчету, тогда как определить результаты именно обучения можно не всегда.
Есть еще социальная эффективность обучения, которая выражается в повышении гарантии сохранения рабочего места, в возможностях повышения в должности, в расширении внешнего рынка труда и повышении чувства собственного достоинства.
Оценка эффективности предполагает сбор данных:
до обучения: уровень профессиональных показателей, знаний, навыков
иособенности профессионального поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью;
во время обучения: о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об оценках процесса обучения (для коррекции учебного процесса, повышения его эффективности);
оценка степени усвоения слушателями учебного материала (тесты, зачеты, экзамены) и развития производственных навыков;
сбор данных после обучения для сопоставления данных до и после обучения.
Опыт показывает, что на эффективность обучения влияют следующие факторы: мотивация обучения, понимание целей обучения, практическая ориентация, создание среды обучения, системность и непрерывность обучения, отношение руководства к обучению.
93
Адаптация персонала. Мы уже рассмотрели сущность и виды адаптации в разделе, посвященном набору работников. Отметим, что существуют два направления трудовой адаптации:
∙первичная – адаптация молодых кадров, как правило, выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
∙вторичная – адаптация работников, имеющих опыт производственной деятельности, но меняющих объект деятельности или профессиональную роль.
Адаптацией персонала управляют сотрудники кадровой службы, которые разрабатывают общую и специализированные программы адаптации персонала.
Общая программа адаптации касается предприятия в целом и включает следующие вопросы: общая характеристика предприятия, система оплаты труда на предприятии, дополнительные льготы (страховка, пособия, повышение квалификации, столовая, спорткомплекс, кредит на жилье и др.), охрана труда и техники безопасности, деятельность профсоюза, служба быта (питание, парковка, комната отдыха). Это могут быть: экскурсия по предприятию, лекционные занятия, беседы с ведущими специалистами.
Специализированная программа адаптации относится к деятельности конкретного подразделения и проводится обычно его руководителем. Она включает следующие вопросы: общая информация о подразделении, обязанности и ответственность (виды и содержание работ, предъявляемые к ним требования), правила и нормы (распорядок дня, техника безопасности, обеды, курение, контроль за нарушениями), знакомство с сотрудниками, введение сотрудника в должность (рабочее место, первоначальный план работы, наставник), обучение сотрудника.
8.2. Управление карьерой
Этот процесс позволяет увязывать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации.
Карьера – это продвижение работника в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Это продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают следующие виды карьеры:22
∙ профессиональная карьера – характеризуется тем, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей и уход на пенсию. Все эти стадии работник может пройти в разных организациях;
22 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 301 - 302.
94
∙ внутрифирменная карьера – последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации. Реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное – подъем на более высокую степень структурной иерар-
хии;
горизонтальное – это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель проекта, временного трудового коллектива), или расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени;
центростремительное – это движение к ядру (руководству) организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи и совещания, доступ к неформальным источникам информации, важные поручения руководства.
Различают карьеру специалиста (ориентированную на профессиональный рост) и управленца (ориентированную на должностной рост в управленческой иерархии). Выделяют виды карьеры в зависимости от содержания изменений в процессе карьерного перемещения:
∙властная карьера – связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;
∙квалификационная карьера – предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки профессии;
∙статусная карьера – рост статуса работника в организации, выражается
вприсвоении очередного ранга за выслугу лет, почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;
∙монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения работника: уровня оплаты труда, объема и качества социальных льгот.
Управление деловой карьерой означает, что с момента принятия работника
ворганизацию и до его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Для конкретного работника разрабатывается наиболее вероятная схема замещения должностей: должностной рост или ротация.
Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с занимаемой. Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на должность одного уровня, но с дополнительной материальной и моральной мотивацией.
Исходный пункт в планировании карьеры – пятилетнее и текущее планирование потребности организации в кадрах. Индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. Для
95
остальных работников развитие карьеры осуществляется по плану работы с кадровым резервом.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.23
|
|
|
|
|
Таблица 18 |
|
|
Потребности людей на разных этапах карьеры |
|||
|
|
|
|
|
|
Этапы ка- |
Возраст, |
|
Потребности достижения |
Моральные |
Физиологические и |
рьеры |
лет |
|
целей |
потребности |
материальные |
|
|
|
|
|
потребности |
Предвари- |
До 25 |
|
Учеба, испытание на разных |
Начало самоутвержде- |
Безопасность суще- |
тельный |
|
|
работах |
ния |
ствования |
Становление |
До 30 |
|
Освоение работы, развитие |
Самоутверждение, |
Безопасность суще- |
|
|
|
навыков, формирование квали- |
начало достижения |
ствования, здоровье, |
|
|
|
фицированного специалиста |
независимости |
нормальный уровень |
|
|
|
или руководителя |
|
оплаты |
Продвиже- |
До 45 |
|
Продвижение по служебной |
Рост самоутверждения, |
Здоровье, высокий |
ние |
|
|
лестнице, приобретение новых |
достижение большей |
уровень оплаты труда |
|
|
|
навыков и опыта, рост квали- |
независимости, начало |
|
|
|
|
фикации |
самовыражения |
|
Сохранение |
До 60 |
|
Пик совершенствования квали- |
Стабилизация незави- |
Повышение уровня |
|
|
|
фикации. Повышение своей |
симости, рост самовы- |
оплаты труда, интерес |
|
|
|
квалификации. Обучение моло- |
ражения, начало ува- |
к другим источникам |
|
|
|
дежи |
жения |
дохода |
Завершение |
После 60 |
|
Приготовление к уходу на пен- |
Стабилизация самовы- |
Сохранение уровня |
|
|
|
сию. Подготовка себе смены и к |
ражения, рост уваже- |
оплаты труда и повы- |
|
|
|
новому виду деятельности на |
ния |
шение интереса к дру- |
|
|
|
пенсии |
|
гим источникам дохо- |
|
|
|
|
|
да |
Пенсионный |
После 65 |
|
Занятие новым видом деятель- |
Самовыражение в но- |
Размер пенсии, другие |
|
|
|
ности |
вой сфере деятельности |
источники дохода, |
|
|
|
|
|
здоровье |
Таким образом, управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Процесс управления внутрифирменной карьерой работника представлен на рис. 18.24
8.3. Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к определенной руководящей должности, прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.
23Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 304.
24Там же. С. 306.
96
Кадровый резерв создается для того, чтобы заранее подготовить кандидатов на вакантные и вновь создаваемые рабочие места, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке (обучение, стажировка, ротация).
Квалификация
Вакансия
Прием нового специалиста
Профессиональная ориентация
Работа в должности
Планирование карьеры |
|
Мотивация |
|
|
|
Обучение
Аттестация
|
Нет |
|
Наличие необходимых навы- |
||
|
||
ков, результатов работы, |
|
|
личная заинтересованность |
|
|
|
|
|
Да |
|
Назначение на новую должность
Рис. 18. Процесс управления карьерой
Три этапа работы с кадровым резервом:
1)формирование резерва кадров;
2)подготовка работников, входящих в резерв, к работе в новой должности;
3)назначение работника на вакантную должность.
Формирование кадрового резерва. На этом этапе осуществляется:
∙анализ потребности в резерве: прогнозирование возможных изменений
вруководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей;
∙предварительный набор кандидатов в резерв или определение источников формирования резерва;
∙отбор кандидатов и формирование состава резерва кадров, критерии отбора в резерв:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготов-
ки;
97
опыт работы;
коммуникабельность;
организаторские способности;
личностные качества;
состояние здоровья;
возраст.
Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе специальной комиссией, состав резерва утверждается приказом по организации. Разрабатывается Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности.
Подготовка кадрового резерва заключается:
∙в подборе направлений и форм обучения работников, состоящих в ре-
зерве;
∙в определении мер по повышению их деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности;
∙в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включая стажировку в резервной должности.
Ежегодно проводится оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение – оставить работника в резерве или исключить. Алгоритм работы с кадровым резервом представлен на рис. 19.25
8.4.Ротация работников
Влюбой организации возможности карьерного роста ограничены. Перспективных работников можно мотивировать карьерой по «горизонтали» – ротацией.
Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на другую должность одного должностного уровня, но с дополнительными моральными и материальными мотивациями.
Ротация может быть кратковременной (на несколько дней, недель, месяцев). Например, все офисные сотрудники компании McDonald's должны периодически работать в ресторане, чтобы не забывать о сути бизнеса. Ротация может быть долгосрочной, когда срок пребывания в одной должности составляет до 3–5 лет.
Преимущества ротации:
1) возможность реализации программы развития сотрудников организации: работник получает представление о работе других подразделений, о производственном цикле предприятия, возможность попробовать себя в другой области и приобрести новые знания и навыки;
2) возможность использовать краткосрочную ротацию в процессе подготовки кадрового резерва;
25 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 309.
98
3)возможность удержать ценных сотрудников и повысить их мотивацию;
4)возможность подготовить сотрудников для вновь образовавшихся подразделений.
Анализ потребности в резерве
Определение текущей потребности в резерве |
|
Определение перспективной потребности в резерве |
|
|
|
Предварительный отбор кандидатов в резерв
Отбор кандидатов
Соответствие требованиям |
|
Психологическое |
|
Интервью |
|
Деловые игры, |
||||
к резервной должности |
|
тестирование |
|
|
|
|
тренинги |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подготовка работников, входящих в резерв
Разработка инди- |
|
|
Участие в инно- |
|
|
Обучение, повы- |
|
Стажировка в ва- |
|
|||||||||
видуального пла- |
|
|
вационных про- |
|
|
шение квалифика- |
|
кантной должности |
|
|||||||||
на работника |
|
|
|
ектах |
|
|
ции |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка результатов |
|
|
Решение о |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продлении |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
подготовки |
|
|
Положительная оценка |
|
|
|
Отрицательная оценка |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Выдвижение на |
|
|
|
|
Исключение из |
|
|
|
|
|
||||||||
должность |
|
|
|
|
|
резерва |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 19. Схема работы с кадровым резервом
По данным опроса российских менеджеров по персоналу,26 горизонтальная ротация дает следующие результаты:
∙у сотрудников повышается мотивация, они не засиживаются на одном месте, считают 43% опрошенных;
∙ротация полезна для сотрудников, которых готовят на топ-позиции, –
37%;
26 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 310.
99
∙ротация полезна, т. к. повышает информированность о работе других подразделений, – 17%;
∙это лишние затраты – 3%.
Чтобы ротация была эффективной, необходимо соблюдать следующие условия:
ротация должна быть добровольной;
т. к. линейный руководитель лишается подчиненного, нужно заранее известить о ротации руководителя и подготовить замену выбывающему работнику;
для ротации необходимы вакансии, поэтому нужен четкий механизм постоянного освобождения рабочих мест;
фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.
8.5.Организационная культура и развитие человеческих ресурсов
Развитие человеческих ресурсов – это процесс, в котором происходит как восприятие работником организационной культуры (внутренняя интеграция), так и трансформация организационной культуры при изменении стратегии развития предприятия (адаптация к внешней среде). Организационная культура – многогранное явление. Это психологические активы предприятия, которые могут быть его долгосрочным конкурентным преимуществом.
Организационная культура – это общие укоренившиеся ценности организации, проявляющиеся в ритуалах, мифах, героях и символах; это система распространившихся в организации ценностей, убеждений и норм поведения; это совокупность основных убеждений. Эти убеждения сформированы самостоятельно, усвоены или разработаны группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Они оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образца восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Существуют разные классификации организационных структур: Р. Акоффа, М. Бурке, С. Ханди. Рассмотрим типологию организационных культур Р. Акоффа (табл. 19).
Традиционно выделяются следующие типы организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная (см. табл. 20). При этом следует учитывать, что современные организации представляют собой поликультурные образования, их организационная культура – уникальная смесь различных типов организационных культур.