7682

сферой является информационная сфера, играющая решающую роль в государственном управлении экономикой, в частности в реализации такой управленческой функции, как контроль. Однако развитие государственной статистики только посредством расширения системы показателей невозможно в силу признания на рынке такой категории, как коммерческая тайна хозяйствующего субъекта. Более того, в целях обеспечения объективности необходимо формирование альтернативных информационных источников.

В задачи организации информационного обеспечения антикризисного управления, официально возложенные на ФСФО России, входит, в

частности, создание системы объективной информации. Так, Положением о ФСФО России предусмотрено, что данный государственный орган должен выпускать официальное издание — «Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству», где изучается и обобщается отечественная и зарубежная практика применения законодательства о несостоятельности (банкротстве).

Данной Федеральной службе предоставлено право учреждать и другие печатные издания, участвовать в создании и деятельности некоммерческих организаций, необходимых для выполнения ее функций.

Отметим, что проблема получения достоверной информации решается ФСФО России с помощью экспертных и совещательных органов,

посредством привлечения специалистов для экспертиз и консультаций.

Иными словами, ФСФО России предоставлено право самостоятельного решения практически всех вопросов формирования информационной системы антикризисного управления.

Другой проблемой государственного регулирования финансового оздоровления хозяйствующих субъектов, решаемой программно-целевыми методами, является реструктуризация предприятий. При этом предусматривается прямое государственное вмешательство, что предполагает, с одной стороны, предоставление конкретному государственному органу права решения проблем данного типа, а с другой

41

— обеспечение выбранного органа ресурсами для такой деятельности. Для достижения данных целей на ФСФО России возложена функция подготовки государственных решений. Так, ФСФО России:

-принимает участие в формировании и реализации федеральных

имежгосударственных программ, предусматривающих мероприятия поре-структуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций;

-разрабатывает с участием иных федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Федерации мероприятия по реструктуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций, имеющих определяющее значение для экономики страны, и участвует в их реализации;

-ведет учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически или социально значимых организаций, представляет предложения по финансовому оздоровлению указанных организаций в Правительство РФ;

-организует привлечение необходимых финансовых средств для реализации мероприятий по реструктуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций, в том числе зарубежных инвестиций;

-участвует в рассмотрении вопросов о предоставлении государственной финансовой поддержки неплатежеспособным организациям и согласовывает проекты решений Правительства РФ по этим вопросам.

Принятие решений поданным вопросам оставлено за другими

органами государственного регулирования.

Важнейшей функцией ФСФО России является формирование корпуса арбитражных управляющих и управление им. В этих целях Федеральная

служба:
-	организует	деятельность межведомственных балансовых
комиссии,	подбор и	подготовку специалистов по антикризисному
		42

управлению для неплатежеспособных предприятий, разрабатывает и (или)

утверждает соответствующие квалификационные требования и программы

обучения;

-утверждает требования, предъявляемые к физическим лицам,

осуществляющим деятельность в качестве арбитражных управляющих,

проводит лицензирование их деятельности;

-ведет списки лиц, получивших лицензию арбитражного управляющего и прошедших регистрацию в арбитражных судах;

-представляет по запросу арбитражного суда кандидатуру арбитражного управляющего, в том числе в случаях, установленных законом, из числа сотрудников Службы.

Более того, ФСФО России предоставлено право выдавать и отзывать лицензии арбитражных управляющих, осуществлять контроль за их деятельностью, т.е. управлять такой специальной категорией работников,

как арбитражные управляющие.

Данные права (как и обязанности) предполагают следующие действия ФСФО России:

- утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций,

ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы;

-осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов;

-проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета;

-оформление заключений по вопросам, связанным с

определением несостоятельности (банкротства) и финансовым

43

оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников — юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ

— должников.

Таким образом, за ФСФО России закреплены функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий.

Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

Раздел 3. Стратегия и тактика в АКУ. Концепция реструктуризации.

Организация проведения реструктуризации.

Ключевые слова: Роль, основные моменты выбора стратегии.

Разработка и реализация антикризисной стратегии. Основные элементы экономической стратегии промышленного предприятия. Группировка стратегий с точки зрения экономического роста. Состояния предприятия в координатах «развитие - сворачивание». Основные принципы работы над стратегией. Направления формирования эффективных стратегий. Метод логического квадрата. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Предпосылки реструктуризации. Основные положения концепции реструктуризации. Методы и средства, проблемы и факторы успеха реструктуризации. Проект и разработка программы реструктуризации. Бизнес-план. Основные этапы осуществления проекта

44

реструктуризации.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло,

необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.

Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец,

функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов,

кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж

(уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар,

совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и

45

слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли,

которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и

угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а

также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей»

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль.

Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь

46

процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен,

но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение,

технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами,

выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5.Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные,

полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1)доля на рынке

2)объем продаж уменьшается / увеличивается

3)размер прибыли

4)доходность акций.

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и

47

возможности

3. Конкурентные переменные

1)качество/характеристики товара

2)репутация/имидж

3)производственные возможности

4)технологические навыки

5)сбытовая сеть

6)маркетинг

7)финансовое положение

8)издержки по сравнению с конкурентами

4.Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3.Рынки, на которых будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;

48

•технологии, которые будет использовать предприятие;

•политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

•собственников предприятия;

•сотрудников предприятия;

•покупателей;

•деловых партнеров,

•общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) —

желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого

49

уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Группировка стратегий по критерию «развитие - сворачивание» такова:

-стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

-стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли; стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется,

когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем

50