8720

71

то результаты классификации, указанные каждым экспертом, обрабатываются с целью получения результирующей коллективной экспертной оценки.

2.Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов. При применении метода парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какойлибо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе считать сравниваемые варианты равноценными, либо несравнимыми. После анализа экспертом всех пар вариантов ведущим специалистом определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта. В результате, если эксперт был последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по конкретному критерию, показателю, свойству. Если эксперт не признал некоторые альтернативные варианты, будет достигнуто лишь их частичное упорядочение.

В практике использования метода парных сравнений нередко сталкиваются с непоследовательностью и даже противоречивостью оценок эксперта. В этих случаях проводят специальный анализ результатов экспертизы. При достаточно большом числе оцениваемых альтернативных вариантов процедура сравнения всех возможных пар становится для эксперта очень трудоемкой, возникает потребность в применении соответствующих модификаций метода парных сравнений. Примером такой модификации является метод анализа иерархий.

3.Множественные сравнения отличаются от парных тем, что экспертам последовательно предъявляются не пары, а тройки, четверки и более крупные группы альтернатив. Эксперт упорядочивает их по важности или разбивает на классы в зависимости от целей экспертизы. Множественные сравнения занимают промежуточное положение между парными сравнениями и ранжированием.

4.Ранжирование альтернативных вариантов. Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, обычно не более 20-30, для их упорядочения по предпочтительности. Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами. Например, эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и так далее, пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

Возможен вариант, при котором эксперту первоначально предъявляются два или больше альтернативных вариантов, которые надо упорядочить по предпочтениям. После первоначального ранжирования эксперту последовательно предлагаются новые, пока не оцененные альтернативные варианты. Он должен определить место вновь предъявленного альтернативного варианта сре-

72

ди проранжированных ранее. Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

5.Метод векторов предпочтений чаще всего используется для коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор вариантов и предлагается для каждого из них указать, насколько он превосходит другие альтернативные варианты.

Эта информация представляется в виде вектора, его первая компонента – число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента – число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т.д. Если в векторе предпочтений каждое число встречается только один раз, это значит, что экспертом выполнено строгое ранжирование вариантов по предпочтениям. В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

Метод векторов предпочтений отличается сравнительно низкой трудоемкостью и может использоваться с учетом характера экспертизы. Этот метод может быть использован и в тех случаях, когда у эксперта появляются трудности в использовании других методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

6.Гиперупорядочивание. В этом методе предполагается рассмотрение разностей оценок альтернатив и их ранжирование. Эксперт сообщает информацию не только о ранжировании альтернатив, но и дополнительную информацию о соотношении их численных оценок.

7.Дискретные экспертные кривые. Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект разработки и принятия управленческого решения, то целесообразно применять этот метод. Сущность состоит в том, что определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения показателя, а также значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, то есть две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии. Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к экспертным кривым. При построении последних отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами.

К сожалению, в распоряжении экспертов не всегда имеется информация, позволяющая объективно судить о поведении кривой на участках между характерными точками. К тому же обработка результатов экспертных оценок и, в частности, определение результирующей коллективной экспертной оценки более объективны для дискретных экспертных кривых.

Использование экспертных кривых позволяет наглядно представить различные сценарии развития ситуации, поэтому метод эффективен как при анали-

73

зе ситуации принятия решения, так и непосредственно при выработке и принятии управленческих решений.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходим набор критериев, а для каждого критерия соответствующая ему шкала определения степени достижения каждой цели. Только при наличии комплекса критериев, шкал и коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

ГЛАВА 4. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

4.1. Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективности управленческого решения является сопоставление затрат и результата в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономической эффективности управленческих решений. Например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также принимается в расчет наличие рисков.

Поэтому в настоящее время все больше применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев, например, отношения коллектива к проблеме, авторитет руководителя. Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки является установление приоритетов и оценка в баллах. Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность метода состоит:

1.В установлении на субъективной основе коэффициентов значимости или веса каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj).

2.В определении каждого из результатов во взаимосвязи коэффициентом значимости (весом) – EijVj.

3.В суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив).

Например, разработаны три варианта капиталовложений – В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям К1, К2, К3, К4, К5, К6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1 … V6. В табличной форме это принимает следующий вид (табл. 4.1).

По варианту В1, общая оценка по всем критериям составит сумму произведений (E1jVj по 6 слагаемым). По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее зна-

чение: maxЕi = max EijVj.

74

Т а б л и ц а 4.1

Критерии вариантов капиталовложений и решений

Варианты			Критерии
решения
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В3	Е11	Е12	Е13	Е14	Е15	Е16
В3	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
В3	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент зна-	V1	V2	V3	V4	V5	V6
чимости каждого
критерия (вес)

Линия поведения руководителя при выборе управленческих решений зависит от знания им возможности возникновения объективных условий. Учитывая их и определив варианты решений, можно рассчитать ожидаемые результаты по каждому сочетанию, а на этой основе степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, в ней обозначают объективные условия через Yj, где j принимает значение от 1 до m; варианты решений через Rj, где j – количество вариантов; ожидаемый результат, каждое сочетание объективных условий и вариантов peшения – через Оij. Построенная матрица решений при m=3, j=4 принимает вид согласно табл. 4.2.

				Т а б л и ц а 4.2
		Матрица решений
Варианты			Условия
	Yj		Yj	Yj
R1	О11		О12	О13
R2	О21		О22	О23
R3	О31		О32	О33
R4	О41		О42	О43

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных управленческих задач. При этом объективные условия (Yj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики технологии руководителем, его творческого мышления, опыта достоверного прогнозирования появления возможных объективных условий и их потенциального влияния на результаты деятельности.

75

Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска. Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми. Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени, а ограничением – степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Рекомендуется, например, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил теоретико-игрового метода:

–не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;

–определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с жизненной позицией, жизненными ценностями, если нет сходства, то возможна корректировка собственных взглядов;

–глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

–при наличии более трех вариантов следует руководствоваться принципом здравого смысла, что облегчает выбор, опирающийся на логические суждения;

–в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо прорабатывать две стороны альтернативы: формализованную и поведенческую.

Первая – нормативная, обусловлена математизацией процесса разработки решения, вторая – особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке.

Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не математике и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и других качеств, что не всегда оправдывается в практической деятельности.

76

Ведь машине не свойственны ошибки, они характерны для человека и его деятельности. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и нелучшее с точки зрения проведенных расчетов.

Всвязи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели, ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели констатируют то, как именно должно приниматься решение.

Вэтом случае абстрагируются от личностных особенностей, а поведение руководителя с позиции здравого смысла принимается как аксиома.

С учетом влияния человеческого фактора в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую лицом, принимающим решение при разработке, либо их полное отсутствие. Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения лица принимающего решение, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами, например, ценностной ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней.

Стандартная логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей. Субъективный фактор, именно с точки зрения особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей: рациональной, ограниченно-рациональной и индивидуалистической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей или оптимальной. Рациональная модель непосредственно взаимосвязана с методами оптимизации управленческих решений.

Модель ограниченной рациональности имеет разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением, например, неплохой результат и минимальные затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры в этом случае не озабочены.

Индивидуалистическая модель характеризуется интересами лиц, принимающих решение. Данная модель имеет классически бюрократическую окраску

ипо существу является функцией распределения власти в организации.

77

4.2. Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

–уменьшает вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга;

–усиливает интерес к проблеме и работе в целом;

–повышает степень доверительности в межличностных отношениях;

–улучшает обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной,

априложения более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть.

Какой в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используют ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая – стратегия простого большинства голосов.

Метод прост, но не лишен погрешностей, так как учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и, кроме того, мотивы принятых решений разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода можно рассмотреть на примере. Управленческие решения принимаются группой из трех человек, и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1… b4). Какую из альтернатив принять?

Методика выхода из данной ситуации включает следующие действия:

1.Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4 (низший ранг).

2.По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3.Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор управленческого решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом.

Т а б л и ц а 4.3

Выбор группового решения является на основе стратегии суммирования рангов

Разработчики			Ранги
решения
	1	2		3	4
1	b3	b4		b2	b1
2	b2	b3		b1	b4
3	b1	b2		b4	b3

Сумма рангов по: b3=1+2+4=7, b2=1+2+3=6, b1=1+3+4=8, b4=2+3+4=9.

78

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов, имея в виду, что цифра один означает выбор альтернативы в первую очередь.

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одного компьютера к другому необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица-респонденты, участвующие в оценках, могут быть неизвестны друг другу.

Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информацияпредложение, например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине. Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы и делается попытка формирования компромисса оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задач.

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется к пользователям ЭВМ.

Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу.

Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного управленческого решения состоят в следующем:

–увеличивается число лиц, вовлеченных в процесс разработки решения;

–работа по принятию решения обходится дешевле, чем при условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легко снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности обсуждающих проблему;

–исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Численность группы разработчиков коллегиальных управленческих решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения и осмысления конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников, для проблем перспективного значения число участвующих резко увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принимать решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.

79

В целом в технологии разработки и принятия управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится именно анализу альтернатив.

4.3. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему внутренней среды, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Как правило, управляемые, контролируемые или регулируемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития предприятия, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научноисследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений.

В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

–достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

–риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

–неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Следует остановиться, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены. В условиях определенности, решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат выбора решения из возможных вариантов, можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задач, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом.

С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить

80

задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме принятого критерия оценки эффективности. Лицо, принимающее решение должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап разработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и других критериев. В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничения. В реальных условиях рассматриваются обычно 2–3 варианта решения, не только для того, чтобы было меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше вероятность допустить ошибку, но и для того, чтобы получить наилучший вариант.

В теории и практике управленческих решений принято, что число альтернатив может быть не менее трех. Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

–упорядочение всего списка альтернатив;

–детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернативы;

–выявление множества альтернатив решения проблемы;

–выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

–вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предварительный выбор лучшей альтернативы;

–оценку альтернатив со стороны лица, принимающего решение;

–экспериментальную проверку трех наиболее предпочтительных альтернатив, что часто используется в научно-технической деятельности с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

–выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко – на основе прецедентов по-