9641
.pdfактивным фактором конкуренции, даже для квалифицированных работников. Сильная организационная культура гарантирует эффективное функционирование организации, создает условия для получения новых конкурентных преимуществ, выступает инструментом стратегического развития организации и направлена на внедрение инноваций и методов инновационного развития. Эффективная организационная культура снижает степень неопределенности в команде, вносит ясность в ожидания членов команды, создает чувство причастности внутри организации, выполняя функции внутренней интеграции сотрудников.
6.Поддержание и децентрализация интенсивных горизонтальных связей.
Способность осуществлять инновационную деятельность организации напрямую связана с ее организационной структурой. Организационная структура современной организации должна быть сформирована таким образом, чтобы организация могла быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды. Негативные эффекты, которые организация получает при осуществлении коммерческой деятельности, часто связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационными и производственными структурами. Для эффективной работы в современных условиях, для достижения гибкости с точки зрения инноваций и эффективности производства, очень важно найти оптимальный баланс в структуре между централизацией и децентрализацией власти, чтобы избежать ненужной бюрократии, которая только мешает развитию. Для организаций, ориентированных на инновации, вся организационная структура должна поддерживать инновации. Формализованные отношения и строгая структура могут привести к потере управляемости, гибкости и способности к инновациям и, как следствие, снижению эффективности не только системы управления, но и всей организационной системы в целом.
Создание инновационной модели управления персоналом требует широкого вовлечения сотрудников на всех уровнях. Необходимость перехода к инновационному менеджменту должна быть объяснена всем работникам, вовлеченным в процесс: чем проще и понятнее объяснения, тем меньше недопонимания, сопротивления и тем эффективнее процесс перехода.
Правильное управление инновациями в работе с персоналом решает такие проблемы, как:
–улучшение условий и качества для нововведений;
–внедрение и разработка нововведений;
–разработка стратегии внедрения нововведений;
–развитие, расстановка, подбор и использование сотрудников для реализации нововведений;
–выявление направлений формирования и развития нововведений.
101
Сам процесс управления внедрением нововведений состоит из нескольких этапов:
–выявление потребности в инновациях;
–решение о внедрении инноваций;
–сбор информации об инновационных изменениях;
–проведение и внедрение инноваций;
–предварительный отбор инноваций.
Потребность в инновациях в работе с персоналом возникает, когда в организации появляется новый лидер, реорганизация предприятия и технологические изменения. Поиск необходимых инноваций в организации необходим как в условиях кризиса, так и в стабильных и стабильных условиях. В случае кризиса поиск будет коротким, в стабильных условиях – долгим со сравнением всех плюсов и минусов инноваций. Когда дело доходит до предварительного отбора инноваций, основными критериями будут эффективность и прибыль. Инновации внедряются и поддерживаются менеджером и старшим персоналом организации. После разработки нововведений возникает необходимость их внедрения и дальнейшей поддержки.
8.2.Инновационный потенциал персонала организации
Вмировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.
Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала — одна из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.
Инновационный потенциал персонала – совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.
Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и
102
социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:
-инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к прирашению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);
-мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);
-инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);
-общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).
Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 4).
Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья»
и«улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.
Таблица 4
Классификация типов трудовых коллективов в зависимости от способности к инновационной деятельности
Тип |
Характеристика типа |
коллектива |
|
«Стадо» |
Относительно устойчивое сообщество работников, ведомое |
|
безусловным лидером - «пастухом» - и повинующееся силе |
|
традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется |
|
минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и |
|
отсутствием выраженных индивидуальных функций его членов |
«Стая» |
Положение в коллективе определяется отношениями работников с |
|
руководителем, наблюдается напряженность в отношениях с |
|
коллегами, соперничество. а порой и враждебность. Руководитель |
|
является победителем, человеком, обладающим непререкаемой |
|
властью |
«Автобус» |
Коллектив может рассматриваться как временное сообщество |
|
людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели |
|
движения, которая от них по существу не зависит. Благополучие |
|
коллектива определяется исключительно состоянием предприятия |
|
103 |
в целом. Взаимоотношения е коллективе сведены к минимуму
«Семья» Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива
«Улей» Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества
Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».
«Новаторы» открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать (2,5% коллектива).
«Ранние реализаторы» следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).
«Предварительное большинство» осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%).
«Позднее большинство» приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).
Для «колеблющихся» основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%).
Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.
В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.
104
В табл. 5 представлена система показателей оценки уровня инновационного потенциала персонала организации, которая дает возможность определять его во взаимосвязи с инновационным потенциалом предприятия в целом. Эксперты оценивают в долях балла восемь индексов, причем единице соответствует максимальное развитие рассматриваемого качества.
Таблица 5
Система показателей оценки инновационного потенциала персонала
Индекс |
Показатели |
Индекс инновационной |
Интенсивность выработки и усвоение |
интенсивности (ИИИ) |
новых идей (степень активности, |
|
уровень энтузиазма сотрудников) |
|
Количество патентов, сертификатов, |
|
рацпредложений Средний срок действия |
|
патентов предприятия Численность |
|
персонала, занятого исследованиями и |
|
разработками |
|
Срок внедрения инноваций |
|
Уровень физического развития |
|
персонала |
Индекс интеллектуального развития |
Доля интеллектуального труда. Уровень |
персонала (ИИРП) |
креативности работников. Гибкость, |
|
мобильность, адаптивность. |
|
Удовлетворенность персонала |
Индекс профессионального развития |
Опыт выполнения инновационных |
персонала (ИПРП) |
проектов Уровень демократизации |
|
управления и самоорганизация (в том |
|
числе наличие проектных команд, |
|
здоровый моральный климат, высокая |
|
корпоративная культура) |
|
Осознанная политика поощрения |
|
инициативных работников Степень |
|
использования инновационного |
|
потенциала персонала |
Индекс образовательного уровня |
Способность персонала получать и |
персонала (ИОУП) |
усваивать новые знамм Структура |
|
персонала (в том числе лица с высшим |
|
образованием. повысившие |
|
квалификацию, прошедшие |
|
переобучение) |
|
|
|
105 |
|
Уровень самообразования персонала |
|
Совокупность конкретных знаний, |
|
навыков и умений, обусловленных |
|
профессиональной компетентностью |
Информационно-коммуникационный |
Информационное обеспечение |
индекс (ИКИ) |
инноваций. Уровень развития |
|
коммуникаций внутри организации. |
|
Инновационная репутация |
|
Условия труда, в том числе условия |
|
доступа к необходимой информации |
Индекс инвестиционного и |
Инвестиции |
технико-технологического |
|
оснащения труда (ИИТТОТ) |
Затраты (в том числе на НИОКР по |
|
стадиям инновационного цикла, отбор и |
|
обучение персонала, автоматизацию |
|
управления) |
|
Основной капитал (величина, возрастная |
|
структура и прирост, износ |
|
оборудования) |
|
Принципиально новые технологии |
|
Уровень обновляемости технологий, |
|
оборудования, организационных |
|
методов и т.п. |
|
Недоиспользованные мощности (в том |
|
числе из-за неготовности персонала) |
Индекс конкурентоспособности |
Прогнозная доля инноваций (оборот от |
предприятия |
проектов/продуктов не старше 3-х лет к |
|
общему обороту) |
(ИК) |
|
|
Продукция (объем, ассортимент и |
|
качество реализованной продукции |
|
(услуг), в том числе новых видов) |
|
Удовлетворенность клиентов |
|
Нематериальные активы Маркетинговые |
|
расходы на одного потребителя |
Индекс финансовой |
Прибыль (эффективность) |
результативности инноваций (ИФРИ) |
|
|
Стоимость бизнеса (капитал, |
|
ликвидность, оборачиваемость, |
|
рентабельность) |
|
|
|
106 |
Производительность труда
Раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования новых идей. С этой точки зрения важно рассмотреть факторы, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельность персонала.
Отрицательный для нововведений климат характеризуется:
неопределенностью функций;
недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;
ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и
доверия;
недостаточной компетентностью руководителей;
неумением организовать межличностные отношения;
автократическим принятием решений.
К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
вмешательство других отделов в оценку предложений, незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
контроль за каждым шагом новатора;
кулуарное принятие решений по инновационному предложению;
передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:
предоставление необходимой свободы при разработке новшеств;
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием;
поддержка со стороны высшего руководства;
ведение дискуссий и обмен идеями;
поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;
создание системы морального и материального стимулирования новаторства;
доброжелательность в деловой критике;
107
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
углубление взаимопонимания работников.
К факторам, усиливающим новаторство, относят:
создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;
сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;
поощрение совмещения профессий, ротация персонала;
преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями;
доступность содержательной деловой информации;
проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
Конечно, создание благоприятного инновационного климата, благодаря которому каждый сотрудник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, нести ответственность за поставленные задачи, требует значительных и целенаправленных усилий. Нововведения в управлении персоналом через соответствующие кадровые технологии должны быть направлены на формирование работника современного типа, обладающего целой группой качеств инновационного характера.
8.3.Кадровая инноватика
Активизация инновационной деятельности предопределяет принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами.
На макроэкономическом уровне эти тенденции и процессы прослеживаются в динамике изменения структуры занятости населения по секторам экономики, переходом от экономики, ориентированной в основном на производство товаров, к экономике, создающей услуги. Постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений содержания труда, появления качественно новых рабочих мест, изменений образовательного и квалификационного уровней работников, появления новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.
108
На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между возможностями учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между элитными кадрами и основной массой персонала предприятия, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и др.
Разрешение противоречий создает условия для постоянного обновления систем управления персоналом, способных учитывать сложность внешней среды, предвидеть и реализовывать открывающиеся возможности конструктивного использования инновационного потенциала персонала, совершенствовать кадровую работу на каждом этапе жизненного цикла организации.
Основой постоянного процесса совершенствования как системы управления персоналом организации в целом, так и ее важнейших элементов, служат кадровые инновации.
Для описания создания кадровой инновации рассмотрим основные понятия кадровой инноватики.
Кадровое новшество — результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом.
Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде стандарта, рекомендаций, методики, инструкции.
Участник инновационного процесса, осуществляющий поиск инновационных идей и разработку новшеств на их основе, является новатором.
Кадровое нововведение — процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества.
Если «нововведение» означает, что новшество используется, то сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.
109
Кадровая инновация — конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого видя эффекта.
Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функций, выполняемых организацией. В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые функции, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.
Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии произошли положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность подчиненных, у подчиненных появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия, первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием ее необходимости и важности.
Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать большую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несет для него угрозу, сформировали в коллективе группу людей, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие традиционной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.
В современной организации, реализующей инновационные принципы развития, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационную деятельность (табл. 6).
Таблица 6
Направленность нововведений в кадровой работе в традиционной и инновационной организации
Функция управления |
В традиционной |
В инновационной |
персоналом |
организации |
организации |
|
110 |
|