шпорки гэк

11. Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы. Кадровая политика организации - целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Основная цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Составными элементами кадровой политики являются: политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности трудом; политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника; политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других работодателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на: внутренние – структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, организационная культура, морально психологический климат в коллективе; внешние – трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, состояние экономики, перспективы рынка труда. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие виды кадровой политики: - пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом; - реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса;- превентативная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации;- активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов; - при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды; - при авантюристической кадровой работе руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Цель формирования кадровой политики - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. Принципами формирования кадровой политики являются: 1 Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; 2 Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития – как цели и как средства этого развития; 3 Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики; 4 Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств достижения; 5Обеспечение демократизма, гласности, динамизма кадровой политики. Процедура формирования кадровой политики предусматривает реализацию следующих этапов: Нормирование, цель которого состоит в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Задачи – проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого персонала и определить цели развития человеческого ресурса; Программирование, цель которого – разработать программы, пути достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений; Мониторинг, цель которого состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо определить существенные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, методику оценки эффективности кадровых программ. Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах: Устав организации; Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия; Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих; Правила внутреннего трудового распорядка - важный нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров, т.п. Принципы реализации кадровой политики в организации: Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").Гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни. Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины. Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор всегда прав"). Кадры решают все – должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации. Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений. Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком. Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении – сила"). Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать"). Специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления. Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

12. Стратегическое управление персоналом. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Задачи стратегического управления персоналом: - обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;- развитие и поддержание гибкости оргструктур;- разграничение полномочий и задач с точки зрения их стратегичности и иерархического уровня их исполнения. Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Основными характеристиками стратегии управления персоналом являются: ее долгосрочный характер; связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и организации в целом. Создавая философию предприятия, определяя его стратегические цели, во многом задаются и параметры системы управления персоналом Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений; критерий преимущества в конкурентной борьбе; критерий интенсивности работы. 1. Предпринимательская. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. СУП - Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. 1. Найм. Поиск инициативных людей, способных рисковать, доводить дело до конца. 2. Вознаграждение. На конкурентной основе, беспристрастное, по возможности, удовлетворяющая интересы работника. 3. Оценка. Основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие. Неформально, ориентировано на наставника. 5. Карьера. В центре- интерес служащих. Подбор рабочего места. соответствующего интересам работника. 2. Динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы. СУП - Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными, работать в тесном сотрудничестве с другими. 1. Найм. Поиск гибких и верных работников, способных рисковать 2. Вознаграждение. Справедливое и беспристрастное 3. Оценка. Основывается на четко оговоренных критериях 4. Развитие. Акцент на качественном росте 5.Карьера. Учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения. 3. Прибыльности. В центре -сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. СУП - Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников. 1. Найм. Отбор чрезвычайно жесткий 2. Вознаграждение. Основывается на заслугах, старшинстве, внутрифирменных представлениях о справедливости (утилитарные, рыночные) 3.Оценка. Узкая оценка, ориентированная на результат, тщательно продуманная 4. Развитие. Акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области. 4. Ликвидационная. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. СУП - Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. 1. Найм. Маловероятен из-за сокращения штатов 2. Вознаграждение. Основано на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов 3. Оценка. Строгая, формальная основана на управленческих критериях 4. Развитие. Ограничено, основано на служебной необходимости. 5. Циклическая (круговорота). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное. СУП - Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Найм. Поиск разносторонне развитых работников 2. Вознаграждение. Система стимулов и проверки заслуг 3. Оценка. По результату 4. Развитие. Большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5. Карьера. Разнообразные формы

13. Планирование работы с персоналом как форма реализации кадровой политики организации. Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями Основные преимущества кадрового планирования: 1. выявление кадровых вопросов и потребностей, относящихся к стратегии хозяйственной деятельности; 2 определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности; 3 гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности; 4 рост конкурентоспособности организации, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами 5 реализация планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением. Предпосылки кадрового планирования 1 готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок. 2 выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. 3 выбор периода планирования на первом этапе его введения можно ограничить 1-2 годами, постепенно дополняя его до 3-х лет и свыше 3-х лет 4 решение о степени дифференцированности кадрового планирования 5 минимальный набор информационных документов. Основные направления кадрового планирования. 1 разработка процедуры кадрового планирования. 2 увязка кадрового планирования с планированием организации в целом. 3 организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации. 4 проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации. 5 содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании. 6 улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Цели и задачи кадрового планирования. Цели организации - Кадровое планирование в организации- Кадровые стратегии (Разработка основ будущей кадровой политики организации; Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников; Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности. Кадровые цели- Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников. Кадровые задачи Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствую-щей квалифи-кацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей Кадровые мероприятия Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Кадровое планирование бывает стратегическое, тактическое, оперативное Отличительные признаки кадрового планирования. Параметры решения и стоимостные предпосылки. С - Очень высокие. Оп – Маленькие. Степень детализирования рассматриваемых величин влияния. С – Глобальная, Оп – Детальная. Горизонт планирования. С - Больше 5 лет. Оп - Меньше 1 года. Компетенция планирования. С Преимущественно верхнее руководящее звено. Оп - Преимущественно нижнее руководящее звено. Цель планирования. С - Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха. Оп Регулирование результатов. Типичные методы. С - Балансовый сценарии. Оп - Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет. Примеры результатов планирования (план, документы). С - Сильные/слабые стороны структуры качеств сотрудников; общий сценарий. Оп - План использования персонала на текущей неделе. Требования к кадровому планированию: гибкость или эластичность планирования; непрерывность; согласование планов в форме координации и интеграции; комплексность; экономичность; создание необходимых условий для выполнения плана, т.е. участие максимального числа сотрудников в работе над планом, оценка работы персонала; охрана и защита данных о персонале. Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой непрерывный процесс. Цель стратегического планирования – забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющегося персонала. Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения оргтехмероприятия, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование высвобождения или сокращения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирования использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Планирование обучение, включая переподготовку и повышение квалификации работников, охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Подобное планирование позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда., создать условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускорить процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на рабочем месте. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого. Планирование расходов на персонал включает планирование расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением условий труда, увольнением персонала.

14. Маркетинг персонала. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Маркетинговая концепция управления персоналом состоит в том, что одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов способами. Функциями маркетинга персонала являются: 1 Информационная функция маркетинга персонала состоит в изучении требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам и позволяющих работодателю сформировать перечень требований к персоналу, претендующему на определенные вакансии (Способности, личностные свойства, мотивационные установки); анализе содержание внешних и внутренних факторов среды организации (развитие техники, законодательства, цели организации, финансовые ресурсы); исследовании рынка труда, позволяющее установить качественно-количественное состояние его параметров, изучении имиджа организации как работодателя. Исходной информацией для маркетинга персонала являются источники информации: учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости; информационные сообщения служб занятости; специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; сеть научно-технических библиотек; выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах; рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов; презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей» система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах; беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п. 2. Коммуникативная функция маркетинга персонала состоит в установлении и реализации путей удовлетворения потребности персонала, а также представление преимуществ организации как работодателя. Реализация коммуникативной функции маркетинга персонала предусматривает: сегментирование рынка труда; выбор источников и путей удовлетворения потребности в персонале; построение внутриорганизационных связей, т.е. разработка мероприятий по поддержке коммуникаций в рамках производственного процесса и удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса. Самомаркетинг - это совокупность действий носителя рабочей силы, направленных на создание максимально благоприятных условий для накопления и использования своего человеческого капитала. Стратегия самомаркетинга понимается как индивидуальная программа становления личности квалифицированного специалиста, стимулирующая проявление его собственной активности в самопознании, развитие творческих способностей, поиске путей реализации профессиональных намерений. Элементами стратегии самомаркетинга являются: реклама, персональное резюме, личный (телефонный и прямой) контакт, объявление, волонтерство, контракт, самоконтракт.