2781.Всеобщее Управление Качеством
..pdfО.П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров,
Ю.В. Зорин
УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ
Total Quality Management (TQM)
Под редакцией академика М еждународной Академии И нф орм атизации, академика Российской Академии электротехнических наук, заслуженного деятеля науки и техники Российской Ф едерации, доктора технических наук, проф ессора О. П. Глудкина
Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российский Федерации в качествеучебника для студентов инженерных и экономических специальностей высших учебных заведений
МОСКВА Л аборатория Базовых Знаний
Горячая линия-Телеком
2 0 0 1
УДК 658.562 ББК 65.9(2)-80*
В 84
Рецензенты: Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова (президент РЭА, академик В.И.Видяпин): Государственный космический науч но-производственный центр имени М.В. Хруничева (зам. директора по качеству Ю.М. Мирош).
Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. ГлудВ84 кин, Н.М. Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудки-
на. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.: ил.
ISBN 5-93208-087-6
ISBN 5-93517-047-7
Рассматриваются идеологйЯ И МШЦцилишл иримШения Всеобщего Управления Качеством. Поясняются основные элементы стратегии качества и их практическая реа лизация. Даются порядок разработки и возможные области применения семи инстру ментов контроля и семи инструментов управления качеством. Поясняются составляю щие затрат и издержек на обеспечение качества, а также проводится их анализ с целью обеспечения максимальной ценности продукта или услуг для потребителя при мини мальной их стоимости. Посняются содержание стандартов серии ISO 9000 и их отличие от соответствующих стандартов США и Японии. Рассматриваются процессы сертифи кации и непрерывного улучшения качества, поясняется порядок проведения аудитор ской работы.
Для студентов технических и эконмических специальностей вузов. Может быть полезна специалистам, работающим в области управления качеством, будущим менед жерам по качеству, аудиторам и всем желающим достичь успеха в предприниматель ской деятельности.
ББК 65.9(2)-80*
Издание подготовлено при участии издательства «Лаборатория Базовых Знаний», г. Москва, (095) 955-03-98, 955-04-29
ISBN 5-93208-087-6 |
© Горячая линия — Телеком, 2001 |
ISBN 5-93517-047-7 |
© Оформление, Лаборатория Базовых Знаний, 2001 |
ПРЕДИСЛОВИЕ
В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае мым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлет воряет запросам потребителя.
Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожидания потребителя, соиз меряется современным потребителем со стоимостью (ценой) этой продукции.
В 50-е и 60-е годы нашего столетия основой бизнеса являлось соотношение
Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.
По ряду причин тогда было возможно навязывать свою цену, и рыноч ный механизм еще способствовал получению желаемой прибыли от реализа ции высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям потреби теля. Издержки проектирования и производства не были главной заботой про изводителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для произво дителя уровне, делая фактически существующий рынок рынком производителя.
Начиная с 70-х годов условия для бизнеса начали изменяться. В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуж дена трансформироваться в другую:
Цена — Затраты производства = Прибыль.
Сегодня ры нок быстро сбил цену, и потребитель с трудом разбира ется среди обилия добротных и качественных товаров, конкурирующих между собой. Он переориентирован главным образом на удовлетворение нужд и пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировал ся в рынок потребителя.
В этих условиях успех производителя зависит от скорости его адекват ной реакции на запрос потребителя. Именно эта скорость определяет, кто является лидером, а кто менее удачлив. Скорость зависит от времени прак тической реализации хорошо очерченной производителем цели, обеспечи вающей минимальные издержки производства высококачественной продук ции, а следовательно, и минимальную ее цену для потребителя.
Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном будущем) является модель Всеобщего Управления Каче ством. Если конкурент способен внедрить современную рабочую модель качества быстрее вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, увеличивается расстояние между вами и им. Чем больше вы ждете, тем больше отстаете от него.
Пока скорость конкурента выше, ваша организация без рабочей модели начинает “катиться вниз” по наклонной плоскости и вы будете тратить ресурсы на неэффективные действия. В результате ваши ресурсы уменьшаются, в том чис ле из-за сокращения объема продаж. Вскоре вы попадаете в порочный круг, из которого можно будет выйти только, “причинив боль”, если еще не слишком поздно. Единственный выход из создавшегося положения — это умение опера тивно управлять качеством продукции в зависимости от изменяющихся запро сов потребителя. И кто быстрее сможет среагировать на эти запросы при мини мальных затратах на обеспечение требуемого качества, тот и будет иметь боль ше шансов выиграть борьбу за потребителя у своих конкурентов. В настоящее время прибыль — это результат умелого управления и минимальных издержек производства. Это означает снижение не только стоимости сырья, но и из держек на каждом этапе вашего бизнеса при достижении поставленной цели.
Оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и со здание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все лица как со стороны потребителя, так и производителя. Они должны ясно представлять постав ленные цели и каждый из них должен знать, что необходимо сделать для их осуществ ления на взаимовыгодных условиях. Этой обоюдной выгоде в конечном результате и способствует Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Manadement — TQM) *.
Требуемое рынком качество продукта (сервиса) и его стоимость позво ляет обеспечить TQM. В то же время возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или сервиса.
TQM — это принципиально новый подход к управлению любой орга низацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной струк туры) и направленный на достижение долгосрочного успеха через удовлетво рение требований потребителя и выгоды как для членов организации, так и общества (т.е. выполнение требований общества).
Сильное и настойчивое руководство, процессы обучения, подготовки (тренировки) всех членов организации являются существенными факторами для успешной реализации приведенного подхода.
Часто возникает путаница в понимании терминов управление качеством
(quality control), обеспечение качества (quality assurance), общее руководство ка чеством (quality management) и Всеобщее Управление Качеством. Международ ный Стандарт ISO 8420 (Управление качеством и обеспечение качества. Сло варь) дает объяснение этим понятиям.
Говоря упрощенно, управление качеством касается средств оперативно го характера для выполнения требований к качеству, в то время как обеспече ние качества направлено на достижение уверенности в этом выполнении, как внутри организации, так и вне ее — у потребителей.
Общее руководство качеством включает управление качеством и обеспече ние качества, а также такие дополнительные попятил, как политика в области качества, планирование качества и улучшение качества.
1Вдальнейшем будем использовать как аббревиатурулатинских букв Total Quality Management (TQM), так и русский перевод — Всеобщее Управление Качеством.
Общее руководство качеством осуществляется с помощью Системы Каче ства. Эти понятия могут быть распространены на все подразделения организации.
Всеобщее Управление Качеством вносит в данные понятия долговремен ную стратегию глобального руководства и участия всех членов организации в
интересах самой организации, ее членов, потребителей и общества в целом. Всеобщее Управление Качеством все в большей степени становится иде
ологией, охватывающей все слои современного общества. Вот почему, по на шему убеждению, знание TQM и его практическое применение необходимы каждому члену общества, занимающемуся трудовой деятельностью, и в пер вую очередь выпускникам вузов независимо от их будущей специальности.
К настоящему времени выпущено огромное количество литературы, от носящейся к вопросам Всеобщего Управления Качеством. Однако она либо посвящена отдельным вопросам, связанным с TQM, либо слишком поверхно стно, с методической точки зрения, рассматривает часть проблем, не всегда давая при этом практические навыки читателю. Сложность изучения TQM для российского читателя обусловлена также тем, что основная часть этой литера туры выпущена на английском языке.
Изданный в конце 1994 г. учебник “Управление качеством электронных средств” [8] посвящен рассмотрению лишь семи инструментов контроля каче ства и их практическому применению при производстве электронных средств, что ограничивает круг читателей только студентами и специалистами в облас ти проектирования и технологии радиоэлектронных и электронно-вычисли тельных средств. Поэтому мы поставили задачу написать учебник по Всеобще му Управлению Качеством, который смог бы дать читателю как необходимые теоретические знания, так и практические навыки в области TQM. При этом мы старались излагать материал таким образом, чтобы он был понятен и поле зен широкому кругу читателей, независимо от уровня его предварительной подготовки и конкретной области его трудовой деятельности.
Большую практическую помощь в написании данного учебника оказало трехмесячное совершенствование в области TQM одного из авторов — про фессора О.П. Глудкина — в Италии на предприятиях FIAT и Olivetty в конце 1994 г. и начале 1995 г. Именно материалы, большая часть из которых была уже опубликована, а сотрудниками фирмы ELEA (Ivrea, Italy) под руководством профессора Сержа Муссо и при участии с Российской стороны доцента, канд. техн. наук Н.М. Горбунова удачно, на наш взгляд, с методической точки зрения подобрана, легли в основу данного учебника.
Первая попытка изложить проблему TQM для российского читателя (прав да, в неполном объеме) была сделана коллективом российских специалистов (среди которых авторы данной книги — О.П. Глудкин и Ю.В. Зорин) в конце прохождения стажировки (июнь 1995 г.) по специализации TQM на фирме ELEA, организованной в соответствии с Международной программой технической помощи странам СНГ в переподготовке офицеров запаса — TACIS ЕД/062.
Материал [9] предназначался в первую очередь для преподавателей и слушателей курсов по переквалификации уволенных в запас офицеров Рос сийских Вооруженных Сил.
В подготовке материалов по специализации Total Quality Management с российской стороны принимали участие: С.И. Берлин, В.Б. Гаркуша, Т.А. Пет-
рова (г. Краснодар), С.А. Богидаев (г. Иркутск), Ю.Ф. Гаврилин (г. Челябинск), О.П. Глудкин, О.Б. Дмитриева, М.М. Махмудов, Г.М. Ш ишков, А.В. Рыжакова (г. Москва), Ю.В. Зорин (г. Самара), А.В. Кравченко, Т.Г. Куракова, Е.А. Музыченко (г. Новосибирск), М.А. Семенычев, М.Е. Серов (г. Нижний Новгород), В.А. Сорокин (г. Екатеринбург).
Неоценимую помощь в подготовке этого материала оказали преподава тели курса Total Quality Management Mr. Musso, Mr. De Sandre, Mr. Vanoni, Mr. Miola, Mr. Guelfy, Mr. Quagliotti, Mr. Zucchelli, Mr. Salvini, Mrs. Barda, Mr. Ostoni, Mr. Zanotti, Mr. Fantacone и переводчик С. Белокурова.
В предлагаемом учебнике авторы постарались последовательно изложить все вопросы, связанные с TQM. Особое внимание в книге уделено умению применять усвоенные принципиальные вопросы теории и практики. С этой целью в конце каждой главы приведены контрольные вопросы.
Авторы выражают глубокую признательность рецензентам: сотрудникам Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова (президент, доктор эконом, наук, профессор В.И. Видяпин) и ракетно-космического завода Госу дарственного космического научно-производственного центра им. М.В. Хруни чева (зам. директора по качеству, канд. техн. наук, доцент Ю .М. Мирош) за ценные замечания, способствующие улучшению содержания книги.
Авторы благодарны студентам кафедры “М икропроцессорные системы, электроника и электротехника” Государственного Технологического Универ ситета — МАТИ им. К.Э. Циалковского: А. Асюнькину, К. Веденину, А. Голо совой, С. Гредынскому, А. Жидких, Н. Зиновьевой, С. Красновской, В. Коганзону, С. Кривову за большую помощь в подготовке и оформлении книги.
Учебник “Всеобщее Управление Качеством”, по мнению авторов, вы годно отличается от зарубежных аналогов [10, 26] и является первым изданием подобного типа в России. Учебник подготовлен авторским коллективом, со вместными усилиями которого написаны предисловие и введение. Глава 1 на писана канд. техн. наук, доцентом А.И. Гуровым; гл. 2 — 5, 7 — 9 написаны профессором О.П. Глудкиным, под руководством которого была также осу ществлена подготовка учебника к изданию и его научное редактирование; гл. 6 — канд. техн. наук, доцентом Н. М. Горбуновым и гл. 10 — канд. техн. наук, доцентом Ю.В. Зориным.
Авторы
ВВЕДЕНИЕ
“Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас” Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management — TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес пе ред руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.
Это был пятый год после окончания Второй мировой войны. Экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий вой ны. Наиболее благополучной она была в США, в Западной же Европе, России и Японии экономика была полностью разрушена. Особо следует остановиться на экономике Японии.
Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую про дукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товары легко сбывались и страна имела возможность существовать.
После Второй мировой войны положение на мировом рынке существен но изменилось. Рынок быстро стал насыщенным и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса, поскольку на ряду с изменением характера рынка ее положение усугубил ряд других факто ров: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, насе ление Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства, страна практически не имела собственных природных ресурсов.
Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.
В 1947 г. в соответствии с планом М аршалла в Японию была направ лена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг (1900-1993 гг.) — американ
ский ученый, занимавш ийся статистическими методами контроля |
каче |
|
ства в компании W estern Electric вместе с Вальтером А. Шухартом |
(1891 |
- |
1967 гг.). В конце Второй мировой войны он работал консультантом в ста тистическом центре в Вашингтоне и в 1947 г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженеров (JUSE). Вни мательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промыш ленниками, где и произнес эти знаменитые слова.
Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через неко торое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до на стоящего времени.
Идею преобразования послевоенной экономики Деминг изложил в 14 постулатах [1].
1.Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улуч шение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически,
анепрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удов летворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.
2.Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся сис темой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несо вершенством рабочей силы.
Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающе гося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процес сов, деятельности внутри компании.
3.Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить мас совые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели произ водитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.
4.Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Не обходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного по ставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с по ставщиком снижать общие затраты.
5.Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает опе ративное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, конт роль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.
6.Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и пере подготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждо го работника.
7.Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руко водства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в
его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Способствовать двусторон ней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффектив ности и производительности.
8.Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.
9.Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отдела ми и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проек тирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каж дый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем мес те не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.
10.Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низ кое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выпол нить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересован ность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.
11.Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих
еевыполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает произ водительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше исполь зовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
12.Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордо сти за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хоро шей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.
13.Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по слу жебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
14.Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убеж денность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежед невно принимать участие в процессе повышения качества и производи тельности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.
Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышлен ности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством —
Total Quality Management (TQM). И основная заслуга в разработке такой сис темы принадлежит Японии.
Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный пе риод. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции рынка из-за низкого качества.
Что же необходимо предпринять, чтобы не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами? Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой: “Надо слушать Деминга и внедрять TQM!”
Легко заметить, что большинство постулатов Деминга связано с измене нием системы управления компанией. Тогда на Западе, как и сейчас в России, отношения в большинстве фирм строились на основе конкуренции, при этом конкуренция наблюдалась между рабочими, между рабочими и руководителя ми, между различными отделами фирмы. Претворяя в жизнь постулаты Де минга, в Японии удалось устранить эту конкуренцию. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое вни мание уделить следующим моментам.
Эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что, как уже отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед на казанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством, которое выступает в роли наставника.
Мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пус тых лозунгов и лозунгов, выраженных цифрами, так как они не являются мо тивирующими факторами.
Развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощряь образова ние и самообразование.
Взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Деминг счита ет, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе. В японских фирмах вводится такой вид вознаграждения, как вознаграж дение взаимопониманием. Для наиболее полного использования способностей каждого сотрудника раз в три года осуществляется принцип ротации руково дителей в самоуправляемых группах.
Взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.
В результате внедрения этих принципов полностью меняется система уп равления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудниче ства: “Мое предприятие — моя семья”. В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.
Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира. И поэтому читателю, возможно, будут интересны эволюционный процесс создания этой системы и ее функционирование в на стоящее время.