новая папка 1 / 220116
.pdfСАМОАНАЛИЗ
ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ «ДУРНЫХ ПРИВЫЧЕК»
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
Всем нам доводилось работать с прекрасными специалистами, обла- дающими каким-либо серьезным недостатком, который мешает как окружающим, так и им самим и не- редко становится причиной их про- фессионального краха. Один взва- ливает на себя слишком много рабо- ты, другой не учитывает скрытых процессов, которые оказывают
влияние на течение большинства проектов, а третий воспринимает в штыки любые возможные перемены. По меткому выражению одного топ- менеджера, эти люди «на 95% гении, на 5% чудовища».
Для краткости мы называем такие деструктивные модели поведения «дурными привычками», имея в виду глубоко укоренившиеся психологи- ческие изъяны. Другими словами,
мы используем этот термин не для описания вредных пристрастий, та-
ких как курение или обкусывание ногтей. Мы также не употребляем его, говоря о людях, время от вре- мени оскорбляющих своих коллег, сомневающихся в собственных си- лах или взваливающих на себя непо- сильную ношу: никто из нас не со- вершенен, все мы порой ведем себя
нелучшим образом и совершаем ошибки. Мы применяем этот термин в отношении работников, психологи-
ческие особенности которых служат причиной систематического про- блемного поведения. «Дурная при- вычка» – центральная составляющая личности такого человека; именно она определяет то, как он ведет се- бя изо дня в день. При этом облада- тель «дурной привычки» в лучшем случае выстраивает для себя «стек- лянный потолок», который ограничи-
вает его продвижение наверх и уменьшает вклад, вносимый им в общее дело; в худшем – несмотря на все свои знания и таланты, посте- пенно разрушает собственную карь- еру.
Хотя подобные «привычки» име- ют глубокие психологические кор-
ни, подверженных им людей все же нельзя считать неисправимыми. Существуют действенные, прове- ренные способы для того, чтобы помочь им осознать свои пробле- мы и скорректировать свое пове- дение. Вот уже почти двадцать лет мы изучаем эту тему, занимаясь психологическим консультирова- нием высшего руководящего со- става. Наш опыт позволил нам вы- делить 12 моделей поведения, или привычек, отрицательно влияющих на развитие карьеры. Шесть из них
оставляют руководителю реальные шансы на то, чтобы помочь сотруд- нику справиться с ними. Перечис- лим их:
Герой – постоянно взваливает на себя и, соответственно, на своих подчиненных непосильную ношу;
Меритократ – считает, что опти- мальное решение должно основы- ваться на объективных показателях, и не желает учитывать присутствую- щие в большинстве случаев субъек- тивные факторы;
Бульдозер – в стремлении при-
близиться к вершинам власти идет по головам окружающих;
Пессимист – выискивает недос- татки в любых предполагаемых но- вовведениях, фокусируется на том, что может пойти не так, вместо того чтобы подумать о плюсах планируе- мых перемен;
Бунтарь – неустанно борется против всяческих правил и автори- тетов;
Честолюбец – пытается в нере-
альные сроки добиться нереальных результатов (желает научиться бе- гать раньше, чем ходить).
Следует отметить, что мы не при-
зываем руководителей углубиться в дебри психологической науки и на- чать проводить с подчиненными се- ансы психоанализа. Однако, хотим мы того или нет, менеджмент сего-
дня не ограничивается правильной расстановкой рабочих вдоль конвей- ера; он требует понимания глубин-
94 |
ГУ ¹1’12 |
САМОАНАЛИЗ |
|
|
|
ной сущности людей, которыми вы |
В основе формирования «дурных |
|
|
ЗДРАВО-ОТВЕТЫ |
|
|||||||||||||||||||||
руководите. Вам остается только |
привычек» лежат четыре психологи- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
Окончание. |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
решить, будете ли вы хорошим пси- |
ческие характеристики. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
хологом или плохим. |
|
|
|
Неспособность видеть мир |
|
|
Начало см. на с. 91 |
|
|
|
|
|||||||||||||||
При этом, чтобы быть хорошим |
|
|
скорее |
удовлетво- |
38 |
|
||||||||||||||||||||
психологом, вовсе не нужно копать- |
глазами других людей |
|
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
ся в прошлом сотрудников, пытаясь |
Многим людям сложно выйти за |
|
|
ни |
удовлетворен/а, |
17 |
|
|||||||||||||||||||
понять, |
|
почему |
они |
ведут |
себя |
|
|
|
||||||||||||||||||
|
пределы собственной системы ко- |
|
|
ни неудовлетворен/а |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
именно так. Если подчиненный начи- |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
скорее |
неудовлетво- |
12 |
|
|||||||||||||||||||||
нает объяснять вам, что «корни это- |
ординат и посмотреть на проблему с |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
го кроются в моем нелегком детст- |
позиции собеседника. Другими сло- |
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ве», его действительно пора отправ- |
вами, они неспособны к сопережи- |
|
|
очень |
неудовлетво- |
3 |
|
|||||||||||||||||||
лять к специалисту. Ваша задача – |
ванию. В известном смысле эти лю- |
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
используя |
проверенные |
методики, |
ди так и не выросли, сохранив в се- |
|
|
абсолютно |
неудовле- |
5 |
|
|||||||||||||||||
помочь Герою, Бульдозеру, Песси- |
бе свойственный детям эгоизм. Ни |
|
|
творен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
мисту |
или |
Честолюбцу |
научиться |
родители, ни окружающие не научи- |
|
|
такого не случалось |
|
7 |
|
|
|||||||||||||||
действовать более эффективно. |
|
ли их понимать точку зрения, отлич- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
затрудняюсь |
отве- |
7 |
|
|||||||||||||||||||||
|
ную от собственной. Умение сопе- |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
Мы выступаем с сугубо практиче- |
|
|
тить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ских позиций. Мы уже писали о том, |
реживать – |
обязательное |
условие |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
Насколько вы удовлетво- |
|
||||||||||||||||||||||||
как не допустить ухода наиболее та- |
успешного общения с коллегами, |
|
|
рены или не удовлетворены |
||||||||||||||||||||||
лантливых |
работников. |
Настоящая |
подчиненными, |
руководителями, |
|
|
лечение, которое вы получи- |
|||||||||||||||||||
статья посвящена тому, как помочь |
клиентами и конкурентами. |
|
|
|
ли, когда вы последний раз |
|||||||||||||||||||||
вашим |
лучшим специалистам |
мак- |
Неумение правильно |
|
|
|
лежали в больнице? |
|
|
|
|
|||||||||||||||
симально реализовать свои возмож- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
|||||||||||||||
применять власть |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
ности. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
абсолютно |
|
удовле- |
3 |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
Когда |
|
руководитель |
помогает |
Существует немало людей, чье |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
творен/а |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
подчиненным |
разбивать |
созданные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
отношение к власти противоречиво. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
очень удовлетворен/а |
|
5 |
|
|
|||||||||||||||||||||
ими самими «стеклянные потолки», в |
В его основе часто лежит неосоз- |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
скорее |
удовлетво- |
25 |
|
|||||||||||||||||||||
выигрыше оказываются все: и чело- |
нанный страх перед |
человеческой |
|
|
|
|||||||||||||||||||||
век, который учится полностью ис- |
способностью к разрушению. Мно- |
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
ни удовлетворен/а, |
12 |
|
|||||||||||||||||||||||
пользовать свой потенциал, и орга- |
гие путают употребление власти со |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
низация в целом. Безусловно, такая |
злоупотреблением ею. В результате |
|
|
ни неудовлетворен/а |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
помощь |
требует |
от |
руководителя |
они либо вообще избегают принятия |
|
|
скорее, неудовлетво- |
7 |
|
|||||||||||||||||
немало времени и сил, но мы увере- |
на себя каких-либо полномочий, ли- |
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ны в том, что и отдача от этих вло- |
бо получают их, но не используют – |
|
|
очень |
неудовлетво- |
2 |
|
|||||||||||||||||||
жений будет колоссальной. (В неко- |
что |
также |
равносильно отказу от |
|
|
рен/а |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
торых случаях, впрочем, рентабель- |
власти. Другие, |
наоборот, |
жаждут |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
абсолютно |
неудовле- |
2 |
|
|||||||||||||||||||||
ность подобных инвестиций остает- |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||
власти и размахивают ею как дуби- |
|
|
творен/а |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
ся низкой. Анализу целесообразно- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
ной, |
вместо того чтобы уподобить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
такого не случалось |
|
31 |
|
|
||||||||||||||||||||
сти таких усилий посвящено прило- |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
скальпелю в руках искусного хирур- |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
затрудняюсь |
отве- |
12 |
|
|||||||||||||||||||||
жение «Стоит ли пытаться?» в конце |
га. |
Одним |
словом, |
подавляющее |
|
|
|
|||||||||||||||||||
этой статьи.) |
|
|
|
|
|
большинство деловых людей не зна- |
|
|
тить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В какой мере вы согласны |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
комы с принципами |
эффективного |
|
|
||||||||||||||
Глубинные причины |
|
|
|
|
с тем, |
что |
народная/нетра- |
|||||||||||||||||||
|
|
применения власти. |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
диционная медицина способ- |
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
Говоря о выявленных нами «дур- |
Неадекватное отношение к |
|
|
на лучше решить проблемы |
||||||||||||||||||||||
ных привычках», мы намеренно вы- |
|
|
со здоровьем, чем офици- |
|||||||||||||||||||||||
бирали простые, наглядные форму- |
авторитетам |
|
|
|
|
|
альная медицина? |
|
|
|
|
|||||||||||||||
лировки. Будет полезно, однако, об- |
Большинству из нас свойственно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
||||||||||||||
рисовать |
|
базовые |
психологические |
противоречивое отношение к авто- |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
Полностью согласен |
|
3 |
|
|
||||||||||||||||||||
процессы, которые лежат в основе |
ритетам. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
Скорее согласен |
|
13 |
|
|||||||||||||||||
такого |
поведения |
и |
представляют |
Так, будучи детьми, мы нередко |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
собой |
результат |
как |
врожденных |
восстаем против родителей, жаждая |
|
|
Отчасти согласен, от- |
27 |
|
|||||||||||||||||
особенностей индивидуума, так и |
при этом их защиты. Некоторых же |
|
|
части нет |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
влияния |
окружающей |
среды – |
се- |
людей прибивает к разным полюсам. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
Скорее не согласен |
|
22 |
|
||||||||||||||||||||||
мьи, друзей, |
знакомых. |
В опреде- |
На одном оказываются те, |
кто при |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
Совершенно не согла- |
19 |
|
|||||||||||||||||||||||
ленных |
|
сочетаниях эти |
процессы |
любой возможности всеми допусти- |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
сен |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
приводят к формированию деструк- |
мыми способами отвергает всяче- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
Затрудняюсь ответить |
|
15 |
|
|||||||||||||||||||||
тивных моделей поведения. Как ру- |
ские авторитеты. На другом – те, кто |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
ководителю вам достаточно просто |
испытывает к ним излишнее почте- |
|
|
Поддерживаете ли |
вы го- |
|
||||||||||||||||||||
знать |
о |
|
существовании |
подобных |
ние: «Если начальник сказал, что это |
|
|
сударственное финансирова- |
||||||||||||||||||
процессов. Ваша цель – не консуль- |
правильно, значит, так оно и есть». |
|
|
ние |
профилактических ме- |
|||||||||||||||||||||
тирование в качестве психолога, а |
Основная масса людей при этом за- |
|
|
дицинских осмотров? |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
помощь в борьбе с поведенческими |
нимает некую промежуточную пози- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
||||||||||||||
стереотипами, опасными для про- |
цию. Например, по нашим наблюде- |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
Полностью |
|
поддер- |
54 |
|
|||||||||||||||||||||
фессиональной состоятельности со- |
ниям, многие поддерживают идею |
|
|
живаю |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
трудника. |
Как вы наверняка убеди- |
наставничества, |
но протестуют, ко- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
Скорее поддерживаю |
|
31 |
|
||||||||||||||||||||||
тесь, эта задача и без того доста- |
гда это касается непосредственно их |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
Не то чтобы поддер- |
7 |
|
||||||||||||||||||||||
точно сложна. |
|
|
|
|
самих. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
живаю, не то чтобы нет |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тимоти Батлер... Избавление от «дурных привычек» |
|
|
ГУ ¹1’12 |
|
|
95 |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Негативное представление о |
ны понять, насколько трудно окру- |
||||||||||||||||||||
Скорее не поддержи- |
2 |
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
ваю |
|
|
|
|
|
|
самом себе |
|
|
|
|
|
жающим идти с ними в ногу. |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Корректируя |
поведение |
Героя, |
||||||||||||
Совершенно |
не под- |
1 |
|
Низкая самооценка может объяс- |
|||||||||||||||||||||
|
начните с признания его заслуг, од- |
||||||||||||||||||||||||
держиваю |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
няться разными причинами. Иногда |
нако не развивайте эту тему, а сразу |
|||||||||||||||||||
Затрудняюсь ответить |
4 |
|
сказывается влияние |
|
современной |
же переходите к обсуждению опас- |
|||||||||||||||||||
Поддерживаете ли вы го- |
|
культуры, которая требует от чело- |
ности истощения жизненных сил. |
||||||||||||||||||||||
|
века достичь выдающихся результа- |
Поговорите с ним о том, как заме- |
|||||||||||||||||||||||
сударственное финансирова- |
|
тов – причем в короткий срок, без |
чать признаки переутомления у себя |
||||||||||||||||||||||
ние лечения ВИЧ/ СПИД? |
|
учета того, что застраховаться от не- |
самого и у своих товарищей. Дайте |
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
удач практически невозможно. В |
ему понять серьезность этой про- |
|||||||||||||||||
Полностью |
поддер- |
53 |
|
других случаях недостаток самоува- |
блемы, поясните, что он системати- |
||||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
жения иногда приводит к депрессии. |
чески пересекает черту, за которой |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Какими |
бы |
ни |
были |
эти |
причины, |
«больше» уже не значит «лучше». |
|||||||||||
Скорее поддерживаю |
29 |
||||||||||||||||||||||||
|
строить карьеру на базе низкой са- |
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Ему нужно научиться вовремя себя |
|||||||||||||||||
Не то |
чтобы |
под- |
9 |
||||||||||||||||||||||
|
мооценки – |
это все равно, что воз- |
тормозить. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
держиваю, не то что- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
водить небоскреб на песчаной дюне. |
Герой должен осознать, что важно |
||||||||||||||||||||||
бы нет |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
Однако |
удивительно |
большое |
регулярно контролировать «темпе- |
||||||||||||||||
Скорее не поддер- |
2 |
|
|||||||||||||||||||||||
|
число менеджеров, включая нович- |
ратуру» коллектива, отслеживая та- |
|||||||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
ков и генеральных директоров, |
кие тревожные симптомы, как мешки |
|||||||||||||||||
Совершенно не под- |
2 |
|
страдают от этого недостатка. Гене- |
под глазами у утомленных сотрудни- |
|||||||||||||||||||||
держиваю |
|
|
|
|
|
ральный |
директор |
преуспевающей |
ков или еле сдерживаемую зевоту. |
||||||||||||||||
Затрудняюсь |
отве- |
5 |
|
компании, |
который |
бессознательно |
Во время собраний ему нужно об- |
||||||||||||||||||
тить |
|
|
|
|
|
|
спровоцировал |
собственное уволь- |
ращать |
внимание на невербальные |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
нение, впоследствии признался, что |
коммуникационные |
проявления, |
|||||||||||||||
Поддерживаете ли вы го- |
|
никогда не чувствовал себя по- |
свидетельствующие о беспокойстве |
||||||||||||||||||||||
сударственное финансирова- |
|
настоящему уверенным и взрослым. |
или раздражении. |
|
|
|
|||||||||||||||||||
ние программ по профилак- |
|
Речь не идет о том, что ему – или |
Имеет смысл составить совмест- |
||||||||||||||||||||||
тике ожирения? |
|
кому-либо |
другому – |
следует уве- |
но с Героем перечень контрольных |
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
риться в собственной непогрешимо- |
показателей, |
позволяющий |
заме- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
сти. Нужно научиться действовать |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
тить, что «температура» коллектива |
|||||||||||||||||||
Полностью |
поддер- |
30 |
|
||||||||||||||||||||||
|
эффективно, принимая несовершен- |
начинает зашкаливать. В него можно |
|||||||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
ство мира и самого себя как дан- |
включить |
количество |
оставленных |
|||||||||||||||
Скорее поддерживаю |
24 |
|
ность. |
|
|
|
|
|
|
|
голосовых сообщений и отправлен- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Достижению этой цели и служат |
ных по |
электронной |
почте |
писем, |
|||||||||||||
Не то |
чтобы |
под- |
17 |
||||||||||||||||||||||
|
наши советы о том, как помочь про- |
число машин на парковке |
после 9 |
||||||||||||||||||||||
держиваю, не то что- |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
блемным сотрудникам справиться с |
часов вечера, уровень заболеваемо- |
||||||||||||||||||||||
бы нет |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
«дурными привычками». Давайте по- |
сти сотрудников (в особенности |
||||||||||||||||||
Скорее не поддер- |
12 |
|
|||||||||||||||||||||||
|
говорим подробнее о каждом из сте- |
процент тех, кто, болея, все же при- |
|||||||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
реотипов поведения. |
|
|
|
ходит на работу) и количество жалоб |
||||||||||||||
Совершенно не под- |
9 |
|
Герои |
|
|
|
|
|
|
|
на семейные проблемы. Герой дол- |
||||||||||||||
держиваю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
жен заполнять этот перечень ежене- |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
Многие руководители не считают, |
дельно и обсуждать полученные ре- |
||||||||||||||||||||
Затрудняюсь |
отве- |
8 |
|
||||||||||||||||||||||
тить |
|
|
|
|
|
|
что |
поведение |
такого |
сотрудника |
зультаты с вами. |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
нуждается в коррекции. Зачем со- |
Он обязан думать о том, как вы- |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
играть войну в целом, а не зацикли- |
|||||||||||||||||
Поддерживаете ли вы го- |
|
ваться к тому, кто за день делает |
|||||||||||||||||||||||
сударственное финансирова- |
|
столько, сколько иные не успевают и |
ваться на отдельных сражениях: хо- |
||||||||||||||||||||||
ние операций |
по пересадке |
|
за неделю? Однако в долговремен- |
роший |
генерал |
знает, |
когда |
нужно |
|||||||||||||||||
|
ной перспективе напор Героя дорого |
отступить, чтобы назавтра с новыми |
|||||||||||||||||||||||
(трансплантации) органов? |
|
||||||||||||||||||||||||
|
обходится |
компании – |
пусть даже |
силами ринуться в бой. Соответст- |
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
дек.11 |
|
это трудно заметить за блеском |
венно, вам следует поощрять Героя, |
|||||||||||||||||
Полностью |
поддер- |
48 |
|
сиюминутных результатов. Одни ее |
когда он демонстрирует нацелен- |
||||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
сотрудники уходят, отчаявшись уг- |
ность на перспективу, и делать ему |
|||||||||||||||||
|
|
|
наться за сверхчеловеческими тем- |
замечания, если он увлекается сию- |
|||||||||||||||||||||
Скорее поддерживаю |
28 |
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
пами Героя; другие выбиваются из |
минутными |
результатами. |
Нам, на- |
||||||||||||||
Не то |
чтобы |
под- |
11 |
||||||||||||||||||||||
|
сил и просто перегорают. Истоще- |
пример, известен случай, когда Ге- |
|||||||||||||||||||||||
держиваю, не то что- |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
ние, в конце концов, грозит и само- |
рой получил выговор за то, что за- |
||||||||||||||||||||||
бы нет |
|
|
|
|
|
|
му Герою. |
|
|
|
|
|
|
ставил подчиненных работать 4 ию- |
|||||||||||
Скорее не поддер- |
3 |
|
Люди, |
постоянно |
заставляющие |
ля, в День независимости США. |
|||||||||||||||||||
живаю |
|
|
|
|
|
|
себя и окружающих работать на |
Подчеркните, что основная его зада- |
|||||||||||||||||
Совершенно не под- |
2 |
|
пределе сил, поступают так по раз- |
ча – принятие стратегических реше- |
|||||||||||||||||||||
держиваю |
|
|
|
|
|
ным причинам. У некоторых с самого |
ний; их практическую реализацию он |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
раннего возраста формируется при- |
должен |
по |
возможности |
поручать |
|||||||||||||
Затрудняюсь |
отве- |
8 |
|||||||||||||||||||||||
|
страстие к успеху, другие пытаются |
кому-нибудь |
другому. |
Можно даже |
|||||||||||||||||||||
тить |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
таким образом укрепить свою шат- |
рекомендовать |
Герою |
обзавестись |
||||||||||||||||
В какой мере вы согласны |
|
||||||||||||||||||||||||
|
кую |
самооценку. |
Часто |
Героями |
помощником, |
который |
будет |
сдер- |
|||||||||||||||||
с тем, |
что |
люди должны |
|
||||||||||||||||||||||
|
движет желание «показать им всем». |
живать его, если он начнет слишком |
|||||||||||||||||||||||
иметь |
доступ |
к государст- |
|
||||||||||||||||||||||
|
Очевидно, что такие люди неспособ- |
усердствовать. |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
венной медицинской помощи |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
96 |
|
|
ГУ ¹1’12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
САМОАНАЛИЗ |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Если Герой регулярно «дергает» подчиненных во внерабочее время, вы можете запретить ему связывать- ся с ними по вечерам и по выход- ным. Если такая мера кажется вам излишне строгой, можно потребо- вать от него, чтобы в таких случаях он ясно давал понять подчиненным,
что не ждет от них ответа раньше следующего рабочего дня.
Наконец, совершенно необходи- мо, чтобы кто-то официально взял на себя обязанность следить за по- ведением Героя. Ваша цель – уме- рить его пыл, но не остудить его до конца. Поэтому здесь нужен чело- век, тонко чувствующий, где прохо- дит эта грань. Возможно, вы решите
хотя бы частично взять такую роль на себя, однако будет полезно при- влечь к этому процессу кого-то еще.
Предложите Герою самому назвать коллегу, которому он доверяет. По крайней мере, первое время этот
человек должен будет помогать ему отслеживать «температуру» коллек- тива: ведь, как правило, подчинен-
ные стараются не говорить Герою о том, что устали и нуждаются в отды- хе.
Чтобы корректировать поведение сотрудника такого типа, нужно вести себя достаточно осторожно. Вам нужно, чтобы Герой продолжал дей- ствовать так же эффективно, как и раньше, но при этом понял, что в выматывании себя и других нет со- вершенно ничего героического. Лю-
ди такого типа вносят столь большой вклад в общее дело, что им требует- ся «тонкая настройка».
Меритократ
Меритократы искренне верят в то, что жизнь – это честное спортивное состязание, в котором победа га- рантирована объективно лучшим.
Такие люди отлично учились в школе и институте. Они прекрасно сдавали все зачеты, получая высшие баллы; следствием этого стала их просто- душная уверенность в приоритетно- сти объективных, поддающихся из- мерению фактов. Меритократы не осознают того, что в действительно- сти идею необходимо подать, про- толкнуть, адаптировать к политиче- ским и организационным реалиям.
Нужно уметь торговаться и идти на компромиссы, чтобы добиться же- лаемого. Люди, игнорирующие эти прописные истины, не добиваются того, чего могли бы добиться, – о
какой бы сфере деятельности ни шла речь.
Приведем в пример Хэла, который
работал фондовым аналитиком в нью-йоркском инвестиционном бан-
ке. Обладая уникальными математи- ческими способностями, Хэл не имел себе равных в быстром и глу- боком анализе балансовых отчетов. При этом он не терпел, когда кто-то оспаривал его оценки или игнориро- вал его рекомендации, в особенно- сти если оппоненты руководствова- лись простой интуицией. Более того, Хэл впадал в бешенство, когда его
обгоняли в карьерном росте менее талантливые, но отличавшиеся большей гибкостью коллеги. Конеч- но, такое поведение отчасти и слу- жило причиной того, что его не по- вышали. Меритократизм Хэла мешал его карьере.
Помогая Меритократу, нужно в
первую очередь посочувствовать ему. Согласитесь, ужасно жаль тра- тить время на доказательства ра- зумности очевидно разумных идей, на торговлю о взаимных уступках, усмирение одних демонов и ублаже- ние других. А уж как жаль, что при- ходится тратить время на эти дис- куссии! В идеальном мире эмоции и политические соображения, безус- ловно, не играли бы в принятии ре- шений никакой роли.
После этого нужно задать Мери- тократу трудный, но очень важный вопрос: насколько результативно он хочет действовать? При обсуждении
этой проблемы мы обычно приводим в пример Джимми Картера и Ро- нальда Рейгана. Картер, говорим мы, был умным и принципиальным президентом, хранившим несокру- шимую верность своим идеалам. Но даже самые рьяные демократы при- знают, что Рейган добивался боль- шей поддержки своих идей со сто- роны общественности и конгресса. Мы спрашиваем: «Вы хотите быть непоколебимо принципиальным, как Картер, или преуспевать в своих на- чинаниях, как Рейган? Выбирайте!»
Зачем вообще затевать такой раз- говор? Затем, что Меритократы, как правило, относятся к числу самых усердных, талантливых и образован- ных сотрудников. Задача руководи- теля – показать им возможность су- ществования промежуточных вари- антов, позволяющих добиться боль- шего, практически (скажем, на 90%) не поступаясь принципами.
Дайте Меритократу время, чтобы осознать сказанное вами, но не до- жидайтесь, пока он проникнется жа- лостью к самому себе. Перейдите к какой-нибудь конкретной ситуации: «Итак, обсудим ту замечательную идею, о которой вы говорили мне на прошлой неделе. Давайте ее реали- зуем. Кто нам понадобится, чтобы достичь этой цели? Чье сопротивле- ние нужно будет нейтрализовать? На
даже если они не имеют рос-
сийского гражданства?
|
|
дек.11 |
Полностью согласен |
39 |
|
Скорее согласен |
36 |
|
Отчасти |
согласен, |
13 |
отчасти нет |
|
|
Скорее не согласен |
6 |
|
Совершенно не со- |
2 |
|
гласен |
|
|
Затрудняюсь отве- |
3 |
|
тить |
|
|
Вкакой мере вы согласны
стем, что люди страдают от серьезных проблем со здо- ровьем, потому что они ведут себя так, что сами наносят вред своему здоровью?
|
|
дек.11 |
Полностью согласен |
23 |
|
Скорее согласен |
40 |
|
Отчасти |
согласен, |
24 |
отчасти нет |
|
|
Скорее не согласен |
8 |
|
Совершенно не со- |
2 |
|
гласен |
|
|
Затрудняюсь отве- |
3 |
|
тить |
|
|
Вкакой мере вы согласны
стем, что люди страдают от серьезных проблем со здо- ровьем, потому что они бед- ны?
дек.11
Полностью согласен |
31 |
Скорее согласен |
31 |
Отчасти согласен, от- |
23 |
части нет |
|
Скорее не согласен |
9 |
Совершенно не согла- |
3 |
сен |
|
Затрудняюсь ответить |
3 |
http://www.levada.ru/17-01- 2012/91-rossiyan-sistema- zdravookhraneniya-strany- trebuet-izmenenii
ДАЕТ УСТАНОВКУ
Пабло Пикассо
7 советов как сделать жизнь увлекательнее
«Есть художники, пре-
вращающие солнце в желтое пятно. Но есть и те, кто,
используя своё искусство и ум, превращают желтое пятно в солнце».
1. Чтобы сделать, необхо- димо верить. «Может тот, кто считает, что может. А не мо-
Тимоти Батлер... Избавление от «дурных привычек» |
ГУ ¹1’12 |
97 |
жет тот, кто считает, что не
может. Это непреложный, не- оспоримый закон.»
2. Раздвиньте свои границы. «Я всегда делаю то, чего я не умею, чтобы этому научиться.» 3. Не ждите вдохновения или подходящего момента. «Вдохновение существует, но оно должно приходить во вре-
мя работы.» 4. Действуйте. «Отклады-
вайте на завтра лишь то, что вы не хотите завершить до са- мой смерти». «Действие – ос- новной ключ к успеху.»
5. Задавайте правильные во- просы. «Другие увидели то, что было, и спросили, почему. Я увидел то, что могло бы быть, и
спросил, почему бы нет».
6. Не судите, и увидите скрытую красоту. «Если бы
только можно было избавиться от мозга и пользоваться лишь глазами.»
7. Еще не слишком поздно. «У юности нет возраста.»
http://www.psylive.ru/artic les/9583_7-sovetov-pablo- pikasso-kak-sdelat-zhizn- uvlekatelnee.aspx
какие уступки нам придется пойти? |
ные проблемы, выстраивать общую |
|
Как убедить в |
целесообразности |
картину или отдавать распоряжения? |
этой идеи тех, от кого зависит окон- |
Как он работает: принимая во вни- |
|
чательное решение? Существует ли |
мание мельчайшие детали, руково- |
|
что-нибудь, о чем есть смысл по- |
дствуясь интуицией, в тесном кон- |
|
просить с самого начала, чтобы впо- |
такте с остальными или уединив- |
|
следствии использовать это в каче- |
шись в тихом уголке?» Только пони- |
|
стве разменной монеты?» и т.д. |
мая и учитывая особенности каждого |
|
Нужно донести |
до Меритократа |
из игроков, Меритократ может зару- |
мысль о том, что в действительности |
читься поддержкой окружающих и |
|
идти к намеченной цели чрезвычай- |
привлечь их к активному участию в |
|
но интересно – это как играть в иг- |
задуманном им проекте. |
|
ру, в которой значение имеет конеч- |
Поначалу Меритократу будет не- |
|
ный результат. Нет ничего приятнее |
легко принимать во внимание все |
|
сознания, что ты добился того, чего |
субъективные факторы, влияющие |
|
хотел, и вот этого-то удовольствия |
на процесс принятия решений. Как |
|
Меритократ, скорее всего, лишал |
руководитель вы должны помочь ему |
|
себя своими категоричными требо- |
воспринимать их как данность, кото- |
|
ваниями и безапелляционными за- |
рую невозможно игнорировать. Не |
|
явлениями. Единожды почувствовав |
всех Меритократов удается убедить |
|
вкус успеха, он, как правило, хочет |
в правильности этой точки зрения; |
|
повторить этот опыт, и вторая по- |
кое-кто из них может покинуть вас в |
|
пытка дается ему намного легче. |
поисках истинной меритократии. Ра- |
|
Как и Герою, Меритократу надо |
дость победы, однако, служит силь- |
|
научиться видеть других людей. Гля- |
нодействующим средством, которое |
|
дя на каждого члена своей команды, |
заставляет всех, кроме самых неиз- |
|
он должен спросить себя: «Ради чего |
лечимых, постепенно изменить свое |
|
этот человек работает, какова его |
поведение. |
|
мотивация: желание получить боль- |
Окончание в следующем номере. |
|
шие деньги, завоевать авторитет, |
Как найти и удержать лучших со- |
|
иметь возможность блеснуть интел- |
трудников. М., 2009. С. 158-179. |
|
лектом, приобрести власть? Чем он |
http://www.psychology- |
|
любит заниматься: |
решать конкрет- |
online.net/articles/doc-1820.html |
Роберт Рождественский. Города
Л. Карпинскому
Города, начинающиеся с вокзалов...
Есть у каждого города возраст и голос.
Есть одежда своя.
Иособенный запах.
Илицо,
Ине сразу понятная гордость...
Города, города! Сколько было вас – разных?! Деревянные,
каменные, глинобитные,
будто гвозди,
в промерзшую землю забитые,
города, где любовь.
Иработа.
Ипраздник...
Сколько раз, города,
вы бежали навстречу,
задирая над нами кулаки семафоров?..
Становился все ближе,
различался все резче
идомов
изаборов запутанный ворох –
Города, озорные и полные грусти...
Сколько раз к запыленным вагонам несли вы
папиросы и яблоки, рыбу и грузди, крутобокие дыни, размякшие сливы!
Пиво в кружках тяжелых
ипиво навынос...
...А вокзал, как пальто для мальчишки,–
на вырост!
Так и кажется:
он из грядущего года, из грядущего года,
не от этого города!..
Отправленье.
Под самые тучи запущен паровозный гудок.
И, рванувшись на запад,
остаются в прошлом остаются
в будущем города,
начинающиеся с вокзалов. [1960]
98 |
ГУ ¹1’12 |
САМОАНАЛИЗ |
|
|
|