Учебное пособие 800444

низации представлен на рис. 29.

Рис. 29. Процесс формирования и модель корпоративных ценностей организации

Огромное влияние на повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям имеет сознание членов организации, называемое менталитетом. Это образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры.

«Нет ничего справедливого, прекрасного или безобразного по природе: все это определяется установлением и обычаем» (Аристипп).

Легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, снижают неопределенность, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

131

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Элементом организационной культуры являются и лозунги, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Традиции — ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Традиции бывают как позитивными, так и негативными.

Оргкультура может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. Так, конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Казуо Инамори (Kazuo Inamori), основатель Куоcera Corporation, высокотехнологичной компании, работающей в сфере производства компьютерных чипов, утверждает, что гармония — это социальная гармония, или чувство общности. Гармония должна охватывать все общество и весь мир. Гармония является естественным компонентом музыки. Музыка в компании — это организация с четким распределением уровней ответственности, одним дирижером и профессионалами на всех уровнях.

Гармония — это средство для создания благоприятной управлен-

132

ческой атмосферы, в которой трудятся рабочие. Одна из заповедей компании Toyota звучит так: «Стремись создавать теплую, домашнюю рабочую атмосферу» [66].

6.2.Признаки, функции организационной культуры

иее свойства

Воздушный замок построить легко, но трудно жить на сквозняках.

А. Гаусман

Рассмотрим основные признаки организационной культуры любой социально-экономической системы:

1)отражение в миссии организации ее основных целей;

2)направленность на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников;

3)степень принятия риска;

4)мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5)предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6)степень подчиненности планам и регламентам;

7)преобладание сотрудничества или соперничества среди участников:

8)преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9)ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10)характер отношения руководства к персоналу;

11)ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12)ориентация на стабильность или изменения;

13)источник и роль власти;

14)средства интеграции;

15)стили управления, отношения между работниками и органицией, способы оценки работников.

133

«Для того, чтобы в стране царили мир и согласие, нужно управлять страной с позиции сострадания,

ибо, когда человек думает о народе, как о своих детях, народ думает о нем, как о своём родителе» (Кодекс Бусидо. Хагакурэ).

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1.Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги

ипр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2.Многогранность, многоаспектность. Культура организации,

во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, оргкультура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Рассмотрим функции организационной культуры:

1.Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;

2.Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

3.Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче

134

находят контакты друг с другом;

5.Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

6.Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы;

7.Имиджевая функция — функция создания образа фирмы в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

«Кто битым жизнью был, тот большего добьется.

Пуд соли съевший, выше ценит мед. Кто слезы лил, тот искренней смеется.

Кто умирал, тот знает, что живет» (Омар Хайям).

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (руководителей структурных подразделений стали называть менеджерами, вместо снабженцев — маркетологами и т.д.). В то же время стиль управления и делового общения остался таким же, как в условиях административно-командной системы.

Основные свойства оргкультуры:

1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное решение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, равенство шансов при продвижении по служебной лестнице, досто-

135

верность и оперативность информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации к ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее;

2.Системность, указывающая на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;

3.Строгая структурированность элементов, составляющих оргкультуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4.Относительность, выражающаяся в том, что оргкультура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры;

"Есть только один способ положить конец злу - делать добро

злым людям» (Л. Н. Толстой).

5. Неоднородность: внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может

136

находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.;

«Мы совершаем тысячи ошибок...

Но главной может оказаться та...

Что мы ушли, где надо задержаться, оставшись там, где стоило уйти...» (Алексей Кузькин).

6. Разделяемость. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Факторами, влияющими на степень разделяемости оргкультуры ее членами, являются:

набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам оргкультуры;

социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность

вбудущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее культуре;

небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы оргкультуры;

соответствие целей предприятия целям работника, наиболее полное удовлетворение потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры;

наличие в организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения,

137

рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала;

7. Адаптивность оргкультуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

"Адское терпение ведет в рай" (Буаржан Тойшибеков).

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию. Люди разных культур, разных национальностей неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь призму своих культур. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

1.По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;

2.По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося степенью связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;

3.По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;

4.По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;

«Сумей, не дрогнув среди общей смуты, Людскую ненависть перенести

И не судить, но в страшные минуты Остаться верным своему пути ..." (Редьярд Киплинг).

138

5. По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения социальных ролей между полами. (Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная). В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

6.3. Виды и типы организационной культуры

Не хорошо вычищенный, а хорошо сшитый сапог показывает красивую форму ноги.

М. Монтень

Выделяют несколько типов культур; рассмотрим основные из них. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством

основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость куль-

туры — это нежелание видеть недостатки, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом в мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

«Чтобы быть счастливым, нужно всего лишь убрать из своей души три чувства: жадность, зависть и ревность» (Будда)

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От-

139

крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном аспекте и неэффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

1.Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2.Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

3.Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

4.Если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходимы ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на качественно новую ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

«Начинайте копировать то, что вам нравится.

Копируйте. Копируйте. Копируйте.

И найдете себя» (Йоджи Ямамото, дизайнер одежды).

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; под-

140