Тема 4. Непрерывное улучшение качества процессов

ипродукции

4.1.Принципы непрерывного совершенствования

При управлении качеством продукции владельцы процессов, даже если они знакомы с принципами и методами TQM, часто пытаются действовать на основе здравого смысла. Но что такое здравый смысл? Фактически это некоторые ментальные модели, стереотипы, которые в соответствии с жизненным или производственным опытом конкретного работника были эффективными и приносили успех в прошлом. Однако во многих случаях эти стереотипы могут сильно расходиться с реальностью и приводить к серьезным ошибкам.

Вспомним, например, попытки вмешаться в процесс для быстрого устранения брака продукции путем изменения режимов или условий его проведения, или обвинения исполнителя процесса в неумении работать, или требования к руководителю приобрести новое оборудование, оснастку, сменить поставщика, повысить зарплату с целью улучшения качества. Все эти действия на первый взгляд кажутся правильными, полезными. Их основа - здравый смысл - базируется на детерминистской логике, предполагающей наличие одной или нескольких конкретных причин, устранение которых обязательно приведет к позитивным результатам.

На самом деле, как уже упоминалось в разделе 3.2, мы, как правило, не можем ничего предсказать достоверно. Поэтому другим типичным заблуждением, также основанном на здравом смысле, является предположение о возможности принятия безошибочных, правильных решений. Это заблуждение крепко сидит в сознании многих из нас. На основе него мы оцениваем деятельность своих руководителей, выбираем депутатов и президентов, принимаем собственные управленческие и жизненные решения. В США один из известных "гуру" в области качества Ф. Кросби выдвигал очень популярные лозунги: "Делай правильно с первого раза!", "Нуль дефектов!" [4].

Если проанализировать последовательность процессов ЖЦП (см. рис.2.2), начиная с исследования рынка, то можно видеть, что при отсутствии динамичной реакции на изменения приоритетов и ожиданий потребителей руководитель предприятия не может рассчитывать на успех своего бизнеса (см. рис.2.3). Очевидно, что все процессы, участвующие в производстве продукции, должны быть объединены в единый замкнутый цикл с общим информационным пространством.

У. Шухарт [7], рассматривая существующее в его время линейное изображение стадий производственного процесса, включающих разработку, изготовление и контроль продукции, впервые сделал попытку объединить их в замкнутый цикл, назначение которого уже тогда заключалось в передаче информации от предшествующей стадии к последующей с целью обновления и улучшения каждой из них. Он называл это "динамическим процессом приобретения знаний", поскольку иначе "невозможно знать, что хочет потребитель, правильно изготовить эту вещь и проконтролировать ее соответствие требованиям спецификации". Только непрерывно вращаясь в круге этого цикла, можно корректировать и улучшать производственный процесс. Доработанный впоследствии У.Э. Демингом, этот цикл стали называть циклом PDCA Шухарта - Деминга. Его можно считать философией улучшения и инструментом для поддержки процесса принятия управленческих решений. Сущность его имеет несколько трактовок.

На рис.4.1 представлены простейшие изображения цикла PDCA и его антипода - цикла PDF. Традиционное описание цикла PDCA [6]: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй, не обеспечивает понимания характера деятельности в рамках каждого его этапа. В книге Г. Нива "Пространство доктора Деминга" [7] было приведено факсимиле У.Э. Деминга, где на его собственноручном рисунке, правда, с несколько иными обозначениями (PCSA) дано содержание действий на четырех этапах цикла: Plan - планируйте изменения или определяйте задачи улучшения; Carry it out - запускайте их в дело (предпочтительно в не-

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

большом объеме); Study the results - изучайте, что вы получили; Act - корректируйте изменения, или оставьте все, как есть, или пройдите цикл заново, возможно при иных условиях.

Act	Plan	Fire	Plan
Check	Do	?	Do

а

б

Рис.4.1. Циклы PDCA (а) и PDF (б)

При этом предполагалось, что ресурсы, затраченные на реализацию каждого этапа цикла PDCA, должны быть в крайнем случае равными по объему, и планирование деятельности должно проводиться не менее тщательно, чем последующая ее реализация. В реальной ситуации большинство руководителей экономят на разработке идей по улучшению, при слабом планировании производят сразу много продукции, не утруждая себя анализом эффективности сделанной работы, и поэтому им приходится все время "тушить пожар", вращаясь в круге PDF (см. рис.4.1,б).

На рис.4.2,а более подробно представлена деятельность, необходимая для выполнения каждого этапа цикла:

∙Plan - Планируй - сформулировав цель, необходимо разработать первичную гипотезу (теорию), выработать прогноз; все это является "выходом" первой стадии цикла;

∙Do - Пробуй делать - надо реализовать разработанную гипотезу по улучшению в небольшом, но достаточном объеме, чтобы, с одной стороны, получить полезную информацию, а с другой - избежать больших потерь ресурсов в случае ошибки при планировании; "выходом" второй стадии цикла является результат реализации гипотезы, "делание" на этой стадии может быть заменено моделированием;

∙Check - Проверяй - надо сравнить полученный на стадии реализации результат с прогнозом; "выходом" этой стадии является расхождение между результатом и про-

гнозом;

∙Act - Действуй, принимай решение - в зависимости от степени расхождения между прогнозом и результатом необходимо скорректировать теорию или считать

ееприемлемой для настоящего момента.

Как сформулировать цель, разработать гипотезу и прогноз? Известно, что решения по улучшению качества процессов и продукции часто принимаются на основе прошлого опыта. Это означает, что если параметры изделий оказались неудовлетворительными, то технолог или исполнитель процесса изменяет режимы прошлого процесса, пользуясь своими "неявными" соображениями и надеясь на улучшение. Иногда при этом оказывается загубленной большая партия изделий, на которую уже затрачено много средств и времени. Что неправильно в таком подходе?

Во-первых, при разработке цели и гипотез по ее реализации необходимо ориентироваться на будущее, а не на прошлое. Управление на основе прошлых данных М. Трайбус, директор Института качества и производительности в США, сравнивал с "ездой по горной дороге на автомобиле с замутненным лобовым стеклом". Здесь явно не хватает знания того, что ждет впереди, т.е. прогноза.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Во-вторых, в рассуждениях по поводу принятия решения о корректировке режимов процесса надо отказаться от жесткого детерминизма, логическая схема которого условно выглядит так: "Если я сделаю это, то получу то". В жизни не бывает такой жесткой связи между причинами и следствиями. Ситуация усугубляется действием законов вариабельности "входов" процесса и самого его протекания, т.е. при планировании необходимо использовать статистическое мышление. Какой же из всего этого выход?

Вбольшинстве случаев люди не считают нужным ни формулировать цели улучшения, ни прописывать гипотезы и прогнозы. Тем не менее, как обычно говорят владельцы процессов, все это "есть у них в голове". Однако правильность таких скрытых формулировок нельзя проконтролировать и сравнить с результатом реализации. У.Э. Деминг писал: "Опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории". На своих семинарах для менеджеров он восклицал: "Теорию - на стол!!!"

Вмеждународном стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2000 есть требование документирования всех процедур, и его не следует считать бюрократическим, так как записи позволяют проводить анализ выполненной работы и выявлять причины неудач. Важно, чтобы при формулировании понятий использовались операциональные определения, исключающие интерпретации, т.е. определения, одинаково понимаемые всеми (см. раздел 4.2).

Скорректированная

теория

	Раcхождение		Цель
	между результатом			Теория
	и прогнозом	Act
	(Действуй,		Plan
		принимай	(Планируй)	Прогноз
		решение)
а		Check	Do
	(Проверяй) (Пробуй
			делать)
	Сравнение
	результата и		Результат
	прогноза
б	Act	Stan-
		dart
	Check	Do	Act	Plan
			Check	Do

Рис.4.2. Цикл непрерывного улучшения PDCA (а); цикл двойного обучения PDCA-SDCA (б)

Таким образом, значимость первого этапа цикла PDCA, где формулируется "теория", трудно переоценить. Именно здесь, как писал Деминг, "знаниям нет замены", причем эти знания будут возрастать с увеличением числа циклов, использованных для улучшения процесса. Однако не следует воспринимать теорию как нечто фундаментальное, обязательно сложное, математическое, описание процесса. Она не является также чем-то застывшим, стабильным, раз и навсегда определенным. Это может быть просто идея или озарение. Главная ценность теории заключается в возможности прогнозирования.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

На рис.4.2,б показан цикл PDCA - SDCA, который называют также циклом двойного обучения, состоящий из цикла принятия обоснованного решения PDCA и цикла накопления и стандартизации знаний SDCA.

Профессор Джордж Бокс, директор по исследованиям Центра качества и производительности в университете штата Висконсин, утверждал: "Все теории неправильны, но некоторые из них полезны", что обусловлено неизбежной принципиальной невозможностью полного знания и учета всех действующих факторов и условий. Он предложил схему процесса научно обоснованных инноваций, в некотором роде повторяющую цикл PDCA

(рис.4.3).

			л	и	з
	н	а
А

Теория
П
л
а					з
и
н			л	и
р		а
о	н
в
иА
а
н
е

П
л
а						з
н					и
и				л
р			а
о		н
в
а	А
н
и
е
Данные

П

л а н

и р о в а н и е

Время

Знания

Рис.4.3. Модель Д. Бокса возрастания знаний при сопоставлении теории и реальных данных

Таким образом, первым отличием принятия решения об улучшении процесса с использованием цикла PDCA от обычной практики является выявление и четкое формулирование теорий, предпосылок, гипотез, которые часто в неявном виде лежат в основе действий руководителей. Когда они обнажены, сформулированы, их можно проверить на правильность, осознать, прочувствовать. Знания и опыт необходимы именно на этой стадии для того, чтобы понять, сформулировать или скорректировать теорию, которая позволит выработать наилучший прогноз, не намного расходящийся с будущим результатом, получаемым на стадии "Do".

Вторым отличием является контроль, осуществляемый на третьей стадии цикла PDCA. Он принципиально отличается от общепринятого понимания процедуры контроля в производстве, так как здесь не просто контролируются параметры изделий, их свойства, а выясняется расхождение между спрогнозированными, ожидаемыми их значениями и реальными. Именно это расхождение, а не отклонения от значений допусков или спецификаций позволяет оценить правильность принятой гипотезы или необходимую степень ее корректирования. При непрерывном совершенствовании процесса на стадии "Check" необходимо организовать мониторинг этого расхождения.

Наконец, третьим отличием от традиционной практики является принятие двух типов решений с использованием на этапе "Act" данных этапа "Check": один тип решений относится к оцениванию качества гипотезы, другой - к условиям выполнения следую-

щего "витка" цикла. При этом возможны четыре варианта решений:

1)если расхождение между результатом и прогнозом несущественно (находится в пределах погрешности измерений), то гипотеза признается верной и принимается решение

орасширении производства;

2)если расхождение значимо, то гипотеза корректируется;

3)если расхождение очень велико, то гипотеза отвергается и разрабатывается новая, а цикл повторяется в новых условиях;

4)если степень расхождения не ясна, то цикл повторяется в прежних условиях и объ-

емах.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

В конкретном случае для использования описанной технологии принятия решений по любой проблеме необходима разработка документации, где четко фиксируется состояние дел на текущий момент. Например, процесс может анализироваться с использованием статистических контрольных карт Шухарта. Затем четко формулируется и документируется принятая гипотеза по улучшению качества процесса и регистрируется характер произошедших изменений после реализации этой гипотезы на стадии "Do". Необходимо также решить, какими будут критерии успеха, отслеживаемые в процессе мониторинга на стадии "Check", по которым на стадии "Act" будет приниматься решение о верности гипотезы или возможных направлениях ее корректирования.

Такая технология позволяет непрерывно улучшать все процессы за счет постоянного прокручивания "колеса Деминга", как иногда называют цикл PDCA, и накапливать знания о процессах. Она вполне соответствует здравому смыслу, но все же руководители обычно не склонны ей следовать, так как они воспитаны в духе продуктивности "Делания", а "Планирование", "Проверку" и "Изучение" считают непродуктивными. Наше общество, ориентированное на практические результаты, может с легкостью оценить то, что "Сделано", но затрудняется в оценке того, что "Спланировано". Члены общества привыкли и хотят считать руководителя всегда и во всем правым и оказывают на него давление, чтобы он хотя бы таковым казался [7]. Они привыкли и к образу жизни, который иллюстрирует рис.4.1,б, предложенный Яном Грэхемом, бывшим директором по качеству на фирме Хьюлет-Паккард, и в этом образе жизни "тушение пожаров" является привычным родом деятельности. И в самом деле, это то занятие, на котором многие люди сделали себе карьеру, хотя было бы гораздо лучше, если бы пожары не возникали вообще.

Впервые У.Э. Деминг рассказал о цикле PDCA на лекциях в Токио в 1950 г., и именно японцы назвали его "колесом Деминга". Сам Деминг предпочитал использовать аббревиатуру "PDSA", где слово "Study" заменяло слово "Check". Однако аббревиатура "PDCA" стала более популярной, чем "PDSA", так как букву "S" впоследствии использовали для цикла усовершенствования стандартов SDCA (см. рис.4.2,б).

Важными выводами из философии цикла PDCA являются следующие:

∙как бы хорошо мы ни выполнили стадию "Планируй", мы неизбежно упустим из виду некоторые обстоятельства и совершим ошибки при выработке теории. Цикл PDCA как раз предназначен для того, чтобы извлечь опыт из своих ошибок;

∙цикл PDCA - это технология формирования самообучающейся организации, для которой повышение уровня знаний в управлении процессами происходит как непрерывное корректирование теорий и процессов. Цикл PDCA "прощает" ошибки и предотвращает их повторение;

∙улучшение существующего процесса следует начать с этапа "Проверяй", оценить, насколько хорошо он отработан, затем узнать мнение потребителей и работников о продукции;

∙цикл PDCA пригоден для выполнения как крупных проектов (ежегодное стратегическое планирование развития организации), так и малых (улучшение какого-либо процесса), для часто повторяющихся циклов (ежедневное выполнение операций) и медленно оборачивающихся (реагирование на 10-летние циклы наводнений).

Идея "обнажения" скрытых гипотез также очень полезна при анализе политик и стратегий организаций. На Западе существуют консалтинговые группы, приглашаемые руководством крупных фирм для анализа, уточнения формулировок, проверки истинности скрытых, часто не осознаваемых предпосылок, гипотез, теорий, на которых строилась стратегия и корпоративные политики этих фирм. Порой выявляются абсолютно устаревшие, более не соответствующие жизни предпосылки и гипотезы. Радикальное изменение стратегий и политик в результате такой "чистки" приносит большую пользу, повышая конкурентоспособность фирм.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com