- •«Хабаровская государственная академия экономики и права»
- •Ю.Н.Гойденко
- •БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •Предисловие
- •Введение
- •Тема 1
- •Тема 2
- •Организационная структура банка
- •Рис. 4. Подклассы механистической структуры
- •Рис. 5. Функциональная структура управления
- •Рис. 6. Организация банка по продуктовому принципу
- •Региональные организационные структуры (рис. 8)
- •Рис. 8. Региональная организационная структура
- •Рис. 9. Схема проектной организационной структуры
- •Рис. 10. Матричная структура управления
- •4. Как устроена организационная структура банка ориентированная на различные группы потребителей?
- •Тема 3
- •Финансовые
- •Тема 4
- •Персональный менеджмент в коммерческом банке
- •Тема 5
- •Заключение
42
решения стоящих перед банком определённых крупномасштабных задач.
Примером задач, из-за которых создаётся проектная структура, может служить намерение банка ввести у себя какую-либо систему, допустим,
систему банковских услуг на дому или систему управления пластиковыми картами. Эти системы требуют специальных знаний, особенного подхода в руководстве проектами. После ввода в действие задуманной системы специально созданная для этого проектная организация, в состав которой
входит группа специалистов и руководителей банка, распускается.
Рис. 9. Схема проектной организационной структуры
Проектные структуры различаются между собой по:
-масштабу деятельности;
-широте охвата научно-технических проблем;
-характеру связей с линейными и функциональными звеньями банка;
43
-кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.
По характеру проектные структуры – это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществлением проекта. Основные
преимущества проектных организаций заключаются в следующем:
создание пробных групп носит временный характер и распространяется на срок выполнения определённого проекта;
каждый специалист, задействованный в том или ином проекте,
имеет общую со всеми целевую установку;
состав проектных групп может меняться в ходе работ в зависимости от того, какие проблемы выдвигаются на первый план.
Помимо преимуществ у проектных организаций есть и недостатки:
наличие дополнительных затрат, сопровождающих процесс создания проектных групп, поиском их руководителей, выводом специалистов из состава подразделений и служб, в которых они прежде работали, перераспределением должностных обязанностей между сотрудниками;
негативное отношение со стороны специалистов, и в первую очередь высококвалифицированных, к частым организационным изменениям, так как последние предпочитают быть объединёнными в группы на профессиональной основе;
новому коллективу необходимо время для налаживания соответствующих служебных связей.
Недостатки проектных структур можно устранить, если
воспользоваться возможностями и преимуществами матричных структур
(рис. 10). К матричным организационным структурам относят такие
44
структуры, при которых участники команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Суть матричной структуры в том, что на имеющуюся в банке организационную структуру
(дивизиональную, функциональную) особым образом «накладывается» временная матричная структура. Матричную организационную структуру можно рассматривать как разновидность проектной структуры. Однако в отличие от проектных структур матричная структура не свободна от воздействия руководителей структурных подразделений банка.
Рис. 10. Матричная структура управления
Матричные структуры также создаются с целью реализации крупномасштабных проектов. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и
45
ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.
Преимуществом матричных структур считают возможность одновременного осуществления множества проектов, что невозможно в условиях функциональной и дивизиональной структур. Вместе с тем матричные организационные структуры также не лишены некоторых недостатков. Например, к недостаткам следует отнести сложность самой матричной структуры, большие затраты при её функционировании.
К конгломератным организационным структурам относят структуры,
соединяющие в себе несколько структур. Появление конгломератов в банковской сфере продиктовано развитием практики поглощений, слияний и приобретений как формы роста банков. Конгломерат предполагает руководство из единого центра, который отвечает за долгосрочное планирование, разработку единой финансовой политики, координацию и контроль всех действий. Эту центральную группу окружает ряд компаний,
которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти подразделения сохраняют определённую самостоятельность, в первую очередь, в вопросах текущей деятельности.
Конгломераты в основном развиваются не за счёт внутреннего расширения и роста, а благодаря присоединению других, более экономически незащищённых банковских структур.
Коммерческие банки, организованные по типу конгломератов, как правило, могут реагировать как на неудачи, так и успехи своих подразделений. Это выражается в купле-продаже мелких банков,
являющихся частью конгломерата. При этом деятельность банковской организации не нарушается, поскольку между подразделениями