- •Студенты направления «Менеджмент» профиль «Маркетинг» выполняют по этой дисциплине курсовую работу. С порядком её подготовки и тематикой курсовых работ они могут ознакомиться в главе 2.
- •Тема 1. Маркетинг как концепция рыночного управления
- •Тема 2. Окружающая среда маркетинга
- •Тема 3. Информационное обеспечение маркетинга
- •Тема 4. Определение целевого рынка
- •Тема 5. Товар в маркетинговой деятельности
- •Тема 6. Цена в комплексе маркетинга
- •Тема 7. Каналы распределения товаров
- •Тема 8. Маркетинговые коммуникации фирмы
- •Тема 9. Управление маркетинговой деятельностью
- •При изложении материала необходимо использовать экономическую терминологию, а также применять только общепринятые сокращения.
- •Объём контрольной работы не должен превышать 12 – 15 страниц печатного текста, выполненного на бумаге формата А 4. Размер шрифта 14, шрифт Timens New Roman, межстрочный интервал 1,5.
- •Приводимые мнения различных ученых и практических работников, цифровые материалы обязательно сопровождаются правильно оформленными ссылками. Курсовая работа значительно выигрывает, если студент иллюстрирует её текст графиками, рисунками, таблицами.
- •При изложении материала необходимо использовать традиционную экономическую и маркетинговую терминологию, а также применять только общепринятые сокращения.
- •Разработка комплекса маркетинга
- •Выбор
- •Рис. 4. Функциональная организационная структура службы маркетинга
- •Служба маркетинга
- •Исследования
- •Продвижение
- •Сбыт
- •Рис. 8. Матричная организационная структура службы маркетинга
- •Рис. 13. Система маркетинговой информации
- •Рис. 15. Схема маркетингового исследования
- •Выводы:
- •Выигрыш
49
планируемую прибыль. Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утвердит его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения материалов. разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий.
Контроль.
В последнем разделе плана намечены меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана. Отчеты о выполнении задач и бюджета подаются, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятельности или товары, по которым поставленные задачи не выполняются. Менеджеры этих направлений деятельности и товаров должны будут объяснить, в чем заключаются их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять.
Реализация.
Реализация маркетинга - процесс преобразования маркетинговых стратегии и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.
Планирование хороших стратегий — это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто,
где, когда и как.
1.2.5.3. Организация отдела маркетинга Организационная структура – это относительно формальная взаимосвязь между
функциональными звеньями внутри одной компании или между сотрудниками одного подразделения. Организационная структура показывает схему распределения обязанностей и подчиненность внутри организации (подразделения).
В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур. Основными вариантами организации службы маркетинга могут быть:
функциональная;
территориальная;
товарная;
рыночная;
матричная.
Функциональная организационная структура – это такой тип структуры службы маркетинга, в которой деятельность специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций маркетинга, контролирует руководитель подразделения (рис.
4).
Служба маркетинга
Исследования |
|
Продвижение |
|
Разработка |
|
Сбыт |
… |
|
|
|
|
продукта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4. Функциональная организационная структура службы маркетинга
50
Функциональная структура считается наиболее распространенной, особенно на первых этапах внедрение маркетинга в организациях. Ее достоинством является:
простота управления, связанная с четким разграничением компетенций;
функциональная специализация маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.
Вкачестве ограничения использования следует выделить:
трудности связи и контроля за процессом разработки идей новых товаров, их созданием и внедрением на рынок, так как каждый сотрудник чувствует себя в рамках такой организации незаменимым, что приводит к замедлению инноваций;
сложности в учете специфики определенных рынков, так как отсутствует лицо, отвечающее за маркетинговую деятельность на конкретном рынке, что может привести к затруднениям при внедрении нового продукта;
возникновение проблем в решении вопросов финансирования службы маркетинга.
Организация маркетинга «по функциям» целесообразна для компаний, работающих с узким товарным ассортиментом, обслуживающих небольшое количество рынков (сегментов), которые отличаются незначительной емкостью.
Территориальная организационная структура - структура службы маркетинга, в
которой сотрудники сгруппированы по региональному принципу (по территориям сбыта) (рис. 5).
Служба
маркетинга
Внутренний рынок |
|
|
ЕС |
|
Восточная Европа |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исследование |
|
… |
… |
||||
|
рынка |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Продвижение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сбыт
…
Рис. 5. Территориальная организационная структура службы маркетинга
Достоинства организации маркетинга по территориям:
возможность полного использования территориального потенциала;
точное знание особенностей спроса на определенной территории;
51
сокращение расходов по обслуживанию территорий (оптимальные транспортные расходы и затраты времени).
Ограничения использования данной организационной структуры:
не приемлема, если требуется учет специфических особенностей
товара и потребностей различных категорий клиентов при разработке стратегии маркетинга.
Территориальная структура эффективна для компаний, реализующих определенную товарную линию однородным рынкам (например, покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.
Товарная (продуктовая) организационная структура - это такая организация службы маркетинга, в которой за разработку и реализацию стратегий для определенного товара (товарной линии) отвечает менеджер по товару. При этом в подчинении каждого менеджера по товару находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга (исследования, планирование продукта, сбыт и т.д.) (рис. 6). Менеджеры по товарам подчиняются руководителю службы маркетинга или непосредственно руководству компании. Все зависит от того, насколько интегрирован маркетинг в организационную структуру управления фирмой.
Организация по товарному принципу имеет ряд преимуществ:
глубокое знание особенностей своего товара и возможность разработки для него эффективного комплекса маркетинга;
высокая степень контроля за прибыльностью различных товарных линий.
В качестве недостатков данной структуры специалисты отмечают:
увеличение аппарата управления с ростом числа товарных линий;
дублирование функций (исследования для маркетинга каждого товара, нередко одних и тех же потребителей) и соответственно увеличение расходов по обслуживанию рынков.
Служба маркетинга
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджер по группе |
|
|
Менеджер по группе |
|
Менеджер по группе |
|||||||
|
продуктов А |
|
|
продуктов В |
|
продуктов С |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исследования |
|
|
… |
|
|
… |
|||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
рынка |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Реклама |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Сбыт |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
Рис. 6. Товарная организационная структура службы маркетинга
52
Товарная структура эффективна для крупных организаций с диверсифицированным производством, где объем продаж каждого товара (категории) достаточен, чтобы оправдать высокие затраты на маркетинг.
Рыночная организационная структура – это организация службы маркетинга, в
которой каждому исполнителю (подразделению) службы поручается работа с определенными рынками (сегментами, отдельными группами клиентов) (рис. 7).
Например, возможна следующая специализация по сегментам: предприятия оптовой торговли, розничной торговли и промышленные предприятия). Менеджер подразделения отвечает за разработку стратегии маркетинга для определенного рынка, а сотрудники выполняют все функции маркетинга при его обслуживании. Задача
управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для компании связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов.
Преимуществом рыночной организации маркетинга является:
возможность максимального удовлетворения потребностей клиентов на основе глубокого знания рынка;
лучшая координация действий при выходе на рынок;
Служба
маркетинга
Управление по |
|
|
Управление по |
|
Управление по |
||||
группе клиентов А |
|
группе клиентов В |
|
группе клиентов С |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исследование |
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
… |
|||||||
|
|
рынка |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Продвижение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сбыт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7. Рыночная организационная структура службы маркетинга
обеспечение высокого объема продаж;
возможность установить длительные отношения с клиентами. Ограничения в применении данной структуры:
сложно добиться высокой компетенции сотрудников в области товара;
невозможно избежать дополнительных расходов, связанных с рыночной специализацией.