Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

-Да, Билл, мне это хорошо понятно, так как я отвечаю за успех команды. Но вернемся к нашей основной теме. Билл, Вы много раз употребляли слово «процесс». Что Вы понимаете под процессом?

-Под процессом, согласно стандарту ИСО 9000: 2000,

японимаю совокупность взаимосвязанных и взаимодейс­

твующих видов деятельности, преобразующую входы

ввыходы.

-Билл, а как у Вас в стандартах определены слова «сис­ тема качества»?

-О. К., согласно предыдущей версии стандартов (версии 1994г.) система менеджмента качества (СМК) - совокуп­ ность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего ру­ ководства качеством. Скуповато, но иногда нужно знать термины очень точно. Сейчас, в версии ИСО 9000: 2000, это еще определение более скучное: «СМК - система ме­ неджмента, предназначенная для руководства и управле­ ния организацией применительно к качеству». Ну что же, пойдем дальше.

-Я все-таки не очень хорошо понимаю, что значит уп­ равлять процессом, это что-то новое или мы этим давно занимаемся? И еще объясните, полсалуйста, связь меж­ ду системой и процессом.

-Дэвид, может быть, Вы и занимались управлением процессами, но давайте я проверю, так ли это в действи­ тельности. Скажите, у Вас описаны основные процессы так, чтобы было понятно, что поступает на вход процес­ са, что - на выходе и какие действия по управлению Вы осуществляете? Анализируете ли Вы, какую ценность добавляет процесс?

-Признаюсь, в целом я предполагаю, мы совсем немного понимаем в этом.

-Скажите, Дэвид, соблюдается ли у Вас принцип согла­ сованности процессов на их стыках, т.е. согласованы ли выходы предыдущих процессов с входами последующих? Как говорят электрики, у Вас «папа с мамой согласуются?»

-Что это такое?

-Ну, например, когда электрическая вилка входит в розетку.

-О. К., я понял. У электриков хорошее чувство юмора. Нет, у нас нет такой методологии, мы не проверяем со­ гласованность входов и выходов процессов.

Согласовать, что	Вышить потребности
'пригодно дла использование'	потребителя

Рис. 10 Модель процесса.

- Извините, это очень плохо. Ибо именно на стыках про­ цессов управления происходят основные потери. Однако я могу Вас научить, как это делается, например на основе индексов возможностей Ср и Срк (рис. 12). Но об этом мы поговорим с Вами отдельно. Сейчас, чтобы лучше понять процессный подход, посмотрите на два рисунка - 10 и 11. На рисунке 10 я показываю Вам типовую модель процесса, обратите внимание на 5 М. Так принято называть основ­ ные факторы, действующие на процесс: машины (machine), методы (технологии) (methods), персонал (man), материалы (materials), окружающая среда (medium). В сущности, Вы можете влиять на процесс только через эти 5М. Вы видите на рисунке 10, что кроме организационных вопросов в сис­ теме качества большую роль могут играть и технические, и информационные, и человеческие вопросы. Особое вни­ мание я бы обратил на создание информационно-аналити ческой подсистемы, ибо управление должно базироваться на фактах и точных данных, а не на мнениях и эмоциях. Это очень трудная задача - собирать и обрабатывать ин­ формацию о качестве. В прошлой версии стандартов ИСО серии 9000 этому вопросу не было уделено должного вни­ мания. И я встречал компании, которые получали серти­ фикаты даже от весьма уважаемых органов, но при этом не могли ответить, каков уровень качества у них, есть ли улучшения после внедрения системы. Сейчас этот недо­ статок устранен, и в новой версии стандартом введен спе­ циальный блок вопросов: измерения, анализ, улучшения. Стандарты по ИСО 9000: 2000 требуют также, чтобы Вы вели мониторинг основных процессов. На рисунке 11 Вы видите концептуальную модель менеджмента качества по стандарту ИСО 9001: 2000. Именно она объясняет связь системы с процессами, а также показывает роль измере­ ний и улучшений. Вам знакома эта картинка?

-Нет, пожалуй, я впервые вижу эту картинку Хотя, что-то похожее мы уже смотрели на рисунке <У. Вы не могли бы объяснить их взаимосвязь?

-Хорошо. По большому счету, то, что мы видим в кру­ ге - это и есть наш «автопилот», а непрерывное улучше­ ние системы качества на рисунке И - это «надстройка», которую мы делаем над «автопилотом». Только на этой картинке аудиторы частично присутствуют в «измене­ нии, анализе, улучшении», а ответственный за качество находится и в «ответственности руководства» и в «ме-

неджменте ресурсов». На рисунке 8 мы специально вы­ деляем те части системы, которые создают контур управ­ ления высшим лицом компании. Рисунок 11 - это общая модель процессов менеджмента качества.

- Спасибо, Билл, я покао/су эти рисунки своим коллегам, думаю, многие впервые их увидят. Однако такой подход к менеджменту действительно нов для меня. Давай­ те мы потом специально обсудим его, у меня появилось много вопросов. Д каэ/сется, начинаю видеть свою ком­ панию несколько иначе, но многое пока в тумане. Как-то я не чувствую часть очень важных вопросов. Да про изме­ рения удовлетвореннрети потребителей я никогда не ду­ мал. Однако, знаете, что я понял, Билл? Я понял, почему у нас так много споров и конфликтов.

-Почему?

-Да потому, что у нас не продуманы переходы от одно­ го процесса к другому, например, от маркетинга к разра­ ботке, от разработки к производству, как Вы говорите, «папа с мамой конфликтуют».

-Правильно, Дэвид. Постарайтесь смотреть на разра­ ботку системы качества с помощью процессного подхода,

как это я только что Вам показал на последнем рисунке,

иу Вас может получиться неплохая система.

-Хорошо, Вы меня убедили. Я готов взяться за систему

менеджмента качества, но мне все .лее хочется создание СК поручить отделу качества - ОТК, других специалис­ тов в области качества у меня пока нет.

-Я думаю, что это неправильно. ОТК - узкоспециали­ зированный отдел, его люди ничего не понимают в ме­ неджменте качества. У них своя работа - инспекция (тех­ нический контроль), пусть они ее и делают качественно: не путают плохую продукцию с хорошей.

-Билл, поймите, я не хочу пока создавать новую службу

ивводить должность зам. ген. по качеству. Это большие деньги, понимаете? Я уж лучше поручу каждому отделу написать документы по своей работе.

-Понимаю. Но мне кажется, что это тоже не очень хоро­ шая идея. Они все «уйдут в оборону».

-В каком смысле? Что Вы имеете в виду?

-При разработке документов они напишутминимальные требования к себе и не обеспечат состыковку процессов. Люди знают, что при функциональном подходе чем мень­ ше ответственности, тем меньше проблем, как говорится, «инициатива наказуема».

«Не поручайте создание системы качества начальнику или людям из ОТК, а также людям из службы стандар­ тизацииони загубят саму идею улучшения качест­ ва.»

«Не поручайте функциональным отделам готовить процедуры, описывающие только часть процессов, относящихся к их деятельности, - они будут думать только о том, как уйти от ответственности.»

«Работайте над документами командами. Каждая ко­ манда должна включать хозяина процесса, его потре­ бителя и его поставщика, только в этом случае проце­ дуры будут описывать реальные процессы.»

«Когда за что-нибудь отвечают все, на практике это оз­ начает, что никто. Поэтому Вам нужна документиро­ ванная система качества, в которой должны быть для каждого руководителя установлены три категории:

1)ответственость,

2)полномочия,

3)взаимодействия.»

Из записных книжек Билла Луса.

-Билл, Вы задаете мне какие-то загадки. Вы хотите сами сделать эту систему?

-Нет, ни в коем случае. Нужно для каждого процесса или подпроцесса создать группы по написанию доку­ ментов, в которые войдут представители отдела, ответс­

твенного за этот процесс, их внутренние поставщики и потребители. Например, у отдела производства постав­ щики - разработчики продукции, закупщики материа­ лов и т.д., а потребители - склад, сбыт, ОТК. Принцип

СК - за качество в компании отвечают все. Генераль­ ный директор берет всю ответственность на себя, но дублирует ее ^подчеркиваю это слово, дублиру­ ет, а не делегирует, делегировать ответственность нельзя) на всех остальных н делегирует им соответс­ твующие полномочия. Качество - это задача каждого работника на предприятии. Однако, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случаев означает, что никто им не за­ нимается. Поэтому для реализации этого необходимо четко установить и распределить три элемента системно­ го управления: ответственность (обязанности), полно­ мочия и взаимодействия. Ответственность - перечень того, что работник должен делать; полномочия - ресур­ сы, которыми он может распоряжаться. Ответственности должно быть столько, сколько полномочий; полномочий - сколько ответственности, а взаимодействие - так, чтобы через полномочия реализовать ответственность. Посмот­ рите на рисунок 13, где мы изобразили ответственность, полномочия и взаимодействия в виде треугольника. Этот треугольник должен быть правильным, т.е. равносто­ ронним. Причем, если Вы нарушите это требование, он разрывается вообще. Вы же знаете, что если у человека больше полномочий, чем ответственности, то он не хочет взаимодействовать с другими, он становится очень «важ­ ным». Наоборот, если у него полномочий меньше, с ним другие не хотят взаимодействовать - говорят, что он не решает ничего. Мы показали это также на рисунках 136, 13в. Требование правильности треугольника О-П-В должно быть отражено в соответствующих документах, описывающих систему менеджмента качества. И еще раз я напомню о процессах. Начните с описания основных процессов создания Вашей продукции. Хочу подчерк­ нуть, что система качества имеет двойную структуру:

иерархическую (вертикальную) и процессную (горизон­ тальную). Помните, на рисунке 1 я показал Вам струк­ туру компании в виде набора функциональных кольев, связанных наверху. Так вот вертикальная структура ук­ репляется за счет более точного и правильного распреде­ ления ответственностей, полномочий и взаимодействий. Горизонтальная часть опоясывает эту структуру проце­ дурами управления процессами, как бандаж опоясывает бочку и делает ее конструкцию прочной.

-Хорошо. Я все понимаю, ноу меня нет людей, которыемог­ ли бы всем этим заняться, у нас большая текущая работа. Давайте, Вы нам сделаете систему качества «под ключ».

-Это как?

-Т . е . вы нам напишете все документы по системе ка­ чества, а мы будем их применять. Мы хорошо заплатим за эту работу.

-Нет, от такой работы мы отказываемся, ибо таким об­ разом мы обманем вас. Вы сами должны разработать эти документы.

-Простите, зачем лее тогда Вы нам нужны, Билл, если все будут делать мои люди?

-Консультант будет следить, чтобы вы не навредили себе, и помогать находить правильные решения, много времени уделять обучению персонала. В отдельных слу­ чаях он может подготовить макеты документов, иногда разработать поддерживающие программные продукты, вот, пожалуй, и все. Я рекомендую Вам использовать проектный подход при создании системы качества. Под­ берите ответственного за систему качества, выделите ему ресурсы: человеческие, технические, финансовые, инфраструктурные. В число разработчиков включите ряд ведущих своих менеджеров, частично освободив их от текущей работы. Включите также будущих внутренних аудиторов. Определите требования к системе, мы уже го­ ворили об этом, установите основные этапы разработки системы и сроки их выполнения. Определите процеду­ ры оценки, испытания системы, критерии ее приемки. Воспользуйтесь разделом 7.3 стандарта ИСО 9001: 2000, чтобы определить основные этапы проекта. Не забудьте

исвою роль - Вы генеральный заказчик системы и ее основной пользователь. Поэтому именно Вы должны оп­ ределить процедуры приемки или, как пишет стандарт ИСО 9001: 2000, процедуры валидации системы. И еще...

«Президент (генеральный директор) должен семь раз сказать слово «Я»:

1)Я объявляю качество целью номер 1.

2)Я возглавляю работы по разработке политики и це­ лей в области качества.

3)Я организую разработку системы качества, в том числе выделяю нужные ресурсы и назначаю ответс­ твенного за систему качества из числа высших руко­ водителей.

4)Я определяю требования к ней.

5)Я контролирую ход разработки и принимаю систе­ му качества на основе ее всесторонней оценки (вали­ дации).

6)На основе аудиторских отчетов я управляю эффек­ тивностью системы качества.

7)Я руковожу процессом улучшения системы.»

Из записных книжек Билла Луса.