Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

ресурсы. Правильно рассчитайте все ресурсы. Некоторые считают, что систему качества можно получить даром. Но боюсь, скорее всего Вы получите при таком подходе систему, которая ничего не стоит.

-А если мы хотим получить сертификат? Я слышал, что есть фирмы, которые делают систему качества

исертифицируют ее.

-Это фирмы - обманщики, т.к. нельзя заниматься одно­ временно этими двумя видами деятельности. Этика в об­ ласти сертификации и консалтинга требует, чтобы эти две деятельности были разделены. Это так же. как учитель

иэкзаменатор. Они должны быть разными людьми, иначе учитель заинтересован в завышении оценки на экзамене.

- Спасибо, Билл. Каэ/сется, я понемногу разобрался- с тем, что мне надо делать. Итак, 1) Я объявляю качест­ во целью помер 1. 2) Я возглавляю работы по разработке политики и целей в области качества. 3) Я органи зуюра з­ работку системы качества, в том числе выделяю нуж­ ные ресурсы и назначаю ответственного за СК из числа высших руководителей. 4) Я определяю требования к ней. 5) Я контролирую ход разработки и принимаю систему качества на основе ее всесторонней оценки (валидации), а 6) в дальнейшем на основе аудиторских отчетов я уп­ равляю эффективностью СК. 7) Я руковожу процессом улучшения системы. Получается, что семь раз я упот­ ребляю личное местоимение «Я». Как, я прав, Билл?

-Я бы еще обратил Ваше внимание на программы и пла­ ны по качеству. Их должны разрабатывать другие люди, но Вам надо уделять им пристальное внимание, в осталь­ ном Вы правы, Дэвид. Это Ваши задачи как руководите­ ля, но я хотел бы еще сказать несколько слов о лидерстве как таковом. Вы различаете руководителей - начальни­ ков и руководителей - лидеров?

-Ну, я думаю, что да! Начальники плохо руководят

и чаще всего у них виноваты во всем подчиненные.

-Правильно, так и должно быть, ибо начальники огра­ ничиваются тремя задачами:

распределение работ; контроль их выполнения; учет выполненных работ.

-Тогда чем от них отличаются руководители-лидеры?

-Лидеры, конечно, делают то же самое, что и начальники, но кроме этого они обладают видением будущего, умением

правильно ставить цели и вовлекать людей в их достиже­ ние. Лидеры являются еще и наставниками, они помогают подчиненным и берут на себя ответственность за их разви­ тие и рост профессионализма. И главное-лидеры создают единство целей, направлений и внутренней среды органи­ зации, где люди чувствуют себя полноправными членами одной семьи - их организации. Кстати, многие директора боятся развивать в своих подчиненных качества лиде­ ров - они не хотят видеть рядом с собой сильных конку­ рентов. Это очень большая ошибка. Боясь потерять место на капитанском мостике корабля, они рискуют, что коман­ да без внутренних лидеров посадит его на рифы.

-Билл, откровенно говоря, это действительно имеет место. И я тоже немного побаиваюсь талантливых ру­ ководителей. Зачем мне терять свое место - оно не та­ кое у.ж плохое.

-Согласен, но если Вы начнете поддерживать людей, способных к лидерству и правильно выстроите свои от­ ношения, то они будут расти, поднимая Вас на своих пле­ чах. Дэвид, откровенность за откровенность: это не так уж сложно - сохранить свое место и развивать л идерство. Ведь никто не мешает их результаты считать также и Ва­ шими, только делитесь правильно.

- Что лс, звучит красиво, но таких лидеров у нас мало.

-Их надо растить, и здесь Вам также могут помочь консультанты. Сейчас это очень популярное направле­ ние - развитие лидерства. Однако я хотел бы вернуться

ксистеме качества. Мы с Вами проговорили достаточно для того, чтобы начать создавать систему, но есть не­ сколько важных вопросов, которые нужно иметь в виду.

-Что Вы имеете в виду?

-Ну, прежде всего непрерывное улучшение качества.

-Непрерывное улучшение качества чего, собственно говоря: продукции, работы? О чем Вы говорите, Билл? Уточните, пожалуйста, я люблю конкретность.

- Да, и продукции, и работ, и процессов, и системы, и фирмы в целом. Посмотрите на рисунок 14, где показана цепочка качества. Однако, если Вы не хотите углубляться в непрерывные улучшения, то того, что мы обсудили, до­ статочно, чтобы начать создавать систему качества.

- Билл, Вы меня несколько удивляете. Как это я не дол­ жен хотеть улучшить свою фирму? Это моя миссия. Так что давайте продолжим тему.

-	Тогда, Дэвид, это	более долгий разговор. А сейчас
я	предлагаю сделать	небольшой перерыв и, если Вы

не возражаете, выпить по чашечке кофе. А затем обсу­ дить, что же такое система качества.

-Отличная мысль!

-А пока мы пьем кофе, я хотел бы Вам рассказать не­ большую историю. Во время полета пассажирского авиа­ лайнера по радио делается следующее сообщение: «Ува­ жаемые пассажиры, мы летим на высоте 5 тысяч метров, за бортом температура минус 30 градусов по Цельсию. Посмотрите, пожалуйста, на левый борт нашего самолет

иВы увидите, что левые моторы объяты пламенем. Те­ перь посмотрите на правый борт самолета и Вы увидите,

что и там моторы объяты пламенем. Когда Вы посмотри­ те вниз, то увидите пять красных точек - наш лидер, пер­ вый пилот, и члены экипажа нашего самолета выпрыгну­ ли с парашютами. Спасибо за внимание. С Вами говорил автопилот корабля, сертифицированный по ИСО 9001.»

-Хорошая шутка, что Вы хотели этим сказать?

-Я хотел еще раз подчеркнуть роль лидеров. Ни один,

даже самый совершенный автопилот, не спасет корабль. Это могут только лидеры.

Кофе - брейк.

Входит красивая длинноногая девушка-секретарь и ста­ вит чашечки с быстрорастворимым кофе. Кофе без за­ паха. Билл пьет его явно без удовольствия.

2.О непрерывном улучшении качества

-Дэвид, если помните, мы прервались на непрерывном улучшении качества. Я постараюсь объяснить, что это за зверь. Однако давайте не будем спешить, ибо это очень

серьезное явление. Начну я с опасности, которую таит в себе документированная система качества. Мы частич­ но обсудили с Вами этот аспект. Систему качества трудно представить, описать, и также трудно проверить ее эффек­ тивность. Если СК не описать в виде строгих документов, то она практически не поддается аудиту, что, естественно, плохо, так как Вы лишены возможности анализировать ее работу. Однако документирование системы качества дела­ ет ее консервативной, плохо приспособленной к измене­ ниям, и нужны специальные усилия, чтобы изменять СК

непрерывно. Но давайте, Дэвид, вернемся к непрерывному улучшению. Как Вы уже знаете, после Второй мировой войны Япония стала очень быстро развиваться. Напри­ мер, за 20 лет японцы смогли построить автомобильную промышленность, которая была способна конкурировать с американской. Как у них это получилось? В Японии фактически не было автомобильной промышленности, японцы могли делать только трехколесные коляски. Ведь в экономику практически не поступало иностранных ин­ вестиций! Секрет их был в новом, непривычном для Запа­ да методе улучшения. Посмотрите на рисунок 15. Метод крупных улучшений (каирио) больше свойственен запад­ ной культуре. Японцы же применяли много малых и час­ тых улучшений (кайзен). Этот метод требовал большого вовлечения людей и малого вовлечения денежных средств. Сейчас, в новых стандартах ИСО 9000: 2000, применяется как улучшение готовой продукции и процессов, так и не­ прерывное улучшение системы менеджмента качества. Та­ ким образом, предполагается преодолевать консерватив­ ность документированных систем качества.

-Секунду, Билл, я помню рисунок II, очень понятный об­ раз. Но не могли бы Вы поподробнее рассказать о базисе непрерывного улучшения.

-Хорошо, давайте рассмотрим, на чем основывается не­ прерывное улучшение. Во-первых, это культурный фено­ мен. Люди живут поведенческими стереотипами. Чтобы изменить стереотип поведения, необходима сильная воля, внутренняя сила, которая должна подпитываться внешней силой. В Японии, например, это связано с буддизмом; япон­ цы стремятся к совершенству, это продиктовано их рели­ гией. На западе сложнее ввести новый стереотип - стерео­ тип непрерывного улучшения. Непрерывное улучшение связано с другой культурой - культурой Востока, где оно, как я уже сказал, заложено внутри религии. И Вам придет­ ся заложить основу новой для Вашей компании культуры. Поясню еще раз свою мысль, это очень важно. Посмотрите на рисунок 16. Там показана пирамида основ деятельности персонала любой компании. Ширина каждого слоя пирами­ ды пропорциональна продолжительности жизни соответс­ твующего слоя. Так, основание пирамиды - это традиции и обычаи: они складываются веками и живут долго, а если это традиции и обычаи, связанные с религиями, то они жи­ вут тысячелетия.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА (ИСО 9004-4: 1994)

1 Ответственность руководства и лидерство

Создание окружающей среды является от­ ветственностью высшего руководства

2 Ценности, позиции и поведение

фокус на удовлетворение внутрен­ них и внешних потребителей

вовлечение всей цепи от поставщиков до пот­ ребителей в улучшение качества демонстрация обязательств, лидерс­ тва и вовлеченности руководства

подчеркивание, что повышение качества-это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально подход к проблемам через улучшение процессов

непрерывное улучшение всех процессов установление открытых взаимодейс­ твий на основе данных и информации

поддержка командной работы и ува­ жение к индивидуальности

принятие решения на основе анализа фактов

3 Цели улучшения качества

установлены в организации связаны с целями бизнеса фокус на удовлетворение потреби­ теля и улучшение процессов должны быть понятны

стратегия достижения цели долж­ на быть понятна и согласована

должны регулярно пересматриваться и отра­ жать изменения ожиданий потребителя

4 Коммуникации и командная работа

необходимо создать условия для разрушения ор­ ганизационных и персональных барьеров необходимо доверие

5 Признание

признание и подчеркивание успехов систему вознаграждений следует совмес­ тить с признанием улучшения процессов

следует избегать появления внутреннего соперничества

6 Обучение и тренинг

обучение всех обучение непрерывно

обу чение принципам и практике улучшения обучение и нструментарию пересмотр программ обучения оценка эффективности

Ценности и руководящие принципы стран и народов так­ же являются долгожителями, хотя подлежат эрозии, из­ менениям трактовок, отношения к ним, но в целом они тоже живут века и тысячелетия.

Миссии, ценности и руководящие принципы компаний меняются, конечно, более быстро, но желательно, чтобы срок их жизни был сравним со сроком жизни самих ком­ паний. Хотя реально они живут десятилетия, иногда пол­ столетия, крайне редко - столетия.

Стереотипы поведения, привычки, стили живут годами, навыки тоже годами, для приобретения глубоких новых навыков, например в рамках новой профессии, нужно пару-тройку лет.

Знания приобретаются в зависимости от их серьезности в течение от месяца до 2-3 лет. Правила, которые вы ус­ танавливаете, могут иметь разную продолжительность, но когда нужно, Вы можете менять их довольно быстро, за несколько месяцев. Скорость изменения приказов мо­ жет измеряться днями, а действия люди совершают еже­ дневно и ежечасно.

-Билл, извините, а зачем мне нужна вся пирамида? Ведь я действую на основе приказов, процедур, стандартов,

аих я могу менять быстро, хоть каждый день.

-Не спешите. Если Вы действительно хотите изменить действия своих людей, Вы должны видеть, как изменится вся пирамида. Бессмысленно стремиться изменить только самые верхние этажи. Это даже опасно. Люди потеряют поч­ ву под ногами. Поймите, людям трудно менять стереотипы, поведение, еще труднее менять традиции и обычаи. В наше динамичное время Вы должны провозгласить принципы постоянных перемен к лучшему. Люди психологически должны быть готовы меняться. Как мы уже говорили, Вам проще менять правила, причем писаные правила работы,

ипри этом записывать их, например, в документы системы качества. Это можно сделать быстро. Затем надо обучить, дать новые знания и натренировать людей новым навыкам работы. Но старые стереотипы будут мешать людям пере­ строиться. Поэтому Вы должны поднять на очень большую высоту в вашей компании принцип: «уважение к правилам работы, к документам». Это должно быть одним из основ­ ных принципов Вашей корпоративной культуры. Корпора­ тивная культура - сложное понятие. Посмотрите на рисунок