Глава 2 Использование основных организационно-экономических инструментов управления конкурентоспособностью фирмы

2.1. Стратегические подходы к управлению конкурентоспособностью фирмы

Процесс управления конкурентоспособностью фирмы является многогранным, включающим в себя экономические, организационные, юридические, социальные и многие другие аспекты. Мы концентрируем основное внимание на организационно-экономических инструментах управления. Это, конечно, не исключает, а предполагает то, что другие аспекты также при этом должны присутствовать, но в меньшей мере в соответствии с поставленной целью и задачами исследования.

Организационно-экономические инструменты управления конкурентоспособностью фирмы при всем их многообразии можно, по нашему мнению, свести к трем ключевым функциональным направлениям: выбору стратегии, организации ее реализации и системе стимулирования персонала фирмы, отвечающего за эту реализацию. Каждое направление нуждается в отдельном анализе.

Для любой фирмы, работающей на рынке товаров или услуг, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-разному, но в основе ее решения лежит работа по созданию, реализации и поддержанию

64

конкурентных преимуществ посредством использования определенной конкурентной стратегии.

Данный процесс, определяющий сущность стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью фирмы, состоит, как известно, из следующих основных этапов [63]:

−стратегический анализ, заключающийся в изучении внешней и внутренней среды фирмы;

−постановка стратегических целей, связанных с повышением конкурентоспособности фирмы, например, таких, как опережение конкурентов по качеству продукции, издержкам, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, использованию перспективных маркетинговых возможностей;

−разработка конкурентной стратегии (формулирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор наилучшей из них);

−реализация конкурентной стратегии;

−оценка результатов деятельности и при необходимости изменение стратегического плана и / или методов его реализации.

Инструменты стратегического анализа, как первого этапа разработки стратегии, состоящего в изучении экономических условий рынка, исследовании сильных и слабых сторон компании, определении ее ключевых компетенций и доступных ресурсов, также как и методы, применяемые на последующих этапах формулирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора наилучшей из них, достаточно подробно описаны в экономической литературе. Но при этом глубокие эмпирические исследования особенностей использования этих инструментов и методов на тех или иных рынках, как отмечают многие ученые, остаются большой редкостью: от фирмы, которая соглашается участвовать в

65

подобном исследовании, потребуется открыть много конфиденциальной информации. Поэтому получение детальных сведений о всех аспектах стратегического подхода какой-либо фирмы, в частности работающей на таком промышленном рынке, как российский рынок электронных компонентов, к управлению ее конкурентоспособностью затруднено.

В этой связи проводимый нами анализ использования таких основных инструментов стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью фирмы, как выбор и реализация конкурентных стратегий, применяемых на российском рынке электронных компонентов, будет касаться рассмотрения выраженных в явном виде принципов и методов ведения конкурентной борьбы, представление о которых можно составить, используя публичные источники информации и ограниченные в определенной степени первичные данные, полученные от служб и сотрудников отдельных фирм. Очевидно, что началом этого анализа, должен стать обзор общих теоретических положений, связанных с определением понятия «конкурентная стратегия».

А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы неоднократно переиздававшегося труда по стратегическому менеджменту, определяют конкурентную стратегию как набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции фирмы на рынке. В конкурентную стратегию, по мнению этих ученых, входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конку-

66

рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество. А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентной стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов [63].

Аналогичной точки зрения при определении понятия конкурентной стратегии придерживается М. Портер, являющийся автором теории отраслевой конкуренции. Стратегия конкуренции, по его мнению, оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Основой конкурентной стратегии, согласно концепции М. Портера, является базовая (общая) конкурентная стратегия, определяющая принципы ведения конкурентной борьбы (лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование на определенном сегменте рынка на основе лидерства в издержках или дифференциации). К методам конкурентной стратегии этот ученый относит виды деятельности в определенной конфигурации, которые отличают фирму от ее соперников [53]. При этом он подчеркивает, что «стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ»

[52, с. 22].

В контексте настоящего исследования в качестве предмета анализа мы будем рассматривать конкурентные

67

стратегии, представленные как базовыми стратегиями достижения конкурентных преимуществ, так и функциональными, в частности маркетинговыми. Если базовые стратегии конкуренции определяют главную идею подхода к ведению конкурентной борьбы, то функциональные представляют собой конкретные наборы приемов и инициатив реализации этой идеи. Так, чтобы получить конкурентное преимущество, основанное на лидерстве в издержках, необходимо организовать эффективное производство и выбрать соответствующую рыночной ситуации стратегию установления цены, которая была бы ниже цен конкурентов10. Чтобы привлечь потребителей за счет дифференциации продукции, потребуются соответствующая стратегия в области НИОКР и определенные маркетинговые инициативы по продвижению товаров на рынок, благодаря которым фирма сможет добиться восприятия ее продуктов и услуг как уникальных.

В экономической литературе можно встретить различные подходы к классификации конкурентных стратегий. В качестве критериев их выделения отдельными авторами принимаются: базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; доля рынка, принадлежащая фирме; товар и рынок как компоненты вектора роста компании; размер фирмы; ослабление влияния сил конкуренции (табл. 2.1).

Большинство из названных в табл. 2.1 стратегий достаточно подробно описано в работах по стратегическому менеджменту и маркетингу. Критически оценивая существующие подходы, мы считаем необходимым отметить несколько моментов:

−отдельные классификации имеют пересечения, например, виолентная стратегия по своему содержанию соответствует стратегии лидерства в

68

издержках, патиентная – дифференциации, коммутантная – фокусированию, эксплерентная – стратегии внедрения новшеств; стратегии увеличения доли рынка, расширения его общего объема идентичны стратегиям проникновения на рынок и развития рынка, соответственно, и т. д.;

−стратегию модификации товара и стратегию горизонтальной диверсификации мы отнесли к одной группе стратегий развития товара, поскольку обе они применяются для увеличения объема продаж на уже освоенном фирмой рынке. Модификация товара предполагает улучшение его свойств, что позволяет дифференцировать товар от товаров конкурентов. Горизонтальная диверсификация направлена на создание принципиально новых продуктов для существующих потребителей с использованием принципиально новой технологии;

−стратегия концентрической диверсификации имеет своей целью привлечение новых клиентов фирмы посредством адаптации существующей технологии к выявленным потребностям, характерным для новых рыночных сегментов;

−нам представляется, что в результате развития относительно нового направления в теории и практики маркетинга – маркетинга взаимодействия, к интеграционным стратегиям следует относить и такие, как формирование маркетинговой деловой сети 11 и совместное с покупателями создание уникальной ценности. При этом стратегию формирования маркетинговой деловой сети, на наш взгляд, можно рассматривать как результат эволюции, как логическое продолжение стратегий вертикальной и горизонтальной интеграции.

69

Таблица 2.1

Подходы к классификации конкурентных стратегий

Критерий и ав-
тор (-ы) класси-	Виды стратегий
фикации
Базовая концеп-	Лидерство в издержках
ция достижения	Дифференциация
конкурентных	Фокусирование:
преимуществ	−на основе лидерства в издержках
(М. Портер)	−на основе дифференциации
	Внедрение новшеств
	Оперативное реагирование на изменения
	во внешней среде
Доля рынка, при-	Стратегии «лидера рынка»:
надлежащая фир-	−расширение общего объема рынка
ме (Ф. Котлер,	−защита доли рынка
П. Друкер)	−увеличение доли рынка
	Стратегии «претендента на лидерство»:
	−фронтальное наступление
	−фланговая атака (дзюдо стратегия)
	−окружение
	−обходной маневр
	−партизанская война
	Стратегии «рыночного последователя»:
	−плагиатора
	−подражателя
	−освоителя
	Стратегии «обитателя рыночной ниши» –
	специализация по:
	−продукту
	−конечному потребителю
	−размеру клиента
	−определенному региону
	−пр.

70

	Товар и рынок как	Проникновение на рынок
	компоненты век-	Развитие рынка
	тора роста компа-	Развитие товара для существующих по-
	нии (И. Ансофф)	требителей:
		−модификация товара
		−горизонтальная диверсификация
		Концентрическая диверсификация (со-
		здание новых товаров для новых классов
		потребителей базового рынка)
	Размер фирмы	Виолентная
	(Л.Г. Раменский,	Патиентная
	Дж. Грайм,	Коммутантная
	Х. Фризевинкель,	Эксплерентная
	А.Ю. Юданов)
	Ослабление влия-	Интеграционные стратегии:
	ния сил конку-	−вертикальная интеграция «назад»
	ренции	−вертикальная интеграция «вперед»
	(А. Томпсон и	−горизонтальная интеграция
	А. Стрикленд;
		−формирование маркетинговой деловой
	Х. Хоканссон,
		сети
	Я. Гордон,
		−совместное с покупателями создание
	К. Прахалад и
		уникальной ценности
	В. Рамасвами)

Зарубежные и отечественные экономисты, специализирующиеся на исследованиях в области маркетинга взаимодействия/отношений отмечают, что маркетинговая деловая сеть включает в себя саму компанию и всех так или иначе участвующих в ее деятельности субъектов, с которыми организация установила взаимовыгодные партнерские отношения: поставщиков и субпоставщиков, маркетинговых посредников, научно- исследовательские центры, контактные аудитории, потребителей и т. д. Объединение компаний в единую цепь (сеть) коренным образом изменяет конкурентную среду. Соперничество на рынке в современных условиях – это не просто конкуренция между схожими фирмами. Это соревнование между цепями взаимоотношений,

71

причем более совершенная цепь лучше приспособлена

ктому, чтобы захватить дополнительные сферы ведения бизнеса с новыми покупателями. То есть, конкуренция во все большей степени развертывается не между фирмами, а между сетями фирм. При этом если говорить об отдельно взятых компаниях, то конкурентным преимуществом в такой конкуренции обладают те фирмы, которые являются участниками наиболее развитой и эффективной сети партнеров [20; 32; 72; 148].

Последним видом конкурентных стратегий, согласно табл. 2.1, является стратегия совместного с покупателями создания уникальной ценности. В современных условиях покупатели приобрели благодаря развитию электронных средств телекоммуникаций, и прежде всего за счет развития интернет-технологий, значительную свободу выбора. Благодаря этому они стремятся сами найти те компании (или те сети фирм), которые будут обращаться с ними надлежащим образом и будут готовы создавать новые ценности (экономические блага) на основе индивидуального подхода. Данный подход предполагает, что фирме во время диалога с клиентом следует нацеливаться на сотрудничество с покупателем таким образом, чтобы создавать новые ценности для него вместе с ним. Положение фирмы в такой ситуации становится достаточно прочным для того, чтобы она могла увеличивать свою долю в общих расходах ее клиентов.

Американские экономисты К. Прахалад и В. Рамасвами, обращают внимание на парадокс XXI века, заключающийся в том, что у потребителей в современных условиях выбор стал шире, но удовлетворение он приносит меньше. У высшего руководства фирм стало больше рыночных стратегий, но они не приводят

кбольшим выгодам [150].

72

По этой причине менеджеры больше не могут в своей деятельности концентрироваться исключительно на затратах, качестве продуктов и процессов, скорости и производительности: «Формирующаяся реальность – отмечают данные ученые – вынуждает пересматривать традиционную, ориентированную на компанию систему создания ценности. Отныне для этого нужна новая система координат. Ее исходный пункт – изменение роли потребителя в индустриальной системе» [54, с. 8].

Здесь имеется в виду то, что согласно традиционной концепции рынка, ориентированной на компанию, потребители рассматриваются как пассивные приобретатели того, что им предлагают. В современных условиях благодаря научно-техническому прогрессу, прежде всего в сфере информационных технологий, покупатели получают возможность самим участвовать в процессе формирования предложений в ответ на индивидуальные запросы, то есть возникают возможности интегрированного взаимодействия между покупателями и продавцами.

Положительную оценку новому подходу к созданию потребительной стоимости на основе организации взаимодействия между производителями и потребителями товаров и услуг дает и М. Портер, отмечая, что «поскольку фирмы неизбежно вступают в переговорные отношения с поставщиками и покупателями, они могут увеличить совокупную стоимость, распределяемую между ними, путем совместной работы с покупателями, поставщиками и производителями дополнительных товаров» [53, с. 13].

То есть, в современных условиях ведения бизнеса приобретает актуальность маркетинг взаимоотношений (партнерских отношений), который, согласно точки зрения Я. Гордона, представляет собой непрерывный процесс определения и создания новых ценностей

73

вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между всеми участниками взаимодействия [20].

В результате исследований зарубежных и российских ученых выявлены этапы процесса развития взаимоотношений на промышленных рынках между продавцами и покупателями на основе учета таких параметров, как частота закупок, объем закупок, их прибыльность, уровень инвестиций в техническую и социальную адаптацию при установлении взаимоотношений, должностной статус представителей взаимодействующих сторон, время существования отношений

[23; 28; 66; 76; 77; 143; 147]. Однако механизмы управ-

ления взаимоотношениями, благодаря которым происходит реализация стратегии вовлечения покупателя в процесс создания для него новой ценности, остаются предметом изучения.

Исследование используемых методов привлечения клиентов фирмы и управления отношениями с ними на таком промышленном рынке, как российский рынок электронных компонентов, было проведено нами на примере деятельности промышленных дистрибьюторов и дизайн-центров. При этом в своем исследовании мы опирались на такие базовые концепции создания конкурентных преимуществ, как лидерство в издержках и дифференциация производимых фирмой товаров и услуг. Данный подход к проведению исследования обусловлен следующими предпосылками.

1. Промышленные дистрибьюторы, работающие на российском рынке электронных компонентов, являются его основными игроками, соответственно конкуренция на этом рынке главным образом происходит между ними. Появление отдельных дизайн-центров на рынке явилось результатом диверсификации бизнеса тех дис-

74

трибьюторов, которые используют маркетинг взаимоотношений как основной инструмент повышения своей конкурентоспособности.

2.Любое взаимодействие с покупателями имеет своей целью предоставление им выгоды, характеризуемой либо более низким уровнем цены, либо предоставлением уникальных характеристик товара. Появление Интернета способно, например, придать новую форму власти покупателя или вызвать к жизни новые формы замещения – тем не менее, главные факторы отраслевой конкуренции остаются прежними: низкая цена или высокое качество товаров и услуг.

3.Несмотря на то, что теория базовых конкурентных стратегий стала результатом исследовательской деятельности М. Портера в области экономики промышленного предприятия, он называет ее «основополагающей методикой изучения конкуренции, которая не ограничивается рамками отраслей, конкретных технологий или управленческих подходов. Ее концепции – подчеркивает автор этой теории – убедительны как для сферы производства товаров, так и для сферы услуг, примеры из которой также могли бы ее допол-

нить» [53, с. 12–13].

4.Услуги – виды деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Это блага, предоставляемые не в виде вещей, а в форме деятельности.

5.Торговля – отрасль экономики, вид экономической деятельности объектом действия которых является товарообмен, купля продажа товаров, а также обслуживание покупателей в процессе продажи товаров и их доставки. Таким образом, услуга торговли – результат

75

взаимодействия продавца и покупателя при удовлетворении потребностей последнего.

6.Дистрибуция как одна из форм торговли – этап создания потребительной стоимости, на котором формируются необходимые потребителю пространственные, организационно-временные, сервисные и финансовые условия доступности товара. Дистрибьюторы выполняют три группы функций (услуг): организацию купли- продажи; физическое распределение (транспортировку и хранение запасов); сервисную поддержку продаж (финансирование, страхование, информационное обеспечение, пред- и послепродажное обслуживание).

7.Торговая наценка дистрибьютора – надбавка к оптовой цене товара, необходимая для покрытия издержек по оказываемым дистрибьютором услуг и получения приемлемой для него прибыли.

На основании вышеизложенного мы можем сказать, что дистрибьютор, конкурируя с другими дистрибьюторами этой же отрасли, должен воспользоваться торговой наценкой, регулируемой рынком, таким образом, чтобы повысить свою конкурентоспособность и максимизировать прибыль. В первую очередь, это достигается за счет контроля издержек, связанных с закупкой продукта, его доставкой до склада дистрибьютора, переупаковкой и перемаркировкой, с отпуском продукта покупателям и последующим обслуживанием, то есть со всем тем, что преобразует продукт в товар, а также с мероприятиями по продвижению этого товара на рынок.

Дистрибьютор может увеличить размер торговой наценки, но в этом случае он должен дифференцировать свои услуги, в том числе посредством предоставления их на заказ, используя такой инструмент повышения конкурентоспособности, как маркетинг взаимоотношений.

76

Таблица 2.2

Пример специализации поставщиков импортных электронных компонентов по товарным линиям

			Глубина
	Приоритет-	Приори-	приори-	Источник
Поставщик		тетные	тетной
	ная товар-	произво-	товар-	информации
	ная линия
		дители	ной
			линии
«Аргуссофт»	Интеграль-	Analog	> 850	www.argussoft.r
	ные схемы	Devices		u/Home.aspx
«Компэл»	Интеграль-	Maxim	> 5000	www.compel.ru
	ные схемы	Integrate
		d
«Платан»	Конденса-	Murata,	> 650	www.platan.ru
	торы	Vishay,
		EPCOS
«Бурый мед-	Разъемы и	Am-	≈ 2200	www.brownbear.
ведь»	соедините-	phenol,		ru
	ли	Micro
		Centron-
		ics, Tel-
		co,
		Phoenix
		Contact
«Прософт»	Электрон-	Advantec	> 400	www.prosoft.ru
	ные модули	h
	АСУ ТП
«Адвантек	Электрон-	General	≈ 700	www.advanteken
Инжиниринг»	ные модули	Electric		gineering.ru/
	АСУ ТП	Intelligen
		t
		Platform
		s

77

На российском рынке электронных компонентов поставщики, представленные преимущественно промышленными дистрибьюторами, которые специализируются, главным образом, на импортных элементах электроники, применяют комбинации различных приемов ведения конкурентной борьбы. Наиболее типичным методом привлечения клиентов является дифференциация услуги на основе специализации по товарным линиям12 с предложением продуктов от приоритетных производителей – компаний, товары которых пользуется особым спросом на рынке (табл. 2.2).

Источник: составлено автором на основе материалов, размещенных на веб-сайтах поставщиков электронных компонентов, перечисленных в таблице.

Этот подход соответствует такому известному методу ведения конкурентной борьбы, как «специализация категории»13 товаров и услуг, предлагаемых рынку.

Усиление конкурентной борьбы на рынке побуждает поставщиков импортных компонентов заключать франчайзинговые дистрибьюторские соглашения с приоритетными производителями комплектующих, чтобы иметь право на использование в рекламных целях торговой марки производителя и получение оптимальных условий закупки товара (по цене, условиям взаиморасчетов и срокам поставки).

Достижение договоренностей о сотрудничестве на франчайзинговой основе между дистрибьюторами и производителями компонентов находит свое отражение, с одной стороны, в дифференциации и укреплении имиджа дистрибьютора, с другой – в его способности предлагать компоненты по конкурентоспособным ценам.

Например, фирма «Аргуссофт» (Москва) известна на рынке, прежде всего, как официальный дистрибьютор компании Analog Devices, фирма «Компэл»

78

(Москва) – как дистрибьютор компании Maxim Integrated. Ценовое преимущество этих поставщиков, на примере наиболее конкурентоспособных предложений на микросхемы компаний Analog Devices и Maxim Integrated (США), можно проследить из данных, представленных в табл. 2.314.

Таким образом, стратегия дифференциации не всегда предполагает назначение высоких цен. Применительно к франчайзинговой дистрибуции, в частности на промышленных рынках, эффект дифференциации может сводиться к обратному – франчайзинговый дистрибьютор в отличие любого другого независимого перепродавца имеет возможность назначать более низкие цены на продвигаемую им высококачественную продукцию за счет эксклюзивных скидок от производителя этой продукции.

Таблица 2.3

Ценовое преимущество фирм «Аргуссофт» и «Компэл» как франчайзинговых дистрибьюторов компаний Analog Devices и Maxim Integrated

Цена микросхемы, руб.

Поставщики

			Аргус-			Элтех	АВЭЛ-	ЭЛЛОН	Пром-
					Компэл		КОМ		электро-
			софт		(Москва)	(С.-Пет-	(С.-Пет-	(С.-Пет-	ника
	Наименование	(Москва)				бург)	бург)	бург)	(Ек-бург)
	микросхемы
	ADUC831BS		312,33		–	322,06	367,06	670,46	357,91
	(Analog Devices)
	AD7478AARM		35,07		–	36,10	–	75,19	–
	(Analog Devices)
	ADSP-BF536		420,64		–	–	844,17	904,65	–
	(Analog Devices)
	ADSP-
	2191MBST		638,63		–	658,82	1283,9	1373,81	813,02
	(Analog Devices)

79

	AD780AR		134,66			137,19		138,76	135,03	155,86	233,78
	(Analog Devices)
	MAX186AEPP		–			683,73		–	741,34	–	804,80
	(Maxim)
	MAX692CPA		–			116,07		–	122,23	172,20	–
	(Maxim)
	MAX110BCPE		–			204,33		–	246,08	638,4	302,1
	(Maxim)
	MAX140CPL		–			195,17		–	–	487,2	–
	(Maxim)
	MAX121CPE
			–			470,13		–	–	–	–
	(Maxim)

Источник: составлено автором на основе материалов элек-

тронного ресурса: URL: http://www.efind.ru

Большое разнообразие товарных единиц в приоритетной товарной линии (табл. 2.2), продвигаемой промышленным торговым посредником на основе договора о партнерстве с производителем компонентов, позволяет проводить стратегию дифференцированного маркетинга. В результате такой деятельности у дистрибьютора появляется возможность оценивать потенциал закупок различных сегментов рынка и формировать целевую клиентскую базу, что обусловливает переход от стратегии дифференциации, заключающейся в поставках товаров определенной торговой марки, к стратегии фокусирования на основе этой дифференциации (см. Приложение 1).

Данный подход к ведению конкурентной борьбы представители североамериканской школы маркетинга взаимоотношений определяют как одну из стратегий целевой конкуренции, в основе которой лежит «специализация покупателей» [21; 66].

Формируя имидж надежного поставщика и ориентируясь на ключевую группу потребителей, дистрибьюторы стремятся удовлетворять все ее потребности. Эта тенденция возникает в результате того, что для

80

потребителя товаром является не столько отдельно взятая комплектующая, сколько состоящая из множества наименований комплектация на изделие, которое он производит. Если данное изделие выпускается серийно, то интерес к получению максимально большей доли в расходах стратегических покупателей15, связанных с материально-техническим обеспечением их производства, возрастает. Дистрибьюторы прилагают максимум усилий к тому, чтобы удовлетворять потребности целевых клиентов по всему спектру рабочей комплектации. Это является причиной расширения товарной номенклатуры поставок.

Подобный подход к ведению конкурентной борьбы получил название стратегии целевой конкуренции «на основе широты ассортимента» [21; 66].

Значительное количество товарных единиц в поставляемой дистрибьюторами продукции позволяет им реализовывать стратегию лидерства в издержках за счет получения оптовых скидок на этапе закупки товаров, а также эффекта масштаба, проявляющегося в снижении транспортной составляющей в стоимости отдельно взятой комплектующей при доставке из-за рубежа большого количества продуктов одним транспортным средством. Используя такой подход к управлению своей конкурентоспособностью, дистрибьюторы получают возможность развивать отношения с клиентами посредством предоставления им комплексного решения при минимальных затратах, связанных с удовлетворением их потребностей.

Опрос ряда потребителей электронных компонентов16 подтвердил, что стратегия комплексных поставок на базе широты ассортимента фактически является составной частью стратегии развития отношений с покупателями, которой придерживаются многие дистрибьюторы, среди которых особо выделяются такие лидеры

81

рынка, как фирмы «Симметрон» (С.-Петербург), «Компэл» (Москва), «ПетроИнТрейд» (С.-Петербург), «ЭлТех» (С.-Петербург) и «Платан» (Москва).

Благодаря установленным отношениям фирма имеет возможность получать информацию о том, что может потребоваться ее клиентам в ближайшей перспективе, и, соответственно, сознательно идти на расширение товарной номенклатуры. Наличие же на складе поставщика широкого товарного ассортимента по привлекательным ценам позволяет своевременно удовлетворять потребности клиентов, укрепляя тем самым отношения с ними. По этой причине крупные фирмы преимущественно используют технологию складской дистрибуции, о чем свидетельствуют данные о количестве постоянно находящихся на складах дистрибьюторов товарных единиц (см. Приложение 1).

На основе проведенного анализа стратегических подходов к управлению конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов мы можем сделать вывод о том, что промышленная дистрибуция, связанная с поставками комплектующих целевым покупателям, допускает комплексное применение всех трех видов базовых конкурентных стратегий (дифференциации, фокусирования и лидерства в издержках). Дифференциация позволяет позиционировать фирму как поставщика продукции определенных товарных линий определенных торговых марок. Фокусирование на основе такой дифференциации преследует цель повышения эффективности продаж за счет формирования целевой клиентской базы, обладающей наибольшим потенциалом закупок. Лидерство в издержках, достигаемое за счет оптовых и функциональных скидок, а также за счет экономии на транспортных расходах при осуществлении поставок крупными партиями товара на базе широты и глубины товарного ас-

82

сортимента, является, с одной стороны, результатом установления партнерских отношений с производителями комплектующих, с другой – одним из методов поддержания отношений с потребителями.

В ходе проведения исследования нами также было установлено, что на российском рынке электронных компонентов многие дистрибьюторы придают особое значение целевой работе с определенными заказчиками. При этом, стремясь получить более выгодные по сравнению с конкурентами условия закупки компонентов у зарубежных производителей комплектующих, крупные дистрибьюторы, например, такие, как «КТЦ-МК» (Москва), ПКК «Миландр» (Зеленоград), «КТЦ Инлайн Груп» (Москва), ITC-Electronics (Новосибирск), «МТ-Систем» (С.-Петербург), «Симметрон» (С.-Петербург), и др., все чаще выбирают проектную модель работы с ключевыми покупателями. Она заключается в том, что поставщик принимает активное участие в подготовке рабочей комплектации на готовящееся к выпуску электронное оборудование еще на стадии его проектирования потребите-

лем компонентов [104; 105; 122; 126; 127; 130].

При проектном подходе дистрибьютор решает задачу увеличения своей доли в бюджете потребителя благодаря целевому продвижению компонентов и поддержке, которую обеспечивает их производитель: от того, кто будет вести проект на этапе разработки электронной аппаратуры и влиять на выбор ее изготовителя в части определения типа, вида и торговой марки элементов электроники, зависит, кто получит специальные проектные цены и право на последующие серийные поставки компонентов17. По этой причине проектная модель работы предполагает взаимодействие дистрибьютора с представителями не только

83

службы материально-технического обеспечения, но и отдела опытно-конструкторских разработок предприя- тия-изготовителя электронной техники.

К этому дистрибьюторов подвигают и сами производители компонентов, заинтересованные в активном целевом продвижении новейших технических решений. На рынке стало обычной практикой проведение дистрибьюторами технических семинаров с участием представителей зарубежных производителей элементов электроники. При этом очень часто эти мероприятия проходят не на нейтральной территории, а непосредственно на предприятиях, выпускающих электронную технику. В результате, интегрированное партнерство на рынке развивается как между дистрибьютором и производителем электронных компонентов, так и между дистрибьютором и потребителем этих комплектующих.

В ходе исследования было выяснено, что при использовании дистрибьюторами такого стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью фирмы, как проектная модель работы с целевыми покупателями, часто имеют случаи, когда запрашиваемые российским потребителем определенные виды комплектующих еще не освоены коммерчески их зарубежным производителем. В такой ситуации он может отказаться от экспорта в Россию по индивидуальному заказу небольшой партии разработанных им комплектующих в силу того, что российский рынок, имеющий долю в мировом потреблении электронных компонентов меньше одного процента, не относится к числу приоритетных.

Подобные прецеденты были оценены отдельными дистрибьюторами как факторы, предоставляющие определенные конкурентные возможности. Так, совершенствуя модель проектного подхода к работе с потре-

84

бителями, эти дистрибьюторы открыли свои центры разработок электронных компонентов (дизайн- центры).

Одним из первых на рынке появился дизайн-центр фирмы ПКК «Миландр». Данная компания, имея партнерские соглашения с такими производителями электронной техники, как ФГУП «СПО «Аналитприбор» (Смоленск), АО «Научно-производственное объединение «Поиск» (С.-Петербург), ОАО НПП «Полет», ОАО ФНПЦ «ННИИРТ» и ОАО «ФНПЦ «ННИПИ «Кварц» имени А.П. Горшкова» (Н. Новгород) и др., долгое время взаимодействует с ними не только посредством комплексных поставок зарубежных и отечественных компонентов от их изготовителей, но и на основе собственных разработок и производства интегральных схем по техническим заданиям названных здесь заказчиков с привлечением услуг фаундри-компаний18 [85; 88; 105].

Аналогичную стратегию повышения своей конкурентоспособности при работе с рядом предприятий избрал для себя и такой дистрибьютор электронных компонентов, как «Нева Электроника» (С.-Петербург). Эта фирма совместно с Центром микротехнологии и диагностики при Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете «ЛЭТИ» ведет работы, связанные с исследованием и разработкой на заказ микроэлектромеханических систем, применяемых в производстве аэрокосмического оборудования [106].

Актуальность конкурентной стратегии, в основе которой лежит проектный подход к обслуживанию отечественных потребителей электронных компонентов, усиливается тем обстоятельством, что выпускаемое в России электронное оборудование, в большинстве своем, представлено изделиями промышленной электроники и специальной техники. Эти изделия, как правило, производятся по индивидуальным заказам,

85

являются уникальными, дорогостоящими и приобретаются на длительный срок эксплуатации. По названным причинам их выпуск очень часто носит проектный характер, что, в свою очередь, обусловливает проектный характер закупок комплектующих, из которых данные изделия изготавливается. Например, при опросе менеджеров по закупкам, представляющих интересы таких производителей электронной техники, как ЗАО «Московский Центр Спарк Технологий», АО «Научно-исследовательский институт точных приборов (НИИТП)» (Москва), АО Научно-производстве- нный комплекс «Научно-исследовательский институт дальней радиосвязи» (Москва), АО «Научно- производственная корпорация «Системы прецизионного приборостроения» (Москва), нами было установлено, что повторяющейся комплектации при производстве электронной аппаратуры на этих предприятиях нет. Аналогичная ситуация характерна для многих российских потребителей электронных компонентов, представленных научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро.

В этой связи в выигрышном положении оказываются именно дизайн-центры, к числу которых кроме ПКК «Миландр» также относятся фирмы «Юник Ай Сиз», «Юникор Микросистемы» (Зеленоград), «ВЗПП- Микрон» (Воронеж) и другие отечественные компании.

Новые рыночные возможности для отечественных разработчиков электронных компонентов открыл мировой финансово-экономический кризис 2009 года. Это связано с тем, что спрос на российском рынке электронных компонентов как и на любом промышленном рынке является вторичным, т. е. он зависит от спроса на рынках готовой электронной техники. В свою очередь, во время спада промышленного производства в поведении потребителей электронной аппа-

86

ратуры доминирующими были следующие мотивы: 1) стремление покупать оборудование без избыточных функций; 2) желание приобретать те или иные технические устройства только в том случае, когда есть определенные проблемы, которые можно решить исключительно при помощи конкретных приборов; 3) удовлетворять потребности в обновлении парка электронной техники только при серьезных изменениях ее работоспособности.

По этим причинам даже те российские производители аппаратуры, которые обычно выпускают ее серийно, перешли к модели нерегулярного потребления комплектующих с неповторяющейся функциональностью, то есть фактически перешли к проектному потреблению компонентов «на заказ».

Таким образом, существенным источником конкурентного преимущества дизайн-центра можно признать его способность оперативно разрабатывать по техническим заданиям заказчика, выпускать и делать доступной относительно небольшую партию продукта с целью удовлетворения индивидуальной потребности.

На основании данных исследования мы можем отметить, что проектный подход к созданию ценности для потребителя на российском рынке электронных компонентов реализуется через такие формы сотрудничества, как поставка товара на заказ, совместный с потребителями НИОКР, контрактное производство по документации заказчика. При этом проектный подход требует создания атмосферы глубоко интегрированного сотрудничества и с покупателями и с поставщиками фирмы, и чтобы инициатива управления взаимоотношениями19 исходила от продавца, как это проиллюстрировано моделью, представленной на рис.2.1. и в которой аббревиатурами УВП1 и УВП2 мы обозначили управление

87

взаимоотношениями с целевыми покупателями и с целевыми поставщиками фирмы, соответственно.

Рисунок 2.1 – Комплекс процессов при совместном создании уникальной потребительной стоимости (ценности)

Ввиду того, что целевые конкуренты (компании, которые могут быть важны для целевых клиентов фирмы, особенно в плане ближайшей покупки) тоже могут осуществлять УВП1 и УВП2 в отношении общих для них и для фирмы контрагентов, то многие поставщики компонентов параллельно с организацией процесса создания уникальной потребительной стоимости вместе со своими партнерами, применяют в зависимости от ситуации соответствующую оборонительную или наступательную стратегию:

−ослабление сети взаимоотношений конкурентов с общим деловыми партнерами фирмы, что достигается за счет переноса акцента в ее отношениях с контрагентами на те аспекты их деятельности, которые являются особо значимыми для них (например, изготовление на заказ специализированных комплектующих, что демонстрирует практика ведения коммерческой деятельности ди- зайн-центрами);

−использование слабых мест в деятельности конкурентов. Например, у конкурентов фирм «Миландр» и «Нева Электроника», если к этим конку-

88

рентам относить дистрибьюторов, нет отделов разработки и производства комплектующих. Если же к соперникам названных фирм относить дизайн-центры и производителей компонентов, специализирующихся на отдельных группах товарной номенклатуры, то никто из них не может обеспечить комплексность поставок. В результате, компании «Миландр» и «Нева Электроника» могут обслуживать потребителей, нуждающихся как в широком ассортименте комплектующих, так и в уникальных элементах микроэлектроники;

−смена сферы соперничества и поиск нейтральной территории. Например, в свое время фирма «Адвантек Инжиниринг» (Москва) отказалась от поставок дискретных компонентов и переключилась на продажи электронных модулей. В результате этого она стала самым влиятельным дистрибьюто-

ром компании General Electric – IP в СНГ [120];

−контроль своей территории, осуществляемый, прежде всего, посредством УВП: укрепление взаимоотношений фирмы с покупателем препятствует тому, чтобы он начал поиск нового поставщика;

−взаимодействие с конкурентами посредством создания на взаимовыгодной основе стратегических альянсов.

Перечисленные здесь стратегии являются одними из методов так называемой целевой конкуренции, под которой понимается «процесс выбора конкурирующей организации, представляющей собой значительную возможность или угрозу для компании, особенно в отношении необходимых для нее индивидуальных покупателей, а также планирования и осуществления стратегических и тактических инициатив для достижения целей бизнеса» [20, с. 32].

89

Поскольку прежде чем осуществлять конкурентные действия, в первую очередь, согласно данному определению, выбираются наиболее значимые для будущего компании покупатели, то, как нам представляется, понятие целевой конкуренции согласуется с концепцией рыночной ориентации фирмы.

Однако ориентация на рынок должна предполагать не только отслеживание поведения конкурентов и изменений нужд целевых потребителей, но и отбор надежных, выгодных поставщиков и дистрибьюторов, а также организацию взаимодействия с ключевыми партнерами фирмы.

Развивая концепцию рыночной ориентации, многие зарубежные и отечественные ученые-экономисты отмечают, что стратегические установки и цели фирмы необходимо корректировать на основе непрерывного мониторинга внешней среды.

Поэтому представляется очевидным, что на первом этапе стратегического управления фирмой должны проводиться маркетинговые исследования (сбор информации об эволюционирующих потребностях покупателей, структуре рынка, поведении конкурентов, ресурсных рынках, макроокружении), сегментирование рынка и стратегический анализ. Результатом решения задач на этом этапе должно стать определение текущего положения фирмы на рынке (что позволяет формулировать ее миссию), а также возможностей фирмы (что может стать основой для формулирования ее стратегического видения и целей).

Следовательно, решая вопрос о выборе того или иного стратегического подхода, а точнее говоря – той или иной конкурентной стратегии, необходимо использовать уточненную и дополненную классическую модель пяти задач стратегического менеджмента. А именно: процесс стратегического управления фирмой

90

необходимо начинать с маркетинговых исследований, сегментирования базового рынка и стратегического анализа. При этом данный этап стратегического управления должен быть охвачен внутренней обратной связью с целью последовательного выявления соответствия внутренних возможностей фирмы (баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям) в отношении каждого сегмента рынка.

Рисунок 2.2 – Модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы, работающей на российском рынке электронных компонентов

91

Исходя из вышесказанного и данных настоящего исследования, мы предлагаем представленную ниже модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы, работающей на российском рынке электронных компонентов (рис. 2.2).

Фирма будет эффективнее работать на рынке, ориентируя свои товары / услуги и программы взаимодействия с контрагентами только на тех потребителей, которых она может лучше всего обслужить.

Исходя из сопоставления планового показателя прибыли со своими ограниченными ресурсами окончательный выбор целевых покупателей и формулирование стратегических установок, целей и задач следует осуществлять после анализа всех рыночных сегментов, оценивая издержки по их обслуживанию.

В этой связи стратегический анализ, согласно данной модели, предлагается проводить по следующему алгоритму:

−анализ привлекательности товарных субрынков (макросегментов) с помощью таких инструментов, как PEST-анализ, матрица BCG или General Electric – McKinsey;

−последовательный анализ микросегментов (групп потребителей со схожими потребностями) в рамках отдельного макросегмента посредством ABC20 – и SWOT – анализа;

−определение потенциальной экономической эффективности при обслуживании микросегментов, в отношении которых фирма обладает конкурентными возможностями. Эффективность рассчитывается как отношение потенциально возможной прибыли к требуемому объему ресурсов;

−ранжирование микросегментов по показателю эффективности их обслуживания.

92