Модель обратного инжиниринга

Обратный инжиниринг состоит из 2 основных этапов:

1. Моделирование на основе прецедентов (внешнее описание бизнеса) – П-модель;

2. Объектное описание бизнеса – О-модель.

Цели	Построение П-модели	Построение О-модели	Модель существующего бизнеса
	1. Выявление субъектов	1. Выявление объектов
	2. Выявление самих прецедентов	2. Описание прецедентов в терминах объектов
	3.Определение приоритетных прецедентов	3.Анализ результатов
	4. Описание приоритетных прецедентов
	5. Выбор метрик
	6. Анализ

М одель прямого инжиниринга

Инжиниринг нового бизнеса включает 5 этапов:

1. Создание П-модели нового бизнеса. Прецеденты при этом отражают процессы нового бизнеса.

2. Построение идеальной О-модели для нового бизнеса

3. Создание реальной О-модели, адаптирующей идеальную О-модель к ограничениям конкретного бизнеса и разработка реальной О-модели.

4. Разработка информационной системы, осуществляющей поддержку нового бизнеса с помощью информационных технологий. Может быть достаточно трудоемким.

5. Тестирование нового бизнеса. Это означает, что до того, как нововведения будут внедрены во всей фирме их следует проверить в меньшем масштабе.

Цели	Построение П-модели	Построение идеальной О-модели	Построение реальной О-модели	Тестирование Тестирование
	1. Выявление и описание субъектов	1. Выявление хороших объектов	Корректировка идеальной модели в части учета следующего:
	2. Выявление хороших прецедентов	2. Описание объектов	1. Распределенности бизнеса
	3. Структурирование хороших прецедентов	3. Распределение объектов по функциям и подразделениям	2. Компетентность персонала фирмы
	4. Описание прецедентов	4. Документирование	3. Этичность внедрения бизнес-процесса
	5. Документация прецедентов и самой П-модели	5. Описание потока работ
	6. Анализ	6. Анализ или проверка

Разработка ИС поддержки

9. Прогнозирование и планирование в операционном менеджменте. Прогнозирование в операционном менеджменте.

Понятие прогнозирования. Типы прогнозов

Под прогнозом понимается научно обоснованное описание воз­можных состояний объектов в будущем, а также альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование (греч. prognosis — знание наперед) — вид познавательной деятельности человека, направленной на формиро­вание прогнозов развития объекта, на основе анализа тенденций его развития. Прогнозирование должно отвечать на два вопроса: что вероятнее всего можно ожидать в будущем? Каким образом нужно изменить условия, чтобы, достичь заданное состояние?

Очень немногие направления производственной деятельности могут позволить избежать процесса прогнозирования просто ожи­дая, что случится. Эффективное планирование как в краткосроч­ном, так и в долгосрочном периоде, зависит от прогноза спроса на товар компании.

Временные горизонты прогнозирования. Прогнозы обычно классифицируются по будущим временным горизонтам, которые они описывают. Три категории, полезные для операций менедже­ров, таковы.

1. Краткосрочный прогноз. Такой прогноз охватывает период до одного года, но обычно меньше, чем три месяца. Используется для планирования закупок, работ, уровней рабочей силы, распре­деления работ и объема производства.

2. Среднесрочный прогноз. Охватывает обычно период от трех месяцев до трех лет. Используется в планировании сбыта, плани­ровании производства и распределения бюджета, бюджетирова­нии наличности, анализе различных оперативных планов.

3. Долгосрочный прогноз. Обычно на три года и более. Долго­срочный прогноз используется в планировании новых товаров, расходов по основным фондам, в определении местоположения завода и его расширения, в исследованиях и разработках.

Среднесрочные и долгосрочные прогнозы имеют три свойства, которые отличают их от краткосрочных.

Первое: среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматри­вают вопросы, требующие более углубленной проработки и поддерживают решения менеджера в отношении планирования то­варов, заводов и процессов. Внедрение некоторых решений о предприятиях, таких как, например, открытие нового завода по производству автоматики, может занимать от пяти до восьми лет от начала до завершения.

Второе: краткосрочное прогнозирование обычно использует другие методологии, в отличие от долгосрочного. Математические инструменты, такие как скользящая средняя, экспоненциальное сглаживание и экстраполяция тренда (мы рассмотрим все вкрат­це), используются для краткосрочных проектов. Другие, более общие методы, используются в предсказании исходов, создавать или нет новую линию.

Третье: для производства нового товара, как, например, маг­нитофона с оптическими дисками, краткосрочные прогнозы име­ют тенденцию быть более точными, чем долгосрочные. Факторы, которые влияют на спрос, меняются каждый день, т. е. если увеличить временные горизонты, вероятно, точность прогноза будет уменьшена. Можно и не упоминать о том, что прогнозы сбыта нужно регулярно пополнять новой информацией, чтобы поддерживать их значение и целостность. После каждого периода сбыта прогноз должен быть рассмотрен и ревизован.

Влияние жизненного цикла товаров. Другим фактором, ко­торый нужно рассматривать при создании прогнозов сбыта, осо­бенно на длительный период, является жизненный цикл товаров. Товары, даже услуги, не продаются на постоянном уровне в течение их жизни. Большинство успешных товаров проходят через четыре стадии: представление, рост, зрелость, упадок.

Товары в первых двух стадиях их жизненного цикла требуют более долгосрочных прогнозов, чем те, которые находятся в ста­дии зрелости и упадка. Прогнозы полезны в проектировании различных уровней персонала, уровней запасов и мощности заво­да во время прохождения товара от первой до последней стадии.