книги / Проблемы развития экономики в исследованиях молодых специалистов

тельно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

«Многоугольник конкурентоспособности» представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия

иконкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные

ислабые стороныпредприятий относительнодругдруга(рис. 3).

Рис. 3. «Многоугольник конкурентоспособности» для фирм А и Б

Классификацию основных ключевых факторов конкурентоспособности предприятия ученые разных стран представляют по-разному. Так, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, таких факторов должно быть восемь: концепция товаров, качество, цена, финансы, торговля, послепродажное обслуживание, внешняя торговля, предпродажная подготовка.

По каждой оси отображается уровень значений каждого исследуемого фактора. Чем больше площадь, тем больше преимуществ у фирмы и, следовательно, выше конкурентоспособность.

21

Результатом такого анализа могут быть выявленные сильные и слабые стороны данного предприятия.

Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода. Недостатком такого подхода является зачастую отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Итак, можно сделать вывод, что конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы так называемыми пятью силами конкуренции, т.е. другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Главное требование к конкурентным преимуществам предприятия – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным.

Фишер Э.В., гр. ЭУП-07-6 Руководитель – ст. преподаватель Карпович Ю.В.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УРАЛКАЛИЙ»

Смысл рыночной экономики заключается в самостоятельном выборе партнеров, в свободной купле-продаже, в разрушении монополии. Рыночные отношения подразумевают равенство производителей, продавцов и покупателей перед внешними факторами. Производители и продавцы действуют в условиях конкуренции на свой страх и риск, ориентируясь на регуляторы рыночной экономики: цены, налоги, проценты, курсы, банковские ставки и гарантии.

Объектом исследования является деятельность Четвертого Березниковского калийного производственного управления

22

(БКПРУ-4) ОАО «Уралкалий». ОАО «Уралкалий» на сегодняшний день является одним из крупнейших производителей в мире калия хлористого 98%-го. Основной целью работы является повышение конкурентного статуса ОАО «Уралкалий».

Достижение основной цели предприятия обеспечивается с помощью решения следующей задачи – увеличение производственной мощности химической обогатительной фабрики БКПРУ- 4 за счет подключения 8-го вакуум-кристаллизатора к регулируемой установке вакуум-кристаллизации.

Актуальность детального изучения и разработки данного проекта определяется увеличением мощности производства за счет подключения 8-го вакуум-кристаллизатора к регулируемой установке вакуум-кристаллизации, что увеличит объем производства и снизит себестоимость готового продукта. Вследствие этого предприятие получает дополнительную прибыль, которую можно инвестировать в дальнейшее развитие предприятия.

ОАО «Уралкалий» – крупнейшее предприятие по производству калийных солей в Российской Федерации, расположено в городе Березники на базе уникального, единственного в России разведанного месторождения калийно-магниевых солей. В его составе пять рудоуправлений, комплекс зданий управленческих служб, обогатительные фабрики. Акционерное общество имеет в своем составе профилакторий, детский оздоровительный комплекс.

Производственные мощности составляют 5000,0 тыс. т калийных удобрений, численность работающих 10 067 человек по данным 2010 года. ОАО «Уралкалий» входит в пятерку крупнейших мировых производителей минеральных удобрений

изанимает лидирующее положение в этой отрасли в России. ОАО «Уралкалий» выпускает 17 видов продукции различного назначения, а также занимается переработкой руды. Основным видом продукции является хлористый калий различных сортов

имарок для применения в сельском хозяйстве – самостоятельно

и в качестве компонента сложных минеральных удобрений, а также используется в различных отраслях промышленности. Около 90 % удобрений поставляется на экспорт.

23

Миссия ОАО «Уралкалий» заключается в обеспечении экономического роста страны и рабочих мест для населения, а также повышение плодородия земельных угодий посредством добычи и переработки калийно-магниевых солей, производства хлористого калия, удовлетворяющего всем требованиям и стандартам. Все это позволяет акционерам и партнерам получать оптимальную прибыль, а персоналу достойное и справедливое вознаграждение.

Основная цель – максимизация прибыли за счет выпуска продукции, удовлетворяющей потребностям и ожиданиям покупателей.

Цели предприятия:

1) постоянно улучшать действующую систему качества (отвечающую нормативным и международным требованиям)

ипроведение внутренних проверок для обеспечения устойчивой прибыли предприятия;

2)снижение себестоимости готовой продукции;

3)завоевывать новые рынки сбыта как внутри страны, так

иза рубежом;

4)совершенствовать организацию деятельности и оснащение метрологической службы, служб контроля и испытаний;

5)обучать персонал методам управления и обеспечения ка-

чества;

6)оперативно реагировать на замечания и предложения потребителей, разрабатывая корректирующие и предупреждающие мероприятия;

На обогатительной фабрике БКПРУ-4 получение хлористого калия из сильвинитовой руды осуществляется галургическим методом: выщелачиванием и селективной кристаллизацией, основанной на различной растворимости солевых составляющих руды (хлоридов калия и натрия) в зависимости от температуры.

Генеральным проектировщиком производства галургического хлористого калия является ОАО «ВНИИгалургии» (ВНИИГ). Технология производства хлористого калия с выбором оборудования для технологических процессов рудоподготовки, выщелачивания хлорида калия из сильвинитовой руды,

24

осветления насыщенного раствора, обезвоживания галитового отвала были разработаны ВНИИГ. Оборудование для кристаллизации хлористого калия, обезвоживания получаемого кристаллизата, его сушки и обеспыливания, классификации и обработки готового продукта были разработаны фирмой

LurgiUmweltundChemotechnikCmbH (Германия) по техническо-

му заданию ВНИИГ.

В ходе проделанных исследований нами была установлена долгосрочная цель для ОАО «Уралкалий» – сохранить завоеванную долю на рынке и повысить конкурентоспособность предприятия.

Среднесрочная цель предприятия – достижение оптимального объема и цены, максимизирующих прибыль предприятия. Краткосрочная цель предприятия – анализ и увеличение мощности производства. Для реализации этой цели было предложено на базе существующей технологии увеличить мощность производства за счет подключения 8-го вакуум-кристаллизатора в регулируемую установку вакуум-кристаллизации.

Анализ финансового состояния ОАО «Уралкалий» показал, что предприятия характерна абсолютно устойчивая платежеспособность, высокая кредитоспособность, предполагается применение кредитных и процентных льгот. У предприятия достаточно собственных средств для реализации проекта. По рейтинговой оценке предприятие попадает в первый класс (93,8 баллов).

Рожина Ю.В., гр. ОПД-06з Руководитель – канд. экон. наук, доцент Лепихина Т.Л.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ИП ШИРЕВА Е.В.)

Новые тенденции в развитии малого бизнеса вызвали необходимость кардинальных преобразований и в области менеджмента. В настоящее время малые предприятия торговли испытывают острую нехватку специалистов, обладающих навыками

25

диагностики процессов, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия и владеющих современными методиками принятия управленческих решений в области стратегического планирования, маркетинга, организации процессов и технологий.

Цель нашей работы – разработать рекомендации по повышению эффективности управления предприятием малого бизнеса на примере студии-кухни «Модная мебель». Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1)изучены сущность, факторы, методы оценки эффективности управления торговым предприятием малого бизнеса;

2)проведен анализ и оценка эффективности работы студии кухни «Модная мебель»;

3)разработан план мероприятий по повышению эффективности управления торговым предприятием.

Базой исследования в данной работе явилось ИП Ширева Е.В. – салон кухни «Модная мебель» – коммерческое пред-

приятие, занимающееся продажей современных кухонь в г. Перми. Объектом исследования в данной работе стали особенности управления на малом предприятии. Предметом исследования явились критерии, определяющие эффективность управления торговым предприятием.

Малый бизнес, или малое предпринимательство, представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический и отчасти политический уровень развития страны. По своему уровню жизни и социальному положению они принадлежат к большинству населения, одновременно являясь как непосредственными производителями, так и потребителями широкого спектра товаров и услуг.

Сектор малого предпринимательства является необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. «Лицо» любого развитого государ-

26

ства составляют крупные корпорации, а наличие мощной экономической силы – крупного капитала в значительной мере определяет уровень научно-технического и производственного потенциала, подлинной основой жизни стран с рыночной системой хозяйствования являются малые предприятия как наиболее массовая, динамичная и гибкая форма деловой жизни. Именно в секторе малого предпринимательства создается и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.

Одна из причин успешного развития малого и среднего бизнеса в странах с развитой экономикой состоит в том, что крупное производство не противопоставляется мелкому. В развитых странах культивируется принцип кооперирования крупных и малых предприятий, причем крупные объединения не подавляют малый бизнес, а взаимодополняют друг друга, особенно в сфере специализации отдельных производств и в инновационных разработках.

Функционирование на локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосредственная взаимосвязь с потребителем, узкая специализация на определенном сегменте рынка товаров и услуг, возможность начать собственное дело с относительно малым стартовым капиталом – все эти черты малого бизнеса являются его достоинствами, повышающими устойчивость на внутреннем рынке, но при определенных условиях становятся недостатками, сдерживающими его развитие. С одной стороны, быстрое реагирование малых предприятий на изменения условий функционирования делает его более мобильным и приспосабливаемым, а с другой – зависимым от конъюнктуры рынка, динамики внешних социальноэкономических и политических условий. Относительно небольшой капитал сужает рамки производства, ограничивает возможность привлечения дополнительных ресурсов (научно-техни- ческих, финансовых, производственных, трудовых и т.д.). Ограниченные масштабы производства и небольшое количество

27

занятых обусловливают простоту и эффективность управления предприятием.

Что касается состояния развития малого бизнеса в Пермском крае, то общее количество субъектов малого бизнеса по итогам 2010 года составило 73 207 ед., причем за последние 3 года наблюдается тенденция их роста. Вместе с тем средний относительный показатель количества субъектов (относительно численности населения) демонстрирует обратную динамику: снижение в среднем на 17,6 % в год. Впрочем, это в большей степени обусловлено ростом населения, чем динамикой роста количества малых предприятий.

Отраслевая структура малого предпринимательства свидетельствует о том, что непроизводственная сфера остается более благоприятной для развития бизнеса: 30,97 % всех малых предприятий – юридических лиц занято в сфере торговли и общественного питания.

В 2010 году среднесписочная численность работающих на малых предприятиях – юридических лицах составила 189,340 тыс. человек. Численность всех работающих в сфере малого предпринимательства оценивается в 210,336 тыс. человек, что составляет 19 % населения, занятого в экономике края.

Цель оценки управления заключается в выявлении того, насколько характеристики выбранной модели системы менеджмента отвечают требованиям эффективности и конкурентоспособности. Для этого оценивается содержание деятельности и устанавливается степень рациональности выбранных подходов к решению проблем управления с позиций выработки эффективных реакций на изменения среды, способствующих укреплению позиций предприятия на рынке, повышению уровня функциональной и структурной организованности системы, совершенствованию механизмов самоорганизации.

Управление – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки спо-

28

собов их достижения. Основная задача управления – эффективность ведения бизнеса. Эффективность управления оценивается через результаты организации.

Торговое предприятие «Модная мебель» по организационной форме является ИП. Студия-кухни «Модная мебель» находится в Ленинском районе города Перми. Студия «Модная мебель» реализует кухонные гарнитуры, спальни, мягкую мебель. Основной упор сделан на кухонные гарнитуры немецкого производителя.

Для выявления эффективности управления были выбраны основные бизнес-процессы, связанные с реализацией товаров и услуг предприятия. Каждый бизнес-процесс должен влиять на удовлетворенность клиентов. Исходя из этого, были выявлены основные бизнес-процессы салона:

– ассортимент – влияет на удовлетворения потребителя

ввыборе;

–обслуживание в салоне – определяет удовлетворенность клиентов в качественном обслуживании.

В соответствии с этим были рассмотрены бизнес-процессы

всалоне по следующим показателям: 1) рейтинг ассортимента; 2) рейтинг салона.

Рейтинг ассортимента рассматривался по его диапазону. Диапазон составил 80 %, в салоне ассортимент представлен не полностью.

Рейтинг салона оценивался по показателям:

–условия предоставления услуги;

–качество информационного обеспечения;

–уровень сервиса – качество персонала;

–претензионные показатели.

В результате рейтинг салона составил 81 %.

Таким образом, салон «Модная мебель» имеет 161 балл из 200 возможных, что составляет 80 %. Несомненно, это не является лучшим показателем для салона. Причинами этого явились такие факторы, как ограниченный ассортимент, неквалифицированный персонал, недостаточная реклама в СМИ. Таким обра-

29

зом, можно говорить о том, что процесс управления в организации находится на низком уровне.

На основании оценки управления были выявлены проблемы салона:

1)ограниченный ассортимент;

2)неквалифицированный персонал;

3)информация об услугах студии недостаточно распространена в СМИ;

4)высокие претензионные показатели.

Далее по методу причинно-следственных цепочек была составлена схема проблем управления и их причин, где было выявлено, что причиной низкого качества управления является неэффективная работа с персоналом.

Далее на основании схемы была составлена следственная цепочка, из которой следует, что низкое качество управления привело к неудовлетворенности потребителей и, как следствие – к снижению продаж и прибыли.

Это доказывает и экономический анализ. Анализ экономических показателей салона «Модная мебель» показал, что в 2011 году у данной организации произошло снижение таких показателей, как:

–товарооборот – на 8 %, или на 3331 тыс. руб.;

–прибыль – на 50 %, или на 1000 тыс. руб.

Для выхода из сложившийся ситуации салону было предложено определить свои главные цели и конкретные задачи для их решения.

Основной целью салона «Модная мебель» является получение максимальной прибыли. Приоритетными задачами организации на пути достижения поставленной цели являются повышение конкурентоспособности товаров салона и снижение издержек.

Для достижения приоритетных задач необходимо:

–улучшить сервисное обслуживание;

–расширить ассортимент;

–проводить сбытовую и рекламную политику;

–пересмотреть политику в отношении поставщиков.

30