книги / Развитие персонала

Политика гибкой преемственности. Отличительной особен-

ностью такой политики является ориентация на развитие компетенций и способностей сотрудников через расширение навыков в своей или другой области профессиональной деятельности. Подготовка основана на обучении действием, включая участие в проектах, исследовательскую работу, наставничество, ротации, дублирование, стажировки. Такие сотрудники попадают в поле планирования преемственности, если новый опыт и компетенции соответствуют целевой управленческой позиции. Если же сотрудник не желает выполнять функции руководителя, то управление карьерой концентрируется на горизонтальном или вертикальном развитии в конкретной профессиональной сфере.

Политика гибкой преемственности обладает рядом преимуществ. Во-первых, организация получает возможность отбирать лучших руководителей, чьи навыки и компетенции подтверждаются пробными результатами работы на целевой позиции (эффективные решения, успешные проекты). Во-вторых, более широкие карьерные перспективы позволяют удерживать сотрудников с высоким потенциалом для выполнения ключевых функций, не связанных с управленческой деятельностью. В-третьих, организация может более гибко подходить к выбору между внутренними и внешними кандидатами на должности менеджеров, не связывая себя обязательствами по назначениям резервистов. И, наконец, инвестиции в развитие ценных сотрудников окупаются в виде более высоких результатов работы, укрепления лояльности и вовлеченности в процессы развития компании.

Выбор той или иной политики определяет способ взаимодействия компании с рынком труда. В этом смысле можно гово-

рить об открытой и закрытой политиках преемственности

в зависимости от того, какие источники поступления кандидатов на руководящие должности будет использовать организация. Степень открытости по отношению к внешнему рынку труда определяется тем, какое решение – «подготовить своих» или «нанять новых», «опыт и традиции» или «свежая кровь» – компания считает наиболее приемлемым. Но чаще организации реализуют комбинированный подход, устанавливая соотношение между внутренними и внешними кандидатами на руководящие должности, например, 80/20.

141

При ориентации на внутренний рынок труда также может проявляться открытость или закрытость. В первом случае регламенты компании, касающиеся вопросов продвижения, доступны всем сотрудникам, регулярно публикуются объявления о вакансиях во внутренних СМИ, благодаря чему работники отчетливо понимают перспективы своего роста и развития, знают требования и критерии соответствия той или иной должностной позиции, и могут по собственной инициативе претендовать на высвобождающиеся управленческие позиции. Во втором – недостаток информации о возможностях карьерного роста приводит к тому, что сотрудники утрачивают веру в справедливость назначений на вышестоящие должности, придавая большое значение личным связям и протекции, скептически относятся к участию в кадровом резерве или уходят в другую организацию.

7.3. Понятие и типы управленческого резерва

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ (УР) — это группа сотрудников компании, потенциально способных к деятельности на управленческих должностях:

действующие руководители с потенциалом карьерного роста;

высокопотенциальные сотрудники;

сотрудники, проявившие себя в проектах компании, имеющие значимые достижения и т.п.

Для нормального функционирования организации должны быть сформированы два резерва замещения:

резерв функционирования – группа преемников для планового замещения руководящих должностей в компании;

резерв развития – это группа сотрудников, отобранных и подготовленных для работы по новым направлениям бизнеса в качестве руководителя проекта, участника или эксперта.

Выделяют три типа управленческого резерва:

Оперативный резерв – преемники, полностью или частично подготовленные (те, чья подготовка займет от одного до 6 месяцев) к занятию определенной позиции в настоящее время или по мере образования вакансии. По оценкам практиков, оперативным резер-

142

вом должны быть обеспечены не менее 25 % управленческих позиций компании75.

Краткосрочный резерв – руководители и сотрудники, которые после подготовки могут занять управленческие должности более высокого уровня или на том же уровне в обозримом будущем (в течение 2–3 лет).

Перспективный резерв – молодые руководители низового уровня управления и сотрудники, не занимающие управленческие должности в настоящее время, но обладающие высоким потенциалом должностного роста в течение 5–7 лет. Хотя перспективный резерв подготавливается для замещения вышестоящих позиций, он используется для временного замещения или проектной деятельности. Обычно в этот резерв включаются молодые специалисты, которые могут быть задействованы в качестве линейных руководителей.

Оперативный резерв по сравнению с перспективным имеет большее значение для обеспечения текущей потребности организации в руководителях. Однако управление преемственностью как долгосрочная кадровая стратегия должно быть нацелено на подготовку управленческого персонала с пониманием того, что даже лучшие руководители рано или поздно покинут компанию из-за возраста, а на смену им должны прийти новые менеджеры, обладающие новыми знаниями, лидерским потенциалом, способные вывести компанию на новый уровень развития.

7.4. Процесс управления преемственностью

Процесс управлению преемственностью включает шесть эта-

пов (рис. 7.1):

1.Планирование замещений руководящих должностей, которое осуществляется на основе прогнозов их высвобождения.

2.Выдвижение кандидатов в УР – предварительный отбор резервистов по рекомендациям, личной инициативе и формальным критериям.

3.Оценка и отбор резервистов из числа сотрудников, обладающих знаниями, навыками и компетенциями, развитие которых

75 HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. СПб.: Питер, 2005. С. 260.

143

позволит использовать их потенциал на более высоком уровне управления, в смежных или других сферах деятельности.

4.Подготовка УР на основе индивидуальных планов развития, специальных программ обучения и создания условий для саморазвития.

5.Оценка прогресса в развитии резервистов – серия мероприятий по отбору наиболее успешных кандидатов для назначения на целевые позиции.

6.Назначения и перемещения на целевые позиции, планирование дальнейшего использования резервистов без назначений.

Стратегические цели,

•Прогнозирование

Выдвижение

бизнес-планы и политика

и планирование

преемственности

кандидатов в УР

потребности в УР

компании

Оценка и

Подготовка

Оценка

Назначения,

результатов

ротации, участие

отбор

резервистов

подготовки

в проектах

резервистов

УР

компании

Рис. 7.1. Процесс подготовки управленческого резерва

7.5. Прогнозирование и планирование потребности в управленческом резерве

Комплексный подход к планированию преемственности позволяет выявить те функциональные направления, где УР востребован уже в настоящее время либо будет востребован в ближайшей перспективе, спрогнозировать кадровые риски и предотвратить их негативное воздействие на результаты управления преемственностью, а также сократить число потенциальных резервистов на каждом уровне управления до того количества, которому организация будет обеспечивать развитие и карьерный рост.

Впервую очередь необходимо иметь четкое представление

отом, какие должности являются исходными для горизонтальных или вертикальных (более высокого уровня) целевых позиций в рамках одной или между разными семействами работ. Эта информация позволяет выявить более широкий круг кандидатур,

144

которых можно рассматривать в качестве потенциальных преемников. Л.М. Спенсер-мл. и С.М. Спенсер провели сравнение компетенций, требуемых для различных уровней должностей (табл. 7.2), и обнаружили, что управленческие должности второго уровня в любой группе работ являются одинаково подходящими для подготовки к управленческим позициям третьего уровня любой должностной группы. Общая схема преемственности руководства такова76:

1.Индивидуальный исполнитель, отнесенный к одной из двух групп: новичков или опытных профессионалов.

2.Функциональный руководитель первого уровня, управляющий однородной группой исполнителей (например, продвижение от программиста до лидера команды по разработке программного обеспечения). Для групп должностей технических специалистов / профессионалов и группы проектных должностей этот уровень может относиться к ведущему специалисту – лидеру команды, помогает и объединяет работу других специалистов, является наставником для младших сотрудников, но не ведет постоянной отчетности.

3.Руководители отдела, проекта или функциональные менеджеры, которые управляют линейными руководителями или ведущими специалистами из нескольких рабочих групп.

4.Руководители нескольких отделов или функциональные менеджеры, которые управляют несколькими руководителями других отделов, функциональными менеджерами или менеджерами проектов (например, руководитель завода или регионального сектора, или финансовый и исполнительный директор).

5.Генеральный директор самостоятельного отделения компании, например, небольшого филиала; функциональный топ-ме- неджер, например, вице-президент по финансам или маркетингу; менеджер крупного проекта.

6.Генеральный директор крупного отделения компании; функциональный менеджер высшего звена или руководитель гигантского проекта.

Важно учитывать, что при продвижении приемников занимаемые ими в настоящее время позиции могут остаться вакантными, если заблаговременно не планировать и их замещение. Краткосрочный прогноз замещений управленческих позиций на 1–2 года

76 Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: Модели максимальной эффективности работы: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. С. 283.

145

можно составить довольно точно на основе уже имеющихся данных о текучести и других видах выбытий, планов расширения компании, оценках эффективности действующих руководителей, их возрасте и образовании. Если известно, что в следующем году несколько руководителей выйдут на пенсию, потребуется срочная подготовка преемников, способных их заменить к определенному сроку. Когда компания планирует открыть несколько филиалов, потребность в руководителях также вполне очевидна. Здесь проявляется политика быстрого реагирования.

			Таблица 7.2
	Обобщенная структура компании: исходные должности и уровни77
	Линейный	Функциональный	Команда / проект
	руководитель	специалист
	1. Исполнитель:	1. Исполнитель:	1. Исполнитель:
	новичок → опытный →	новичок → опытный	новичок → опытный →
	профессионал	→ профессионал	профессионал
	2. Линейный супервай-	2. Ведущий специа-	2. Лидер команды /
		лист: объединяет про-
	зер: однородная рабочая	чую профессиональ-	проекта: без регулярных
	группа		отчетов
		ную деятельность
	3. Один отдел: управляет	3. Функциональный	3. Менеджер проекта:
	несколькими рабочими	менеджер: (финансы,
	подразделениями, управ-	человеческие ресурсы)	координирует лидеров
			проекта / команды из не-
	ляемыми подчиненными	для небольшого под-	скольких рабочих групп
	ему супервайзерами	разделения
	4. Несколько отделов:	4. Несколько функций,	4. Менеджер крупного
	руководит заводом,		проекта: руководит дру-
	регионом, несколькими	например, финансы и	гими руководителями
	департаментами	администрация	проектов
	5. Бизнес-единица:	5. Функциональный	5. Менеджер основных
		топ-менеджер: вице-	проектов: координирует
	президент или генераль-	президент по финан-	все функции – исследова-
	ный директор филиала	сам, вице-президент	ния и развитие, маркетинг,
		по маркетингу	производство, персонал
	6. Отделение компании:	6. Исполнительный
	управляет многими фи-		6. Менеджер самых
	лиалами (например, вице-	вице-президент корпо-	крупных проектов:
		рации, например, фи-
	президент группы или	нансовый директор	более $100 миллионов
	крупной компании)

77 Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Указ. соч. С. 280.

146

Действуя по принципу планомерного обновления штата руководителей, компания организует замещения, задавая предельные сроки пребывания в одной должности. При этом чем выше уровень управления, тем более длительным может быть этот период. Оптимальными считаются сроки 3–5 лет для линейных руководителей, 5–7 лет для руководителей подразделений, отделов и служб. Следовательно, векторы и темпы замещений с учетом данного фактора должны быть учтены в плане преемственности.

Долгосрочный прогноз преемственности всегда приблизителен, но он должен учитывать более широкий круг информации: тенденции на рынке труда и в сфере профессионального образования (например, будут ли университеты готовить нужных специалистов в нужном количестве в течение следующих 5 лет), социальнодемографические характеристики действующих руководителей и потенциальных преемников, стабильность и средний стаж работы в организации по целевым позициям и т.д.

При определении потребности в УР необходимо правильно определить позиции, для которых должны быть подготовлены преемники, и оценить, имеются ли у организации достаточные возможности для их замещения. Проще всего считать, что для всех управленческих должностей должен быть создан резерв, но такой подход требует очень больших затрат и всегда связан с рисками, если резервист покидает компанию. Поэтому следует точно установить, для каких должностей следует создавать внутренний резерв и какое количество кандидатов будет в нем состоять (табл. 7.3).

Выявление целевых позиций подразумевает выбор и группировку управленческих должностей, которые в текущем или среднесрочном периодах могут оказаться не занятыми по причине увольнения как действующих руководителей, так и их преемников, планируемого перемещения или высвобождения (например, в связи с выходом на пенсию или по состоянию здоровья), а также из-за нехватки руководителей и ключевых сотрудников для заполнения новых должностей.

В целях управления преемственностью необходимо выделить управленческие позиции и / или группы должностей, которые оказывают решающее влияние на реализацию стратегии и / или рентабельность компании в текущем периоде – это ключевые должности. К ним относятся позиции менеджеров высшего и среднего уровня. Другие управленческие должности необходимы для поддержания эффективной операционной деятельности организации –

147

это линейные менеджеры на производстве и руководители отделов и служб. Как правило, эти позиции не являются ключевыми, но могут быть критическими. Должность становится критической, если увеличивается текучесть, отсутствуют потенциальные преемники, а уровень компетентности внешних кандидатов не соответствует требованиям и ожиданиям организации.

	Таблица 7.3
Планирование потребности в УР
Задача	Требуемая информация
Выявление целевых пози-	 Планы развития компании – изменение орг-
	структуры, новые направления бизнеса и проекты
ций – должностей, на ко-	 Показатели текучести и обстоятельства увольне-
торые необходимо подго-	ний среди высокопотенциальных и ценных сотруд-
товить преемников	ников (по подразделениям и группам должностей)
	 Планы высвобождения должностей
Оценка потенциала для
выявления внутренних	Знания, навыки и компетенции, требуемые для
кандидатов на целевые	целевых позиций
должности
Определение численности	 Данные о наличии в компании сотрудников,
преемников и требований	обладающих необходимыми компетенциями
к ним по каждой целевой	(в том числе на руководящих должностях)
группе должностей	 Данные о высвобождении целевых позиций

Далее проводится анализ кадрового потенциала, для чего изучаются социально-демографические и профессиональные характеристики сотрудников, которые могли бы по формальным признакам, таким как возраст, образование и стаж работы, быть отнесены к категории преемников на целевые позиции. Особое внимание уделяется оценке кадровых рисков, связанных с текучестью персонала.

Следующим шагом является определение количества преемников, требуемых для занятия целевых позиций. Оптимальное число преемников – 2–3 человека на одну управленческую должность в зависимости от ее уровня, что дает возможность выбора лучших кандидатов для назначения и повышает защищенность позиции от указанных выше кадровых рисков. Большее количество преемников приводит к необоснованному «раздуванию» УР, что, в свою очередь, увеличивает срок пребывания в статусе резервиста сотрудников, которые еще не получили назначения, а также значительно повышает финансовые затраты на подготовку УР.

148

Для проведения комплексного анализа исследуется информация, приведенная в табл. 7.4.

		Таблица 7.4
	Анализ потребности в управленческом резерве
№	Показатель	Комментарий
	Количество руко-	Такое количество преемников считается оптималь-
		ным, так как позволяет в кратчайший срок при лю-
	водящих позиций,
1 на которые в настоя-		бых кадровых рисках закрыть вакансию по данной
		позиции. Количество преемников зависит от уров-
	щее время имеется	ня должности, что в свою очередь, влияет на про-
	2–3 преемника
		должительность программы подготовки
	Количество позиций,	Наличие только одного преемника снижает за-
2	на которые в настоя-	щищенность позиции от рисков (увольнение,
	щее время имеется	болезнь). Необходимо обеспечить отбор и подго-
	один преемник	товку дополнительных преемников
	Количество руково-	Уровень кадровых рисков – максимальный.
3	дящих позиций, на	Необходимо обеспечить отбор и подготовку
	которые в настоящее	преемников. В случае экстренного открытия
	время не имеется	вакансии, скорее всего, потребуется внешний
	преемников	найм
	Личные данные дей-	Вероятность, что преемника придется искать на

4ствующих руковнешнем рынке труда возрастает, если стаж работы водителей, не имеюруководителя в занимаемой должности приближа-

щих преемников

ется к рубежу 5–7 лет, а возраст – к пенсионному

7.6. Выдвижение кандидатов в управленческий резерв

На практике применяются различные подходы к выдвижению сотрудников в управленческий резерв78.

Выдвижение руководителями, которые рекомендуют своих непосредственных подчиненных на основе оценки потенциала сотрудников и готовности к работе на целевой должности. Основным недостатком такого подхода высокая является вероятность того, что менеджеры могут противостоять выдвижению подчиненных

78 Hunt S.T. The Five Key Questions for Creating High Impact Succession Management Programs. SuccessFactors Global Headquarters [Электронный ресурс]. 2013. URL: https://www.workforce.com/ext/resources/Resource-Center-Downloads/WFM_ Assets_Roadmap/SuccessFactors/Succession-Planning/SF_WP_Five-Key-Questions-for- Creating-High-Impact-Successi on-Management-Programs_Q412.pdf (дата обращения: 18.10.2022).

149

с высоким потенциалом, опасаясь потерять самых талантливых из своих команд.

Самовыдвижение кандидатов, которые проявляют инициативу

изаинтересованность в карьерном росте. Самовыдвижение может создавать проблемы, вызванные тем, что самовыдвиженцы по какимлибо формальным критериям не будут включены в УР, а это – реальный риск потери высокомотивированных сотрудников, готовых прилагать усилия к саморазвитию и самореализации в компании.

Выдвижение в рамках иерархии должностей, то есть в отборе могут участвовать только сотрудники, чей карьерный рост будет происходить по строго определенной вертикали. Этот подход прост в применении, но часто имеет серьезные ограничения. Во-первых, сотрудник выдвигается в резерв для замещения управленческих должностей только в подразделении, в котором он работает в настоящее время. Во-вторых, так как замещение планируется только по вертикали, а диагональные траектории продвижения не выстраиваются, это может существенно сократить количество кандидатов, которые могли бы рассматриваться в качестве потенциальных преемников на должности в других подразделениях. В-третьих, руководитель часто рекомендует непосредственного подчиненного, чьи способности соответствуют его собственным качествам, следовательно, это может привести к последовательной замене посредственных менеджеров посредственными преемниками.

Выдвижение из пула кандидатов, когда все сотрудники, отве-

чающие определенным требованиям, автоматически рассматриваются в качестве потенциальных преемников во всех службах и подразделениях компании. Такой подход основан на целенаправленном непрерывном выявлении и развитии сотрудников с высоким потенциалом, для которых не обязательно определены конкретные будущие позиции – управленческие или функциональные. Это позволяет сосредоточить внимание на широком спектре сотрудников и их выдвижении в резерв с учетом их способностей

ивозможностей.

Выдвижение по рекомендации HR-службы осуществляется на основе анализа потенциала сотрудников и планов замещения управленческих позиций. Располагая такой информацией, HR-служба может заблаговременно выявить и рекомендовать потенциальных преемников к выдвижению в УР еще до получения рекомендаций от непосредственных руководителей или самовыдвижения.

150