книги / Развитие персонала
..pdfСледует отметить, что не существует «лучшего метода» обучения, поэтому чаще всего на практике применяется комплексный подход, когда программа обучения формируется на основе нескольких методов, наиболее эффективных в конкретной ситуации. Например, в программе введения в работу новых сотрудников, как правило, используются инструктаж в виде лекции и демонстрации, а также наставничество и самообучение. Кроме того, при разработке программ обучения следует сочетать пассивные методы (лекции, демонстрации) с активными, такими как дискуссия, разбор ситуаций, деловая игра.
Форматы, виды и методы обучения дают достаточно возможностей для качественной подготовки сотрудников. Сегодня организации используют новые подходы, максимально индивидуализирующие процесс обучения, более гибкие и в большей степени ориентированные на интересы компании. В целом отход от формальных обучающих программ – тенденция, наблюдаемая во всем мире. Ниже приведены примеры из российской и зарубежной практики34.
Программа «Погружение» (ЗАО ТПО «Лемакс»). Руководство предприятия в течение недели или десяти дней работает на рядовых должностях, например грузчиком или продавцом торгового зала. Почему грузчиком? Потому что ставить директора, например, кладовщиком, нельзя: ему недостает знания специальных программ и товарного ассортимента. Был случай, когда директор торгового предприятия попросил поставить его даже не продавцом, а учеником продавца, сославшись на недостаток знаний: продавец до тонкостей должен знать весь ассортиментный ряд товаров в отделе. А руководитель производства выходит в мастерские или в складской комплекс простым сотрудником. Цель программы – изучить производственный процесс, нащупать слабые стороны и модифицировать, а иногда и изменить его «изнутри». Достигается и еще одна цель – командообразовательная: изменения, происходящие в головах руководителей и сотрудников, помогают сплоченности команды.
Программа «Дублер» заключается в том, что один из руководителей выбирает себе «дублера» – одного из подчиненных, но не первого заместителя, который обычно в курсе всех дел, и готовит выбранного сотрудника как своего сменщика. Затем директор (один или вместе со своим заместителем) уходит в отпуск, передавая бразды правления подготовленному человеку.
34 Подготовлено по материалам: Операция «Дублер» [Электронный ресурс]. URL: http://www.real-business.ru/magazines/3-2009/operaciya-dubler (дата обращения: 10.10.2022); «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет
[Электронный ресурс]. URL: http://www.akkonty.ru/articles/articles_22.html (дата обращения: 10.10.2022).
61
Звонить друг другу им категорически запрещено: если позвонил руководитель, значит у него мания величия, и он считает, что производство без него не сможет работать. Если позвонил дублер, значит, он не уверен в своих силах и как руководитель не состоялся. Цель программы – найти талантливых молодых сотрудников, помочь им проявить себя, показать им, что обязанности руководителя достаточно сложны, и состоят не из одних только благ. Участие в программе не означает, что человек автоматически займет со временем дублируемое место, но показать свой потенциал, быть замеченным и получить возможность проявить свои способности он сможет.
Секондмент (Secondment – англ.) – это прикомандирование персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Важно: секондмент не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Секондмент может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на секондмент. Преимущества состоят в том, что сотрудник получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач. «Отдающая сторона» получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала; развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя. Принимающая сторона: получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
4.6. Организация обучения персонала
Под организацией обучения персонала понимается процесс, включающий три этапа: планирование, проведение и оценка эффективности обучения.
Этап 1. Планирование обучения.
Определение целей обучения персонала на организационном, групповом (подразделение или рабочая группа) и индивидуальном уровнях.
Выбор направлений, формата и видов обучения.
Составление и согласование программ обучения, в том числе, определение результатов и критериев эффективности обучения.
Выбор провайдера обучения.
Формирование бюджета на обучение.
Формирование плана по обучению персонала.
62
Этап 2. Проведение обучения персонала.
Формирование целевых групп обучения.
Организация проведения обучающих мероприятий в соответствии с планом.
Проведение обучения.
Этап 3. Оценка эффективности обучения персонала.
Оценка результатов подготовки сотрудников.
Оценка эффективности Службы управления персоналом (или специалиста) по процессу обучения и развития персонала.
Субъектами обучения являются сам работник, его руководитель и специалист по управлению персоналом, отвечающий за обучение. Важно, чтобы их действия были согласованными и приводили к реализации целей обучения (табл. 4.4).
|
|
|
|
Таблица 4.4 |
|
|
Распределение задач и ответственности в процессе обучения |
||||
|
|
|
|
|
|
Этап |
|
Сотрудник |
Руководитель |
Служба / |
|
|
специалист по УП |
||||
|
|
|
|
||
|
|
|
Оценивает работу сотруд- |
Знакомит руководителей |
|
|
|
Анализирует |
ника с разных точек зре- |
и сотрудников с планом |
|
|
|
ния: результаты, методы |
обучения компании. |
||
|
|
свои результаты |
|||
|
|
и методы вы- |
работы, взаимодействие с |
Консультирует руково- |
|
|
|
другими, этика. Опреде- |
дителя по вопросам при- |
||
|
|
полнения рабо- |
ляет цели обучения и со- |
менения инструментов |
|
Плани- |
|
ты. Формулиру- |
гласует их с подчинен- |
для оценки потребности |
|
рование |
|
ет потребность |
ным. Вдохновляет и под- |
в обучении (опросники, |
|
|
в обучении и |
||||
обучения |
развитии. |
держивает его намерение |
тесты). Согласует с ру- |
||
|
|
повысить компетентность. |
ководителем заявку на |
||
|
|
Выступает с |
|||
|
|
Выступает с инициативой |
обучение, уточняя дета- |
||
|
|
инициативой по |
|||
|
|
по обучению подчинен- |
ли – цели и результаты, |
||
|
|
своему участию |
|||
|
|
ных. Передает заявку на |
которые должны быть |
||
|
|
в обучении |
|||
|
|
обучение в службу управ- |
достигнуты в ходе обу- |
||
|
|
|
|||
|
|
|
ления персоналом |
чения |
|
|
|
Участвует во |
|
|
|
|
|
всех обучающих |
|
Организует процесс обу- |
|
В про- |
|
мероприятиях, |
Организует работу под- |
||
|
не допуская |
чения и отвечает за его |
|||
цессе |
|
опозданий и |
разделения во время от- |
правильную реализацию |
|
обучения |
пропусков. |
сутствия обучающегося |
(графики, оснащение |
||
сотрудника |
|||||
|
|
Активно вклю- |
и т.д.) |
||
|
|
|
|||
|
|
чается в процесс |
|
|
|
|
|
обучения |
|
|
|
|
|
|
|
63 |
|
|
|
Окончание табл. 4.4 |
|
|
|
|
|
|
Этап |
Сотрудник |
Руководитель |
Служба / |
|
специалист по УП |
||||
|
|
|
||
|
Анализирует ре- |
Обсуждает с сотрудни- |
Организует проведение |
|
|
ком результаты обуче- |
формальной оценки ре- |
||
|
зультаты обуче- |
ния. Согласует план но- |
зультатов обучения |
|
|
ния. Разрабатывает |
вовведений и обеспечи- |
(самооценка, оценка |
|
|
план внедрения |
вает нужную поддержку |
руководителя). Форми- |
|
|
нововведений в |
|||
После |
(время, ресурсы). Следит |
рует отчетность и ана- |
||
своей работе и со- |
||||
обучения |
гласует его с руко- |
за прогрессом подчинен- |
литические обзоры по |
|
ного и обеспечивает об- |
эффективности обуче- |
|||
|
водителем. Вносит |
ратную связь. Развивает |
ния в компании. Вы- |
|
|
изменения в свою |
|||
|
и поддерживает атмо- |
ступает с инициативой |
||
|
работу для повы- |
|||
|
сферу, способствующую |
по совершенствованию |
||
|
шения ее эффек- |
обучению и развитию |
видов и выбору про- |
|
|
тивности |
|||
|
подчиненных |
грамм обучения |
||
|
|
4.6.1. Планирование обучения персонала
Определение потребности в обучении
На уровне компании потребность в обучении персонала выявляется в ходе анализа текущей ситуации с точки зрения достижения оперативных и стратегических целей организации. Для этого можно использовать список из 7 контрольных вопросов (или чек-лист)35:
1.Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных подразделений и их сотрудников?
2.Какие конкретные резервы повышения эффективности труда (производительности, качества) имеются в компании, но не используются в настоящее время?
3.Какие преобразования требуют адекватного развития человеческих ресурсов? Например, внедрение новых технологий, производственных процессов или формирование корпоративной культуры. Какие возможности имеются у компании для выработки
уперсонала новых навыков?
4.Какие изменения в поведении менеджеров и работников способствуют повышению эффективности работы их самих и окружающих?
35 Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Указ. соч. С. 25.
64
5.Как убедить работников в том, что непрерывное развитие не исключение, а норма?
6.Что идет не так? В каких именно областях дела идут плохо? Какие допущены ошибки?
7.Какие выводы можно сделать на основании предыдущего опыта РЧР?
Итогом этого анализа являются точно сформулированные цели и направления развития персонала компании на текущий период
ина будущее. Они должны стать основой при определении целей и потребностей в обучениитнойконкрегруппы или сотрудника.
На индивидуальном уровне потребность в обучении может быть выяснена в процессе подбора новых сотрудников, при введении в организацию, в ходе выполнения сотрудником его рабочих обязанностей и оценки личной эффективности. В каждом из этих случаев потребность в обучении будет различной.
Потребность в обучении конкретного работника может быть выявлена при помощи следующих методов:
наблюдение за сотрудником во время работы – позволяет со стороны выделить проблемные зоны в выполнении работы, не всегда заметные самому исполнителю; формальная оценка выполнения работы, в ходе которой да-
ется комплексная характеристика эффективности сотрудника и определяется потребность в профессиональном развитии путем обсуждения его сильных и слабых сторон в работе, интересов и планов на будущее; собеседование с сотрудником целей обучения, поскольку че-
ловек, непосредственно выполняющий работу, имеет наиболее полное представление о проблемах и трудностях, а также для того, чтобы не только четко сформулировать цели подготовки, но и сформировать мотивацию сотрудника, являющуюся основной предпосылкой успешного обучения.
Для определения потребности в обучении работника используется метод GAP-анализа, при помощи которого выявляется пробел в выполнении работы путем сравнения того, как работник выполняет свои обязанности и как он должен их выполнять, что по сути и отражает пробел в обучении (рис. 4.4). Метод заключается в следующем:
1.Сформулировать основные требования к знаниям, навыкам и поведению работника на конкретном рабочем месте в настоящее время или на будущее, используя должностную инструкцию, стандарт выполнения работы, карту компетенций.
65
2.Провести анализ знаний, навыков и компетенций сотрудника для построения профиля имеющейся квалификации / компетентности, чтобы установить разницу между нынешним уровнем подготовки работника и уровнем, требуемым для выполнения работы.
3.Сравнить профили требуемой и имеющейся квалификации / компетентности с целью установления расхождения (пробела) между нынешним уровнем подготовки работника и уровнем, требуемым для эффективноговыполнения работы.
4. Определить задачи |
и вопросы |
подготовки |
сотрудника |
|||
в соответствии с выявленными расхождениями. |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
Что |
Ожидания |
|
|
Факт |
Методы |
|
сравниваем |
|
|
||||
|
|
|
|
|||
Плановые |
Каковы |
|
|
Каковы |
|
|
|
|
фактические |
Оценка |
|||
ожидаемые |
|
|
||||
показатели |
|
|
результаты |
|||
|
|
|
||||
работы |
результаты |
|
|
работы |
результатов |
|
работы? |
|
ПРОБЕЛ |
|
|||
|
|
сотрудника? |
|
|||
|
|
В ВЫПОЛНЕ- |
|
|||
Стандарты |
|
|
|
|||
Что и как |
|
НИИ |
Что и как |
|
||
выполнения |
|
|
||||
должен делать |
|
РАБОТЫ |
делает |
|
||
работы |
|
Формальная |
||||
сотрудник? |
|
= |
сотрудник? |
|||
и процедуры |
|
и неформаль- |
||||
|
|
ПОТРЕБ- |
|
|||
Требуемые |
Что должен |
|
|
ная оценка |
||
|
НОСТЬ |
Что он знает? |
||||
знания |
знать? |
|
выполнения |
|||
В ОБУЧЕНИИ |
||||||
|
||||||
Требуемые |
Что он должен |
Что он умеет? |
рабочих |
|||
|
|
|||||
навыки |
уметь? |
|
|
обязанностей |
||
|
|
|
||||
Требуемые |
Какоеповедение |
|
|
Какоеповеде- |
Наблюдение |
|
должен демон- |
|
|
ние сотрудник |
|||
компетенции |
стрировать |
|
|
демонстриру- |
|
|
|
сотрудник? |
|
|
ет сейчас? |
|
Рис. 4.4. Определение потребности в обучении сотрудника
спомощью GAP-анализа
Витоге должен быть получен ответ, включающий точное описание знаний, навыков и компетенций, которые конкретный сотрудник должен приобрести в результате обучения.
Помимо GAP-анализа и оценки по компетенциям, потребность в обучении может быть выявлена при помощи опроса сотрудника и его руководителя, пример представлен в табл. 4.5.
66
|
|
Таблица 4.5 |
|
|
Анкета для определения потребности в обучении36 |
|
|
№ |
Вопрос |
|
Ответ |
п/п |
|
||
|
|
|
1.Вопросы для определения Вашей потребности в обучении
1.1Какие особо сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?
1.2В чем причина затруднений в выполнении этих задач?
1.3Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
1.4Почему это важно?
1.5Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?
1.6Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?
1.7Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время? Какие направления обучения Вам были бы интересны:
командообразование;
управление временем;
управление стрессом;
1.8конфликтология;
лидерство, навыки руководителя;
личная эффективность руководителя;
переговоры
другое:______________________________________________
2.Вопросы для определения потребности в обучении сотрудников
(заполняет только руководитель)
2.1Какие особо сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?
2.2В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками?
2.3Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
2.4Почему это важно?
2.5ЧтобудетнаилучшимрезультатомобученияВашихсотрудников?
2.6Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?
36 Анкета потребностей в обучении. Hr-portal.ru [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/anketa-opredeleniya-potrebnostey-v-obuchenii (дата обращения: 26.10.2022).
67
Пример из практики37
В компании «ХХХ» за месяц до составления бюджета и годовой программы обучения проводится оценка компетенций каждого сотрудника. Сначала оцениваются знания, умения и навыки, которыми должны обладать все сотрудники компании (например, степень владения определенными компьютерными программами, иностранным языком, коммуникативными навыками и т.д.). Далее оцениваются компетенции, характерные для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской документации, методов управленческого учета, составление маркетингового плана и т.д.). Бланки оценки выдаются каждому работнику и его руководителю, и они самостоятельно оценивают степень выраженности у себя той или иной компетенции. Специалист по персоналу анализирует полученные результаты и определяет те компетенции сотрудника, которые нуждаются в развитии. Пример листа анализа компетенций для должности «Медицинский представитель» Департамента маркетинга и сбыта приведен ниже.
Ф.И.О. сотрудника: Петров А.А. |
Должность: Медицинский представитель |
|||||
Оценка |
Желае- |
Само- |
Оценка |
Сред- |
Предложения |
|
(по 4-балльной шкале) |
мый |
оценка |
руково- |
няя |
по обучению |
|
уровень |
дителя |
|||||
|
|
|
|
|||
Группа А. Общие навыки |
|
|
|
|
|
|
Навыки межличностного |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
общения |
|
|||||
|
|
|
|
|
||
Умение организовать свою |
3 |
2 |
1 |
1,5 |
|
|
деятельность |
|
|||||
|
|
|
|
|
||
Лидерские качества |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Умениеработатьвкоманде |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
Нацеленность на результат |
4 |
3 |
3 |
3 |
|
|
Инициатива |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
|
Группа В. Навыки, характерные для данной должности |
|
|
||||
Знание методик анализа |
3 |
2 |
3 |
2,5 |
|
|
рынка |
|
|||||
|
|
|
|
|
||
Знаниепрепаратовкомпании |
4 |
2 |
2 |
2 |
Срочно требует- |
|
ся тренинг |
||||||
|
|
|
|
|
||
Умение вести переговоры |
4 |
3 |
4 |
3,5 |
Может привле- |
|
|
|
|
|
|
каться к прове- |
|
|
|
|
|
|
дению обучения |
|
Навыки убеждающей |
4 |
3 |
4 |
3,5 |
при условии |
|
коммуникации |
полного изуче- |
|||||
|
|
|
|
|
ния продуктов |
|
|
|
|
|
|
компании |
Шкала оценки: 1 – начальные знания, обучение остро необходимо; 2 – знания и умения имеются, но необходимо их дальнейшее развитие; 3 – может работать самостоятельно (необходимые знания и умения присутствуют и развиты на должном уровне); 4 – эксперт
Заполнено: Петров А.А. |
Проверено: Сидоров В.В. |
Дата: |
Дата: |
37 Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Указ. соч.
68
Программа и план обучения
Программа обучения – это официальный регламент, устанавливающий содержание, этапы, продолжительность, график, место и результаты проведения обучения целевой группы персонала.
При составлении программы необходимо определять следующее:
цель обучения – подготовка новых сотрудников, отработка новых методов работы, изучение новых регламентов и стандартов компании;
целевая группа сотрудников – стажеры, новички, специалисты, операционный персонал, менеджеры;
ключевые темы и вопросы подготовки – зависят от цели программы и специфики деятельности сотрудников целевой группы;
продолжительность программы – зависит от содержания программы;
формат обучения – очное, дистанционное, на рабочем месте и т.п.;
виды обучающих мероприятий по темам программы – лекция, семинар, вебинар, тренинг, работа под руководством наставника, самообучение и т.д.;
кто будет проводить обучение – внешний преподаватель, внутренний тренер, непосредственный руководитель, наставник;
как будут оцениваться результаты обучения – тест, экзамен, индивидуальное задание / проект и т.п.;
как организовать работу сотрудника и подразделения, пока
проводится обучение – согласованный график отсутствий сотрудника.
Пакет учебных материалов в обязательном порядке включает:
1.Основной материал, раскрывающий содержание программы в оптимальном для освоения объеме, изложенный понятно и доступно, содержащий средства визуализации – таблицы, рисунки, диаграммы, схемы и др.
2.Дополнительные материалы – справочные и специальные профессиональные издания, информационные ресурсы, инструменты для выполнения заданий и т.д.
3.Задания для контроля и самоконтроля результатов обучения по всем изучаемым темам и программе в целом коррекцию своего продвижения по модулю.
69
Важнейшим элементом программы обучения является определение подхода к оценке ее эффективности. Главный принцип: эффективность программы определяется, исходя из поставленных целей обучения, например:
–знание регламентов компании для новых сотрудников;
–приемы высокопроизводительного труда;
–знание и умение применять стандарты качества – производства, обслуживания;
–безошибочное выполнение технологии и т.п.
Пример программы обучения представлен в табл. 4.6.
Таблица 4.6
|
|
Программа тренинга (пример) |
|||
|
|
|
|
||
Тема |
|
Программное обеспечение Microsoft Project |
|||
Целевая группа |
Инженеры отдела строительства |
||||
Продолжительность |
5 дней – с понедельника по пятницу |
||||
Время проведения |
17.00–19.00 |
|
|
||
Место |
|
Офис отдела строительства |
|||
Провайдер |
|
Компания «Эллипс» |
|||
Учебные материалы |
Компьютер, раздаточные материалы |
||||
День |
|
Тема |
|
Содержание |
|
|
Работа с програм- |
Практические задания: |
|||
|
|
работа над трехмерными эффектами; |
|||
Понедельник |
мой Microsoft |
|
организация текстов, графиков, черте- |
||
|
Project |
|
|
жей на странице; |
|
|
|
|
|
анимационные эффекты |
|
Вторник |
Отработка |
Практические задания: |
|||
|
комбинирование документов; |
||||
навыков работы |
|||||
- - - - - - - - - - |
в Microsoft Project |
|
конвертирование документов; |
||
|
|
|
|
конвертирование формата файлов |
|
Пятница |
Контрольная |
Каждый выполняет практическое задание, |
|||
работа |
|
подготовленное руководителем отдела |
|||
|
|
Выбор провайдера обучения
Выбор провайдера подразумевает выбор между внешним и внутренним поставщиком программы обучения. Первое предполагает передачу процесса подготовки персонала или его части преподавателям и тренерам, не являющимся сотрудниками организации, либо обращение к услугам образовательных учреждений, центров повышения квалификации, консалтинговых или тренинговых ком-
70