книги / Система менеджмента качества
..pdfДалее включается третий принцип «Вовлечение персонала».
Чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. Желательно, чтобы в нее входили представители всех основных процессов, ведь после внедрения система коснется работы всего персонала предприятия. Его работа, собственно, и будет функционирова нием системы. Поэтому очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием «сознательного» первого руководителя. Второй и третий принципы можно назвать орга низационными. Люди, которые создают систему, будут исполь зовать для управления предприятием механизм управления, ко торый связан с четвертым, пятым и седьмым принципами («Процессный подход», «Системный подход» и «Принятие ре шений на основе фактов» соответственно).
Пункты «Лидерство» и «Вовлечение персонала» представ ляют собой практическую реализацию седьмого принципа «Принятие решений на основе фактов». Принцип «Процессный подход» возвращает нас к организационным принципам (вто рому и третьему), так как именно руководство и персонал ор ганизации проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, кроме прочего, на совершенствование отдельных процессов и всей системы в целом (принцип «По стоянное улучшение»).
Принципы, размещенные внутри круга (см. рис. 7), можно было бы назвать внутренними, однако функции «измерение параметров» и соответственно «управление» распространяются не только на внутренние процессы, но и на потребителей, по ставщиков и другие заинтересованные стороны. Как известно, результаты измерений требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) являются необходимой инфор мацией как для стратегического планирования, так и для раз работки новых видов продукции и услуг.
Что касается восьмого принципа «Взаимовыгодные от ношения с поставщиками», то в настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет еди ную цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. А деньги потребителя но обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что каче ство конечного товара, удовлетворенность конечного потреби теля и его готовность оплачивать товар зависят от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого звена, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того, многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которых они не так сильны, другим организациям, преуспевшим именно в этом, т.е. используют аутсорсинг. В стандарте ИСО 9001 (п. 4.1) сказано: «Если организация ре шает передать сторонним организациям выполнение какоголибо процесса, влияющего на соответствие продукции требо ваниям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом». А это - установление тех же парамет ров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подклю чены к единой системе измерений и управления. К ней полезно подключить и другие заинтересованные стороны, такие как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие орга ны, местные сообщества.
Этот подход позволит вовлечь руководителя и весь персо нал предприятия в активную работу по совершенствованию системы управления предприятием.
2.3. Модель делового совершенства EFQM
Все более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям так называемой модели совершенства EFQM (The Excellence Model EFQM), которая в 1991 году была предложена Европейским фондом
менеджмента качества. Принципы, критерии и метод оценки, используемые в модели EFQM, положены в основу националь ных премий по качеству европейских стран, в том числе и пре мии Правительства РФ.
Модель совершенства EFQM исходит из того, что ме неджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сто рон, но и превосходят их. Прежде всего, совершенство - это достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтере сованные стороны, это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов. Кроме того, это созда ние ценности для потребителя, понимание, что лояльность по требителя и удержание доли рынка увеличиваются благодаря четкому фокусу на потребности сегодняшних и потенциальных потребителей. Также это и наличие лидеров, которые устанав ливают и поддерживают цели и направление развития, ценно сти, культуру, этику и структуру менеджмента; объединяют и мотивируют всех своих сотрудников.
Менеджмент компании должен выстраиваться на основе процессного подхода и фактов. И здесь совершенство - это реализация политики, целей, стратегии и планов через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются, это принятие решений на основе достоверной информации о целевых и текущих показателях деятельности. Кроме того, особенно важна мотивация персонала, обеспечение макси мального вклада в работу сотрудников путем их непрерывного обучения.
Совершенство менеджмента - это и постоянный поиск но вого и возможностей улучшения на основе исследований; это и развитие, и поддержка партнерских отношений, добавляю щих результатам деятельности новую ценность для потребите лей. Наконец, это выход за минимальные законодательные
требования, в рамках которых действует организация, по со блюдению прав персонала и прав потребителей, по охране тру да и окружающей среды.
Уровень реализации указанных выше принципов совер шенства оценивается по девяти критериям, пять из которых оценивают возможности организации и четыре критерия - ре зультаты деятельности.
Модель включает принципы совершенства, положенные в основу стандартов ИСО серии 9000, но дополнительно к ним требует от организации осознания своей социальной ответст венности перед обществом и, что самое главное, предусматри вает оценку конкретных результатов деятельности, а следова тельно, и результатов менеджмента и их соотнесение с имею щимися возможностями.
Оценка по критериям модели EFQM применяется, как и при использовании других оценочных процедур, в трех ос новных случаях: когда организация сама проводит оценку сво его менеджмента; когда организация проводит оценку ме неджмента своих партнеров; когда организация намерена по лучить официальное внешнее признание соответствия своего менеджмента критериям модели.
В России о деятельности EFQM и модели EFQM до недав него времени не было известно подавляющему большинству промышленных предприятий. Правда, с 1997 года проводится конкурс на соискание премии Правительства РФ в области каче ства, но о том, что его методология и организация базируются на модели EFQM, никто не задумывается. Ситуация кардиналь но изменилась, когда в конце 2004 года. Всероссийская органи зация качества (ВОК) заключила соглашение с EFQM и стала национальной партнерской организацией (НПО) EFQM.
С 2005 года ВОК начал работу по получению сертифика тов EFQM более чем в десяти организациях, из которых две уже добились признания по второму уровню модели. Это ООО
«ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» и ОАО «Таганрогский ме таллургический комбинат».
ность и степень разработанности. Наиболее разработанные па раметры, входящие в основу любой системы управления, - це ли и задачи деятельности, функциональные структуры, органи зационные структуры, информационное обеспечение.
Технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений требуют существенных научных и практических доработок. А такие элементы, как схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, про фессионализм персонала, вообще нуждаются в новом подходе.
Оценкарезультатов деятельности Использование семейства показателей - один из подхо
дов для оценки.
С помощью семейства показателей можно оценить органи зацию как целое, как единственную в своем роде сложную и динамичную систему. Хотя она может состоять, на первый взгляд, из разнородных частей, сотрудники организации объе динены общей целью, достижение которой требует оптимиза ции деятельности системы в целом, а не просто суммирования результатов работы ее частей.
Если взять только один или несколько показателей приме нительно к одному направлению деятельности, то почти любая группа сотрудников в краткосрочном плане может добиться успехов, оптимизируя свою работу по данному показателю в ущерб достижению других важных показателей. В кратко срочном плане можно увеличить возврат на инвестиции за счет уменьшения их вложения в исследования и разработки. Объем производства можно увеличить за счет сокращения профилак тического обслуживания или испытаний новой продукции, ли бо путем увеличения запасов. Улучшить семейство показате лей гораздо труднее, чем какой-либо один из них.
Семейство показателей должно служить и как индикатор текущей деятельности, и как предсказатель будущих результа тов. Показатели должны характеризовать организацию в самых*
* Примеры показателей для оценки деятельности в дополнительном ма териале
разных аспектах: с точки зрения потребителей, работников, позиций состояния бизнеса и финансов, операций (в том числе осуществляемые поставщиками) и ее положения во внешней среде (включая население, живущее там, где она расположена).
Для большинства организаций категории показателей уни версальны. Но конкретные показатели для каждой данной ор ганизации зависят от факторов ее уникальности. Для разработ ки набора конкретных показателей можно использовать в каче стве руководства декларацию о целях организации. Это один из способов. Другой подход мог бы состоять в том, чтобы на чать с выяснения у всех заинтересованных сторон, какой пока затель позволит предсказать их будущую удовлетворенность работой организации. Потенциальные показатели, вырабо танные по ответам на эти вопросы, можно потом исследовать на практичность, пригодность и полезность.
Лучше всего, если большинство показателей разрабатыва ется людьми, на которых они влияют. Зная больше других о конкретных процессах и действиях, они уделят намного больше внимания достижению тех показателей, которые они сами предложили.
Для каждого из показателей надо разработать контроль ную карту, чтобы отмечать динамику их изменений и сравни вать таким образом текущие значения с значениями прошлых периодов. Такие разновидности контрольных карт можно рас пространить на всю систему, обеспечивая относительно про стой способ обзора текущих результатов компании.
Межфирменные сравнения - это другой подход, т.е. сравнение отклонений результатов деятельности от конкурен тов или от других стандартов в данный момент времени, а не только путем прямого измерения эффективности всей компа нии или ее подразделений.
Когда фактические результаты деятельности за данный пе риод сравниваются с установленными нормами или стандарта ми, получаются отклонения, которые представляют собой раз
ницу между некоторым стандартом (или нормой) и реальным результатом. Эти отклонения могут быть благоприятными или неблагоприятными.
Типичное межфирменное сравнение (МФС) проводится тогда, когда предприятие сравнивается с отраслью, профиль которой получен по представительной выборке аналогичных организаций. Обычно анализируют показатели частных видов эффективности, финансовые коэффициенты и другие общие показатели, например, использованные ресурсы, выраженные как процент от объема продаж, или активы, выраженные как процент от вложенного капитала. Этот тип сравнения показы вает, насколько фирма отличается по эффективности от анало гичных ей. Если для отрасли можно разработать профиль «хо рошей» деятельности, а не средней, сравнение становится бо лее значимым.
Наиболее важные главные цели МФС:
•показать руководству, как соотносятся результаты рабо ты фирмы с результатами аналогичных предприятий;
•привлечь внимание руководства к относительно сильным
ислабым сторонам бизнеса;
•представить руководству объективную базу для вынесе ния суждений о прогрессе и эффективности.
Обычно в программах МФС считается достаточным собрать около 100 исходных количественных данных и примерно такое же количество информации качественного характера, чтобы по лучить конечные 30-40 показателей и провести сопутствующий анализ. Обычно МФС выполняют внешние консультанты.
Самое последнее достижение МФС - это бенчмаркинг9. Это система раннего предупреждения о назревающих проблемах.
Одно из отличий бенчмаркинга от традиционного МФС - это то, что он имеет отношение не только к финансовым дан
9 Происходит от англ. Bench-mark - отметка уровня, ориентира, эталона, к которому надо стремиться. Впервые был применен в корпорации «Ксе рокс» в 1979 г.