книги / Управление предприятием
..pdfтим, что контроль по результатам не означает отсутствие контроля в течение всего срока выполнения работ. Обычно выделяются про-
межуточные точки (этапы работ, ключевые события), мониторинг проводится в них.
Контроль – непрерывная функция. Он проявляется на всех уровнях и этапах управления.
Деятельность предприятия можно контролировать при помощи следующих способов:
1.Контроль результата (не важно, каким способом выполнен план). Например, предприятию нужно увеличить прибыль на 15 %.
2.Контроль способа (результат должен быть достигнут благодаря выполнению последовательности определенных действий). Например, предприятие должно увеличить прибыль на 15 % благодаря выходу на новый рынок.
3.Формализация поведения (результат должен быть достигнут благодаря использования определенных средств). Например, прибыль предприятия должна быть увеличена на 15 % благодаря выводу на рынок новой модели самолета, собранного по конкретной схеме.
Контроль процесса чаще используется в нестандартных ситуациях, когда у сотрудников и руководства нет достаточного количества информации о ситуации и связанных с ней рисках. Например, в процессе перехода предприятия на новую стратегию.
В основе эффективной системы контроля лежит понимание следующих моментов:
1.Что контролируем?
2.Кто контролирует?
3.Как контролирует?
4.Что будет по итогам контроля?
Минцберг в своих работах отмечает, что контроль на разных уровнях иерархии реализуется по-разному. Контроль результата чаще к структурным подразделениям (например, годовые планы производства или продаж). А контроль процесса обычно применяется по отношению к отдельным позициям. Например, рабочий должен произвести деталь определенной спецификации.
Он замечает такую особенность функции контроля: чем шире обязанности специалиста или функции подразделения, тем больше вероятность того, что ее деятельность будет контролироваться по результатам.
Контроль на предприятии может осуществляться одновременно по вертикали и по горизонтали. Выполнять эту функцию может непосредственный руководитель подразделения (сотрудника), контролируя сроки
141
и качество работы. Контролировать также могут коллеги: во многих компаниях применяется система оценки уровня квалификации того или иного сотрудника, включающая оценку его профессиональных качеств коллегами. Помимо этого, в идеале должен работать самоконтроль сотрудника. Контрольможетбыть какформальным, так и неформальным.
Руководитель обычно комбинирует различные способы и формы контроля для достижения более точной и объективной оценки.
Кто выполняет контрольную функцию. Мы только что говори-
ли, что в широком смысле контроль осуществляют все сотрудники предприятия: начиная с руководителя, менеджеров подразделений
изаканчивая рядовыми сотрудниками.
Вкругах управленцев-практиков бытует мнение, что самая надежная защита от неприятных неожиданностей – взаимодействие с коллективом. В том числе и по этой причине в таких крупных компаниях, как, например, «Северсталь», руководитель регулярно «выходит» на производство для встреч с рядовыми сотрудниками. Таким образом сотрудники получают возможность решить свои «мелкие» вопросы, а топ-менеджер получает неискаженную информацию о положении дел в компании от рядовых рабочих. Но в этом разделе мы будем говорить о других способах контроля. Обычно разработкой и внедрением системы контроля занимаются аналитические подразделения. Они не принимают участие в процессе производства, но влияют на его качество (по поручению руководства предприятия занимаются стандартизацией рабочего процесса, вопросами организации, в том числе отвечают
иза контроль выполнения стратегических планов предприятия и финансовый контроль). Чаще всего внутренним аудитом занимаются специальные службы, отдельные вопросы находятся в ведомстве службы безопасности.
Иногда компании прибегают к аутсорсингу – нанимают независимых экспертов для оценки качества реализации тех или иных проектов компании, работы подразделений или отдельных специалистов. В случае, если компания небольшая, эту функцию может выполнять помощник руководителя, обладающий соответствующими компетенциями.
4.4.2. Инструменты контроля результата
Как было сказано в начале раздела, мониторинг и замеры результатов производятся на протяжении всех этапов реализации процесса, результат которого необходимо контролировать.
142
Для контроля/ мониторинга промежуточных точекможновыделить:
1.Отчетные собрания – периодические встречи с руководителями подразделений, проектов дают руководству информацию о ходе дел
вкомпании.
2.Анализ отклонений – метод сравнения ожидаемых результатов с фактическими итогами на текущий момент времени. Постоянный анализ отклонений может быть использован, к примеру, для мониторинга рисков предприятия.
3.Анализ трендов – метод прогнозирования развития событий (ухудшение или улучшение ситуации), основанный на использовании статистической информации.
4.Аудит – периодический способ проведения замеров качества. Позволяет проанализировать соответствие продукции / процесса стандарту, заложенному в плане.
5.Анализ освоенного объема (используется для контроля реализации проекта) – это способ, основанный на изучении динамики показателей стоимости, графика реализации проекта, изменения его содержания. В итоге определяется система коэффициентов, показателей производительности и отклонений.
Данный набор методик, разумеется, неполный. Это наиболее простые в использовании и универсальные, на наш взгляд, способы. Они подходяткак дляуправленияпредприятием, так и отдельным проектом.
Контроль по результатам может быть реализован при помощи следующих методов.
4.4.2.1. Система сбалансированных показателей
Система, о которой мы будем вести речь, не имеет ничего общего с одноименным подходом Дэвида Нортона и Роберта Каплана. Это набор ключевых для руководителя метрик, которые дают понимание достижения стоящих перед предприятием целей и позволяют контролировать динамику развития предприятия.
Набор метрик может меняться в зависимости от приоритетов компании в каждый конкретный момент времени. Например, в связи с пандемией в ближайший год перед предприятиями сферы дополнительного образования стоит задача полностью автоматизировать систему и быть готовыми работать в онлайне. Для этого необходимо провести техническое переоснащение, обучить сотрудников, адаптировать учебные программы, сделать ставку на продвижение в сети Интернет. В этих условиях для руководителя будут важны показатели динамики
143
«цифровизации» бизнес-процесса, уровень переподготовки персонала, востребованность образовательных программ, результативность продвижения в интернете и так далее.
Итак, для того, чтобы работать с системой сбалансированных показателей, руководитель должен определить ключевые показатели (важными на данный момент времени), которыми необходимо управлять для достижения бизнес-целей предприятия.
Данные системы сбалансированных показателей (ССП) можно рассматривать как KPI (ключевые показатели эффективности). Например, для блока HR это могут быть показатели текучести кадров, уровня знаний, инициативность сотрудников.
Важно отметить, что при использовании модели акцент необходимо сделать не на оценке каждого показателя в отдельности, а, скорее, на роли данного показателя в поддержке остальных (то есть важно фокусироваться на балансе).
Исходя из практики, мы сформулировали правило «10–80–10» для создания сбалансированной «панели управления» предприятием для руководителя. Примерно в такой пропорции должны быть представлены показатели в общего баланса:
10 % – показатели результативности (то есть показатели, иллю-
стрирующие достижение запланированных результатов. Например: рост прибыли, рост рентабельности продукции и так далее);
80 % – производственные показатели (например: нормы, затра-
ты, оборот, прирост);
10 % – показатели эффективности (показатели, связывающие достигнутые результаты с использованными ресурсами. Например: увеличение процента выполнения плана, рост продаж).
4.4.2.2. Ключевые показатели эффективности
(Key Perfomance Indicotors)
Это показатели деятельности подразделений, сотрудников, позволяющие отслеживать и персонифицировать ответственность достижения результативности. Ключевые показатели эффективности, как мы уже отметили, зачастую являются частью системы сбалансированных показателей. Рекомендуется использовать порядка 10 показателей.
В производственном блоке KPI можно рассчитать на основе:
–производительности труда;
–объема запасов;
144
–ремонта оборудования;
–расходов сырья;
–прочих производственных расходов.
В продажах KPI рассчитывают на основе:
–прибыли;
–выручки;
–себестоимости;
–процента брака и так далее.
У системы KPI в отношении труда сотрудников есть ряд преимуществ и ограничений.
Плюсы системы KPI:
1.Мотивация менеджмента и сотрудников.
2.Прозрачность системы оценки.
3.Возможность оперативной корректировки в случае низких показателей.
4.Вовлечение персонала в достижение целей предприятия. Минусы системы KPI:
1.Сопротивление менеджмента, демотивация персонала.
2.Сложность учета всех нюансов производственного процесса для
достижения объективной оценки.
3. Не подходит для оценки отдельных видов деятельности (например, аналитической, творческой и так далее).
В оценке эффективности работы предприятия есть немало подводных камней. Один из них заключается в том, что, как правило, «эффективность» подразумевает работу измеримыми вещами. Масса других важнейших показателей остается «за бортом» просто потому, что у руководителей нет представления, как работать с ними. Например, общественные издержки, которые возникают в результате деятельности предприятия. Поэтому в мире работают «эффективные» предприятия, а экологические риски растут. Или «эффективные» предприятия производят и продают фастфуд вместо здоровой еды.
Одному молодому, полному энтузиазма студенту МВА наконецто представился случай применить знания на практике. Его попросили провести исследование организации, о которой он толком ничего не знал, и написать рекомендации по повышению уровня ее эффективности. В качестве объекта исследования студент выбрал симфонический оркестр. Перечитав все необходимые для работы материалы, он посетил первый концерт и вот какие сделал выводы.
145
1.Длительные промежутки времени: четверым гобоистам совершенно нечего делать. Следовательно, число гобоев надо сократить
иравномернее распределить работу по концертной программе, дабы избежать простоев и авралов.
2.Все двадцать скрипок играют одни и те же ноты. Вряд ли подобное повторение можно считать необходимым, поэтому численность группы смычковых инструментов необходимо существенно сократить.
3.Устаревшее оборудование – еще одна проблема, которая требует пристального изучения. В программе выступления отмечено, что первой скрипке несколько сотен лет. Согласно стандартному регламенту амортизации, ценность такого инструмента равняется нулю: давно пора купить более современное оборудование.
4.Музыканты тратят чересчур много сил, играя тридцать вторые, без которых вполне можно обойтись. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до шестнадцатых. В таком случае можно будет широко задействовать учеников и менее опытных исполнителей.
5.Ну и, наконец, слишком часто повторяются одни и те же пассажи. Партитуры следует существенно сократить. Нет никакого смысла играть на валторне ту же партию, которую только что исполнила струнная группа. По предварительным подсчетам, если убрать все повторяющиеся фрагменты, общее время концерта удастся сократить с двух часов до двадцати минут, а значит, отпадет надобность в антракте.
А ведь если бы студент вместо оркестра выбрал фабрику, никто бы не смеялся, и меньше всех – работники фабрики. В общем, смешного тут мало.
Генри Минцберг
КЕЙС
BURGER KING: Dashboard для принятия бизнес-решений компа-
нии Burger King (рис. 64)
Руководители Burger King активно пользуются мобильными приложениями для принятия решений. Например, приложение для отслеживания прибыли по точкам, выполнения ресторанами / территориями плана продаж.
146
Данные, фиксируемые для выполнения цели: посещаемость, средний чек, выручка и т.д. Все показатели формируются в виде диаграмм и графиков.
Рис. 64. Как осуществляется контроль в Burger King
Критерии информации для принятия решений руководством
Burger King:
1.Актуальность. Информация должна постоянно обновляться.
2.Полнота. Информация должна давать базу для принятия ре-
шений.
3.Правдивость / точность.
4.Удобная форма подачи.
5.Гибкость. Возможность настроек доступа для руководителей разного уровня.
4.4.3. Инструменты контроля процесса
Традиционные способы контроля годятся только для подразделений или должностей, результаты деятельности которых можно измерить. Например, достаточно просто контролировать различного рода производства или магазины. Однако на предприятии есть структурные единицы, деятельность которых нельзя измерить количественным способом. Поэтому, как правило, деятельность юридических служб, бухгалтерии, подразделений IT и некоторых других контролируется иными способами. Наиболее распространённый инструмент – это регламенты и стан-
https://netology.ru/blog/5-pravil-biznes-dashborda
147
дарты. Чаще всего они разрабатываются внутри самого предприятия, могут описывать как конкретный управленческий процесс, так и деятельность самого подразделения. Соблюдение регламента, стандарта предприятия – один из вариантов контроля деятельности подобных подразделений (разумеется, кроме контроля результата).
Один из вариантов контроля процесса на предприятиях – компла-
енс-контроль. Комплаенс-контроль (англ. compliance – согласие, соответствие; происходит от глагола to comply – соответствовать) – это система мер, направленная на борьбу с нарушениями законодательства, внутренних регламентов предприятия и этического кодекса в бизнесе.
КЕЙС
«КАМАЗ»: в 2011 году на предприятии была создана служба внутреннего аудита и комплаенса. Была принята специальная программа для снижения рисков коррупции, мошенничества, легализации доходов, полученных преступным путем, нарушений антимонопольного законодательства.
Вот основные принципы системы комплаенса «КАМАЗ»:
•нетерпимость к коррупции в любых проявления. Строгий запрет для любых лиц, действующих от имени Общества участвовать в коррупционных действиях;
•безусловность соблюдения. Требования применимого законодательства и внутренних нормативных и распорядительных документов должныбезусловно инеукоснительно соблюдатьсявсемиработниками;
•неотвратимость наказания. Виновные будут немедленно при-
влечены к ответственности. Информация о лицах, привлеченных к ответственности за коррупционные действия, может быть обнародована.
Инструменты системы комплаенса «КАМАЗ»:
• Мониторинг рисков:
1.Постоянно проводится оценка комплаенс-рисков компании.
2.На основании оцененных комплаенс-рисков формируется карта комплаенс рисков, которая отражает степень подверженности подразделений и процессов компании комплаенс-рискам.
3.Риски оцениваются исходя из вероятности наступления:
– низкий – событие ранее не происходило, вероятность его наступления в будущем мала;
148
–средний – событие ранее происходило, вероятность его наступления в будущем мала;
–высокий – событие ранее происходило, вероятность его наступления в будущем относительно высокая.
4. Формируется программа мероприятий для предотвращения рисков (по каждому риску в отдельности).
• Создана «горячая линия» по вопросам в области комплаенса.
• Проводится обучение по вопросам комплаенса для всех работников в зависимости от подверженности комплаенс-рискам.
• Применяется система тестирования на предмет подверженности комплаенс-рискам при приеме на работу.
• В организациях группы ПАО «КАМАЗ» создаются подразделения либо назначаются комплаенс-менеджеры.
Состав типового отчета об исполнении комплаенс-программы:
–о ключевых зонах комплаенс-рисков (критичные бизнес операции, возможные риски и т.д.);
–о текущем статусе внедрения настоящей программы;
–о функционировании «горячей линии» по вопросам комплаенса;
–о выявленных нарушениях и проведенных расследованиях;
–о необходимых корректирующих мерах;
–обисполнениипланаобученияработниковповопросамкомплаенса;
–о необходимых изменениях / корректировках инструментов системы комплаенса.
• Информирование, проверка, мониторинг деловых партнеров «КАМАЗ».
Проверка делового партнера учитывает и оценивает:
–бизнес-модель, страну, владельца, организационную структуру
иизвестные методы ведения бизнеса;
–деловую репутацию делового партнера на основе подтвержденной информации;
–квалификацию делового партнера;
–структуру делового партнера;
–историю деятельности делового партнера;
–связь с государственными органами, организациями, должностными лицами.
По результатам проверки компания может отказаться от договорных отношений или расторгнуть договорные отношения.
149
Аттестация сотрудников – это тоже довольно распространенный способ контроля процесса на предприятии. Например, все сотрудники ПАО «Лукойл – Пермнефтеоргсинтез» раз в три года проходят аттестацию на подтверждение разряда и соответствие занимаемой должности, включающее тестирование и решение смоделированных ситуационных задач. Кроме того, ежегодно проводится аттестация по технике безопасности и некоторым другим направлениям.
Система регулярной оценки сотрудников, введение персональных траекторий развития сотрудников (360 градусов, кадровые комитеты
итак далее) – также довольно популярный в крупных компаниях инструмент контроля.
Походы в гембу – данный способ контроля процесса помогает сократить число уровней управления, лежащих между руководством компании и простыми сотрудниками, и увидеть все своими глазами. Хорошо выстроенная обратная связь – отличный способ для топменеджмента контролировать предприятие. Например, в компании
«Северсталь» несколько лет назад ввели практику выхода Алексея Мордашева на производство. В итоге каждый мастер и даже рабочий может обратиться с вопросом или сообщить о проблеме.
Взаключение раздела, посвященного функции контроля в управлении предприятием, важно отметить еще несколько моментов.
Первый: по нашему убеждению, формальные способы контроля не универсальны. Они не дают полной картины ситуации на предприятии. Поэтому многие руководители для лучшего понимания ситуации на предприятиях используют дополнительные методики. Наиболее эффективный контроль обычно представляет собой сочетание формаль-
ных и неформальных механизмов.
Второй: опыт управленческой деятельности дает нам основание предположить, что для повышения эффективности контроль необходимо сделать коллегиальным и публичным. К его реализации должны быть привлечены представители как внутренней общественности компании (сотрудники), так и внешней общественности (клиенты и общество в целом).
Из данных рис. 65 видим, что, используя различные технологии
иканалы коммуникации в дополнение к стандартной системе контроля, можно создать своеобразную систему «сдержек и противовесов», когда нарушать или работать некачественно будет невыгодно. Кроме того, таким способом можно сплотить внутреннее сообщество пред-
150