книги / Управление предприятием

Бизнес-процесс связан в первую очередь с прибылью. Это работа «на рынок». То есть, если рассматривать компанию как систему связанных между собой бизнес-процессов, получится, что бухгалтерия должна покупать услуги юридического отдела, а рабочие – услуги аналитиков, нормирующих рабочий процесс. Такого на практике нет, компания не покупает услуги у своих подразделений.

Процессное управление рассматривает управление в компании как систему связанных между собой управленческих процес-

сов. У каждого процесса есть своя цель, запланированный результат. Управленческий процесс состоит из цепочки определенных операций, которые выполняются определенными подразделениями в определенное время.

Процессное управление, прежде всего, предполагает проведение аудита системы управленческих процессов: все ли они эффективны и работают на общую цель, и затем при помощи моделирования выстроить в итоге оптимальную систему.

Все управленческие процессы должны быть понятными и видимыми. В таком случае они будут способны связывать разные функции компании и обеспечивать достижение цели компании.

Интересно, что у процессного управления нет персонального автора. Проводя массовые кампании по заключению контрактов на поставку вооружений и военной техники во время Второй мировой войны, командование военно-воздушных сил США разработало ряд нормативов, регламентирующих подготовку и заключение контракта с оборонной промышленностью. Был разработан соответствующий набор терминов, положений и спецификаций для описания стандартизованных процессов разработки, производства, контрактования и поставки продукции по оборонным заказам. Долгое время всё это know-how использовалось военным ведомством США для «внутреннего употребления».

Первая публикация подхода состоялась в 1981 году, официальная редакция в 1993 году. Национальным институтом по стандартам и технологиям (NIST) США.

То есть изначально в BPM речь шла не о бизнес-процессах,

а именно об оптимизации процесса управления (грубо говоря, BPM

была нужна, чтобы не возникало «путаницы» в контрактах).

В рамках процессного управления выработан специальный аппарат понятий:

входы и выходы процесса,

181

объект и субъект управления,

набор управляющих воздействий,

ресурсы процесса.

Существует принятая практика схематического изображения процессов.

Описание выглядит как «чёрный ящик» с входами, выходами, управлением и ресурсами, который постепенно детализируется до необходимого уровня. Объект управления (процесс) принято обозначать прямоугольником, в верхней части которого указывают субъект управления. Субъект управления принято называть владельцем процесса. Владелец процесса несет персональную ответственность за результаты процесса. Он имеет полномочия применять в пределах своей компетенции регламентированный набор управляющих воздействий, как дисциплинарных, так и экономических.

Слева от прямоугольника указывают входы процесса. Справа указывают выход процесса. Это то, что создается в результате выполнения процесса. Выход процесса должен иметь измеримые параметры.

Снизу указывают необходимые для функционирования процесса ресурсы: информационные, кадровые, инфраструктурные, финансовые.

Для обозначения активностей типа «выбор варианта» и других используются блоки специального вида (рис. 86).

Рис. 86. Процессное управление

На рисунке ниже приведено описание процесса закупки оборудования. Владелец процесса – руководитель отдела закупок, оборудования и инструмента (рис. 87).

182

Рис. 87. Подробная схема процесса закупки оборудования

Сильные стороны концепции процессного управления:

–нацеленность на результат. Результат более высокого качества, так как результат управленческого процесса описывает, формулирует потребитель;

–более качественный тайминг: результат не сам по себе, а точно

всрок;

–развитие горизонтальных связей, что позволяет во многом преодолевать проблемы разрозненности мышления в подразделениях компании;

–устранение избыточных операция или подразделений.

Процессное управление рекомендовано международным стандартом ISO 9001. Сертификация является добровольной, но весьма популярной, в том числе в России. Управление будет эффективным, если «… бизнес будет рассматриваться как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих процессов».

ISO 9000 – серия стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого успеха, разработанная Международной организацией по стандартизации.

Стандарты серии ISO 9000 приняты более чем в 190 странами мира. Они применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

183

Растущая популярность сертификации по ISO 9001, возведение этого документа в ранг ГОСТ, очень способствовали росту популярности процессного управления в нашей стране.

Среди минусов BPM – отсутствие внимания к «человеческому» аспекту организациии невозможностьпостроения «работающей» системы.

То есть процессное управление разбивает определенный процесс на операции и дальше – на подоперации. Звучит это хорошо, однако на практике довольно сложно реализуемо. В том числе потому, что созданная громоздкая конструкция регламентов процессов в лучшем случае не будет соответствовать действительности (жизнь меняется быстрее, чем пишутся и согласовываются регламенты), а в худшем – будет тормозить работу и развитие компании.

Эту мысль лучше всего выразил Джон Гарднер: «Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились “пленниками” процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей».

6.3. Всеобщее управление качеством

(Total Quality Management – TQM)

Предельно упрощая, можно сказать, что управление качеством – это процессное управление+бережливое производство+качество

вкачестве главной цели.

Вцентре внимания этой методики мысль об удовлетворении потребностей покупателей за счет качественного улучшений управленческих процессов (рис. 88).

Качество рассматривается не как конечный результат, а как сумма промежуточных результатов. Причем результат невозможен без учета человеческого фактора (квалификации персонала, уровня личной ответственности и т.д.). Таким образом, чтобы получить качественный продукт, необходимо обеспечить качество на всех ключевых узлах производства.

Согласно подходу TQM у качества есть три составляющих:

непосредственно качество продукции;

качество организации процессов;

квалификация персонала.

184

Рис. 89. Эдвардс Деминг

Рис. 88. Всеобщее управление качеством

Вподходе всеобщего управления качеством важное место занимает идея снижения всех видов издержек и потерь, связанных с качеством продукта. Считается, что таким образом компания экономит ресурсы, которые впоследствии направит на развитие.

TQM, как и бережливое производство, связывают с идеями американского консультанта Эдвардса Деминга (о нем мы говорили вначале этойглавы) (рис. 89).

В1947 году он совместно с успеш-

ными японскими промышленниками участвовал в построении системы производства качественных товаров в разоренной войной Японии. На тот момент Япония считалась страной с низкой стоимостью производства, ее перспективой было производство дешевых товаров ручным или промышленным способом. Однако страна взяла курс на производство качественных

товаров. Деминг занимался контролем качества на производстве и добился невероятных успехов. Япония прославилась качеством своих товаров. Вернувшись в США, Деминг устроился на работу в Ford.

185

И благодаря его работе компания, до этого терпевшая убытки, спустя несколько лет стала лидером автомобильной промышленности.

Механизмом «продвижения» концепции TQM служат национальные премии TQM:

Япония – премия Э. Деминга (DAP). США – премия М. Бэлдриджа (MBQA).

Европа – европейская награда за качество (EQA). Россия – премия правительства РФ в области качества.

Однако у системы TQM есть свои недостатки, среди которых мы выделили три ключевых:

1.Громоздкость и «жесткость» построенной системы.

2.Эффектотеепримененияпроявляетсявдолгосрочнойперспективе.

3.Методика абсолютизирует понятие качества продукции.

Но самое главное, на наш взгляд, противоречие заключается в том, что погоня за «идеальным» качеством возвращает к вопросу о целях существования предприятия. Что это: качество или извлечение прибыли? Вполне может случиться так, что предприятие будет работать «не на ту» цель.

КЕЙС

ПАО «КАМАЗ». В России по аналогии с TQM разработан свой стандарт управления качеством. Система менеджмента качества (СМК) «КАМАЗ» основана на ИСО 9001-2008.

Одна из задач СМК – обеспечение уверенности заинтересованных сторон в способности «КАМАЗ» выпускать продукцию стабильного качества в соответствии с требованиями потребителей. Это влияет на достижение стратегических целей компании – увеличение доли рынка и повышение прибыльности.

При разработке и совершенствовании системы качества учитываются:

–изменяющиеся требования потребителей;

–внутренний и внешний рынки сбыта;

–поведение конкурентов;

–новые законодательные акты и требования государственных структур.

СМК охватывает все процессы жизненного цикла продукции: от формирования заказадотехнического обслуживания готовой продукции.

С продолжением кейса вы можете ознакомиться в прил. 10.

186

6.4. Управление на основе теории ограничений

(Theory of Constraints – TOC)

Методология разработана Элияху Голдраттом в 1980-е годы и описана в книгах «Цель», «Цель-2», «Цель-3» (рис. 90).

Суть ее заключается в том, что эффективность деятельности можно повышать, работая с ограничениями. Голдратт считал, что воздействие на ключевые ограничения системы (то есть элементы и связи, которые в данный момент являются слабым звеном) принесет больший эффект, чем воздействие на всю систему целиком (рис. 91).

		Улучшение процессов
	Рис. 91. Предприятие как цепь:
Рис. 90. Элияху Голдратт		всегда есть слабое звено

Принципы теории ограничений:

1.Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

2.Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация важнее. Она, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

3.Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами, которые почти всегда не очевидны.

4.Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

187

Эффективность в теории ограничений понимается как скорость достижения цели при минимальных затратах ресурсов и без сокраще-

ния содержания цепи. Для увеличения эффективности предприятия

необходимо управлять ключевым ограничением. ТОС объясняет, как это сделать:

1.Найти ограничение системы. Определить, какой элемент системы содержит слабейшее звено. Определить природу ограничения (физическую или организационную).

2.Ослабить влияние ограничения системы. Для этого необходимо ответить на вопрос, каким образом без существенных дополнительных затрат максимально использовать ограничение.

3.Проанализировать результаты шагов 1, 2. Понять, продолжа-

ет ли найденное ограничение задерживать работу всей системы. Если НЕТ, ограничение перестало существовать (приступаем к шагу 5). Если ДА, ограничение еще существует (переходим к шагу 4).

4.Снять ограничение. На этом этапе формируется и принимается управленческое решение, каким образом будет снято ограничение. Этап может потребовать значительные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому необходима точная уверенность в невозможности избавиться от ограничения за первые три шага.

5.Вернуться к первому шагу. Необходимо начать цикл заново и определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Закономерно возникает вопрос: как определить, что воздействие (управленческое решение) будет направлено на «то самое» ограничение? Голдратт предлагает алгоритм проверки. Каждое действие необходимо соотносить с тремя операционными показателями: производительность потока, инвестиции, операционные расходы (рис. 92).

Рис. 92. Три операционных показателя

188

T – производительность (объем) по денежному потоку – это скорость, с которой система в целом генерирует денежные средства в результате продаж (продукции и услуг).

I – инвестиции (вложения) – это все деньги, инвестированные системойвто, чтопредназначенодлядальнейшейпереработкиипродажи.

OE – операционные расходы – это все деньги, необходимые системе для того, чтобы преобразовать вложения в денежный поток.

Чтобы оптимизировать систему, необходимо понять, на каком операционном показателе – T, I или OE следует сфокусироваться:

Теоретический предел сокращения OE и I равен нулю. Потому что система не может ничего производить, не имея вложений и не неся операционных расходов. Теоретически не существует верхнего предела для увеличения T, но с практической точки зрения граница определяется объемами рынка продукции. Однако весьма вероятно, что по-

тенциальная возможность увеличения T всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и OE. Поэтому разумно

было бы вначале сосредоточиться на той части системы, от кото-

рой зависит увеличение T, и уже затем заняться сокращением I и OE. Однако большинство компаний первым делом стараются сократить I и OE вместо увеличения способности системы генерировать доход.

Для определения полезности принимаемых решений нужно связать операционные показатели ТОС с чистой прибылью (NP) и окупаемостью инвестиций (ROI). Эта связь очень простая и не требует специфических финансовых знаний, достаточно использоватьдвепростыеформулы:

Чистая прибыль = Производительность потока –

– Операционные расходы; ROI = Чистая прибыль / Инвестиции.

В рамках теории ограничений Голдратт сформулировал системный подход к поиску и снятию ограничений (рис. 93). Он состоит в последовательном построении ряда логических элементов:

189

–дерево текущей реальности (ДТР). Задача – выявить причинноследственные связи между негативными проявлениями и основной причиной ограничений;

–диаграмма разрешения конфликтов («Грозовая туча»). Задача – снять противоречия в системе;

–дерево будущей реальности (ДБР). Задача – выявить возможные негативные последствия действий в отношении ограничений;

–дерево перехода (ДП). Задача – вывить и устранить возможные препятствия на пути изменений;

–план преобразований (ППР). Задача – сформулировать инструкции для исполнителей.

Рис. 93. Пять инструментов в едином логическом процессе ТОС

Благодаря дополнительному инструментарию теория ограничений становится применимой не только в управлении предприятием, но и в любом виде деятельности.

6.5. Управление на основе жизненного цикла предприятия

Эта методология концентрируется вокруг проблемы «роста» и развития компании.

Согласно подходу управления жизненным циклом, организация ближе к организму, чем к механизму. Как и любая другая система, она имеет свой жизненный цикл. Она появляется (рождение), достигает расцвета и приходит к упадку (смерть). На каждом этапе жизненного

190