книги / Организационное поведение.-1

			Таблица 4 . 2
	Различия между формальной и неформальной группой
			Неформальнаягруппа
	Сравниваемыйпараметр	Формальнаягруппа
	Целидеятельности	Официальнопредписаны	Определяютсясамимичленами
	Взаимоотношениямежду	Официальные	Неофициальные
	членамигруппы
			Отношенияравноправные,
	Характер(структура)	Вертикальное
			дружеские, хотяивыделяется
	отношений	соподчинение
			лидер
	Организационнаяоснова	Праваиобязанности	Властьиполитика
	взаимодействия
			Каждомучеловеку
	Основноевнимание	Должности
	уделяется		какличности
	Возглавляет	Руководитель	Неформальныйлидер
		(формальныйлидер)
			Личностный,
	Источниквластилидера	Делегируется
		руководством	исходитотгруппы
	Регуляторповедения	Правила	Нормы
	вгруппе
	Способыприведениячленов	Вознаграждения
	группывсоответствие		Санкции
		иштрафы
	снормамииправилами

Сотрудники всегда хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это относится к их работе. Многие формальные организации имеют довольно слабую систему внутренних контактов, очень часто руководство намеренно скрывает от своих сотрудников информацию. Вследствие этого одна из основных причин вступления в неформальную группу – доступ к каналу информации, т.е. к слухам.

Многие руководители полагают, что неформальные группы есть результат неэффективного управления. Как бы то ни было, существование данных группестественно иониесть в каждой организации.

Неформальные группы могут влиять как положительно, так и отрицательно на деятельность формальной организации. По неформальным каналам сотрудников возможно распространение ложной информации, слухов, которое приводит к формированию нега-

91

тивного отношения к руководству компании. Страх перед новым настолько велик, что члены неформальной организации могут осуждать новые идеи, задерживать модернизацию производства.

Многие индивиды отказываются от высокооплачиваемой работы в другой организации только потому, что дорожат социальными связями, приобретенными в данной компании. Мощный дух коллективизма обусловливает стремление к успеху, эффективной деятельности, часто вырастает из неформальных взаимоотношений, неформальных групп. Руководство компании часто упускает потенциальные выгоды, так как не может найти способы эффективного взаимодействия с неформальными группами, которые существуют в организации.

Как бы то ни было, неформальные группы существуют в любой организации и с ними необходимо считаться. Если руководство «разрушит» группу, то на её месте, без сомнения, возникнет другая. Преданность группе может перерасти в преданность компании, и необходимо найти эффективные способы взаимодействия, использовать сильные стороны неформальных групп на благо организации.

4.5. МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Превращение группы людей в команду – задача лидера. Сильная команда – важнейшая составляющая успеха любой организации. Преобразование группы в команду происходит когда:

♦все члены расценивают достигнутый успех как общий;

♦с каждым днём увеличивается доверие к руководству и друг

кдругу;

♦повышается и усиливается чувство принадлежности к ко-

манде;

♦реализуются цели и задачи команды.

Различия между группой и командой представлены в табл. 4.3. Большую популярность получила модель развития команды,

которую разработали Дж. Катценбах и Д. Смит.

92

Таблица 4 . 3 Различия между рабочей группой и командой

	Сравниваемыйпараметр	Рабочаягруппа	Команда
	Лидер	Ярковыражен	Лидерствоподеленомежду
			членами
	Ответственность	Личная	Личнаяивзаимнаягрупповая
	Миссия	Совпадаетсмиссиейоргани-	Собственная
		зацииилиобусловленаею
			Коллективнойдеятельности
	Производятсяпродукты	Индивидуальной деятельности
	Формысовместного	Собрания	Свободныевстречи
	решенияпроблем
			Непосредственно
	Оценкаэффективности	Косвенная
			попроизведенномупродукту
		Обсуждение	Обсуждение
	Процессработы	Решение	Решение
		Делегированиеполномочий	Совместноевыполнение
	Состоитизработников	Одногоуровняуправления	Всехуровнейиподразделений

Авторы выделили следующие типы групп и команд в их развитии.

1.Рабочая группа. Члены группы взаимодействуют друг

сдругом в основном с целью обмена опытом, знаниями, умениями, навыками, информацией. Члены группы несут персональную ответственность за результаты деятельности.

2.Псевдокоманда. Члены псевдокоманды могут работать гораздо эффективнее, однако не прикладывают соответствующих усилий.

3.Потенциальная команда. Члены команды стараются выработать эффективные методы взаимодействия, сотрудничества. Они осознают наличие общей цели.

4.Настоящая команда. Члены команды эффективно дополняют друг друга, имеют общие цели и задачи, разработанные эффективные методы для продуктивной совместной деятельности.

5.Высокоэффективная команда. Это группа людей, которая обладает всеми характеристиками настоящей команды, способствует индивидуальному развитию всех её членов. Результаты деятельности команды превосходят ожидания окружающих людей.

93

Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, представлена на рис. 4.3. Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды является значительно выше, чем для рабочей группы.

Рис. 4.3. Кривая командных результатов

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой (см. рис. 4.3) указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разоча-

94

рования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Деятельность команды должна основываться на следующих принципах:

♦в команду должны приниматься те индивиды, кто обладает соответствующими знаниями, умениями, навыками;

♦в команде должны быть разработаны правила и нормы поведения, определены цели и задачи совместной деятельности;

♦необходимо наличие постоянного общения/взаимодействия между участниками команды с целью обмена опытом, информацией и т.д.;

♦обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

4.6. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

Эффективность групповой работы – неотъемлемое звено общеорганизационной эффективности.

Критериями эффективности являются:

♦достижение целей и задач, которые стоят перед группой;

♦удовлетворенность членов группы. Иными словами, представители группы удовлетворены своим трудом и той ролью, которая отведена им в компании;

♦индивидуальное развитие. Сотрудники удовлетворяют свои потребности, развивают свой творческий потенциал, приобретают опыт, знания и т.д. Это приводит к увеличению производительности труда, повышению эффективности работы, организации.

В эффективной команде:

♦все её члены твердо убеждены в успехе своей компании;

♦все её представители разделяют ценности компании;

♦распределение ролей происходит на основании личных особенностей членов группы и их профессиональной компетенции;

95

♦работа организована таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;

♦сотрудники приспосабливаются к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

♦развиваются навыки межличностного общения, сотрудничества между её членами.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 4

Практическая иллюстрация 1 (на примере ООО «Линия 7»)

Ранее уже говорилось о том, что эффективность деятельности группы можно определить по трем показателям: достижение целей и задач, которые стоят перед группой; удовлетворенность членов группы; индивидуальное развитие членов группы. Если произ-

водить оценку деятельности компании «Линия 7» по этим показателям, то можно заключить, что ее эффективность находится на очень высоком уровне.

Во-первых, в компании «Линия 7» очень внимательно относятся к постановке годовых целей и формированию плана по достижению этих целей. Грамотный подход к целеполаганию обеспечивает своевременное и качественное выполнение планов.

Во-вторых, в компании «Линия 7» регулярно проводятся исследования, направленные на отслеживание морально-психологи- ческого климата, удовлетворенности персонала, групповой сплоченности. Руководство компании и HR-служба делают это не для того, чтобы накопить статистику, а для того, чтобы принимать эффективные и своевременные управленческие решения, касающиеся вложений в человеческий капитал. В последние годы в компании наблюдается тенденция роста удовлетворенности персонала.

В-третьих, компания предоставляет сотрудникам широкий спектр возможностей и инструментов для индивидуального развития, что, несомненно, положительно сказывается на результатах работы организации.

96

Практическая иллюстрация № 2 (на примере ПАО АКБ «Урал ФД»)

Call-центр, или контакт-центр – это подразделение, где, по статистике, вне зависимости от профиля деятельности компании очень высокий процент текучести кадров. Однако служба управления персоналом розничного бренда «Клюква» (ПАО АКБ «Урал ФД») смогла достичь потрясающих результатов: в контакт-центре банка текучесть практически равна нулю. Объясняя причины данного факта, следует остановиться на следующих моментах:

♦в коллективе контакт-центра создана дружная доверительная атмосфера;

♦поведение сотрудников регулируется такими устоявшими групповыминормами, каквзаимопомощь, довериеиответственность;

♦формальная группа практически идентична неформальной, это означает, что люди совместно проводят время не только на работе, но и за ее пределами;

♦высокая групповая сплоченность обусловлена во многом совпадением индивидуальных и организационных целей. Принимая нового сотрудника в контакт-центр, руководители оценивают не только его профессиональные навыки, но и личные качества, в результате чего получается коллектив с одними ценностями и принципами поведения. Руководителю уже не нужно объяснять, заставлять, проверять. Со всеми сотрудниками, со своейкомандойможно говоритьнаодном языке.

Однако стоит отметить, что одинаковые по ценностям люди не

обязательно абсолютно похожи друг на друга: сотрудники достаточно разные по возрасту (18–35 лет), семейному положению, хобби. Важно, чтобысотрудникиодинаково относились кработе, коллегам, задачам.

Практическая иллюстрация 3 (на примере АО «Кондитерская фабрика “Пермская”»)

Для эффективного решения производственных вопросов, внедрения инновационных решений на «Кондитерской фабрике “Пермская”» используются межфункциональные рабочие группы (МРГ). МРГ – это группа специалистов/руководителей, сформиро-

97

ванная из работников различных подразделений предприятия с целью разработки и внедрения какого-либо проекта. Примером направлений деятельности межфункциональных рабочих групп могут служить следующие реализованные проекты:

♦стандартизация технологических процессов производства;

♦организация договорной работы на предприятии;

♦изменение организационной структуры производства;

♦внедрение системы учета готовности оборудования к работе;

♦внедрение системы автоматической регистрации выпуска продукции;

♦рациональная организация рабочих мест по системе 5С;

♦реализация предложений по улучшению ситуации на помадной линии;

♦увеличение производительности труда на заверточных автоматах Notis.

Лидер межфункциональной рабочей группы, назначенный генеральным директором, принимает непосредственное участие в подборе членов команды. На позицию лидера МРГ может претендовать не только руководитель, но и специалист, в ежедневном функционале которого нет управленческой деятельности. Размер группы и продолжительностьее существования зависятот видареализуемого проекта.

Необходимо отметить высокую эффективность работы межфункциональных групп, несмотря на то, что участие в проекте требует от членов группы дополнительного сверхурочного времени. По итогам реализации проекта члены группы награждаются денежной премией с учетом размера индивидуального участия в работе команды, которое определяется лидером группы. Однако с уверенностью можно сказать, что приоритетными для сотрудников с точки зрения мотивации являются нематериальные факторы, такие как участие в принятии управленческих решений, признание собственной экспертной позиции со стороны коллег и руководства, автономия и творчество в выборе инструментов решения поставленной задачи, возможность реализации лидерского потенциала и т.д.

98

Для предприятия основными выгодами от деятельности межфункциональных рабочих групп являются всесторонняя профессиональная проработка принимаемых решений в рамках проекта, снижение сопротивления при внедрении нововведений, повышение эффективности внутренних коммуникаций между подразделениями, повышение вовлеченности и ответственности сотрудников компании.

Контрольные вопросы

1.Какие виды групп выделяют?

2.Какие стадии развитияпроходит группаприформировании?

3.Как называются роли, которые могут выполнять члены команды?

4.Какова роль и значение групповых норм?

5.Какие факторы влияют на групповую сплоченность?

6.Чем отличаются формальные и неформальные группы?

7.При каких условиях группа превращается в команду?

8.Что такое кривая командных результатов?

9.По каким факторам можно оценить эффективность групповой работы?

Задания для самостоятельной работы

1.На известном вам предприятии выберите группу/коллектив (например, отдел) для анализа. Определите, к какому виду относится группа по каждому из восьми параметров классификации.

2.Определите, на какой стадии развития находится группа, кратко поясните, почему.

3.Дайте характеристику группы «нормы», приведите примеры позитивных и негативных норм.

4.Пройдите тест Белбина (диагностика функциональноролевых позиций). Как может помочь вам новая информация в командном взаимодействии?

99

ТЕМА 5. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Лидерство и групповая динамика.

2.Функции лидерства.

3.Восприятие лидера его группой.

4.Личностные характеристики лидера.

5.Основные теории лидерства.

Всовременном мире везде нужны лидеры. Лидерство – это способность вести за собой других людей, управлять их собственной жизнью. Многие индивиды так и проживают всю свою жизнь, следуя за кем-нибудь, воплощая в жизнь чужие мечты и желания, потребности и цели, принося в жертву свои собственные. Жизнь многих людей уже не в их собственных руках, а в руках других людей, общества.

До сих пор не угасают споры относительно высказывания «лидерами не рождаются, ими становятся». Безусловно, некоторые личности от рождения наделены лидерскими качествами и способностями. Тем не менее лидер это не обязательно индивид с феноменальными природными способностями. Прежде всего это индивид, который обладает интуицией, коммуникабельностью, инициативностью, убежденностью.

Проблема лидерства появляется там, где собираются более двух человек. Некоторые личности в компании, группе начинают вести себя активнее, чем другие, их внимательно слушают, иными словами, у них доминирующее положение. Таким образом, появляются лидеры и последователи.

Зачастую понятия лидер и руководитель воспринимаются людьми как синонимы. Однако это не совсем правильно.

Лидер занимает доминирующее положение благодаря своим личным качествам, умению вести за собой людей. Его авторитет носит неформальный характер. Именно лидер выражает ценностигруппы.

100