книги / Организационное поведение.-1

Инструмент диагностики организационной культуры и построение графического профиля

Для диагностики организационной культуры К. Камерон и Р. Куинниспользуют специальныйопросник, представленный вПрил. 9.

Порядок заполнения. Опрашиваемый распределяет 100 баллов между четырьмя утверждениями (A, B, C, D) в каждой из шести групп по принципу: чем более точно описывает нашу организацию, соответствует нашей ситуации, тем больше баллов получает. При этом сначала оценивается ситуация «Как есть», а затем заполняется столбец «Как должно быть», т.е. как, по мнению опрашиваемого, должна измениться выраженность параметров организационной культуры, чтобы организация стала более эффективной.

После заполнения опросника необходимо обработать результаты. Для этого высчитывается среднее значение A, B, C и D отдельно по ситуации «Как есть» и по ситуации «Как должно быть». В итоге мы получаем значения A, B, C и D для ситуации «Как есть» и значения A, B, C и D для ситуации «Как должно быть».

На основе полученных количественных значений необходимо построить графический профиль ОК (рис. 7.3). Каждая из букв A, B, C и D соответствует определенному типу ОК в следующем порядке:

А – клановая культура;

B – адхократическая культура; C – рыночная культура;

D – бюрократическая культура.

Числовые значения, отражающие выраженность конкретных типов ОК в данной организации, наносятся на соответствующие полуоси и соединяются линиями. При этом профиль «Как есть» отображается сплошными линиями, а профиль «Как должно быть» – пунктирными. В итоге мы получаем две фигуры, графически отображающие ОК данной организации в ситуациях «Как есть» и «Как должно быть».

При интерпретации полученных результатов необходимо помнить, что в каждой организации (за редким исключением)

171

присутствуют все четыре типа ОК. Различие ОК разных организаций фиксируется через различное соотношения выраженности данных типов.

Рис. 7.3. Графический профиль организационной культуры

Выделяют шесть основных направлений анализа и интерпретации полученных данных:

1)по сегодняшнему доминирующему типу культуры;

2)по различию между нынешней и предпочтительной культурой;

3)по силе доминирующего типа культуры;

4)по согласованности индивидуальных оценок;

5)порезультатам сравнения профилясо среднимипрофилями;

6)по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций.

Общие тенденции выглядят следующим образом: 1. Высшие менеджеры завышают оценки клановости.

172

2.Адхократия традиционно набирает наиболее низкие оценки.

3.Организации с течением времени тяготеют к нижним квадрантам (рынок и бюрократия) – это как гравитация. Движение вверх требует громадных усилий и неординарного лидерства.

4.Все типыкультур одинаково ценны, нет лучших или худших.

5.Успешные организации – гибкие организации. Их профили могут не совпадать со средними значениями.

Особенности организационной культуры компании Toyota

«Тойота» – крупнейшая автомобилестроительная корпорация. Главный офис располагается в японском городе Тоёта. Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. Благодаря своей уни-

кальной корпоративной культуре «Тойота» и по сей день остаётся одной из самых эффективных, рентабельных компаний в мире.

14 принципов ведения бизнеса от компании Toyota

1.Все управленческие решения должны быть приняты с учётом долгосрочной перспективы. Можно даже пойти на убытки в ущерб краткосрочнымфинансовым целям.

2.Обеспечение непрерывного производственного потока.

3.Организация производства таким образом, при котором объёмы продукции и сроки её изготовления на каждом производственном этапе определяются исходя из потребностей последующих этапов.

4.Выравнивание графика производства.

5.При возникновении необходимости останавливайте производство, если этого требует качество.

6.Делегирование полномочий своим сотрудникам и предоставление имвозможности самостоятельно решать стандартные задачи.

7.Применение визуального контроля (чтобы уделить внимание всем проблемам).

173

8.Внедрение только надежных, проверенных опытным путем технологий.

9.Воспитание собственных лидеров, которые искренне исповедуют философию компании.

10.Формирование команд, исповедующих ценности, философию компании.

11.Уважай своих партнеров и поставщиков, способствуй их совершенствованию и развитию.

12.Чтобы разобраться в той или иной ситуации, посмотри на всё своими глазами.

13.Взвешенно принимай любые решения.

14.Анализируй и совершенствуй любой процесс.

Особое внимание следует уделить рассмотрению японского стиля управления, ведь именно результаты деятельности японских корпораций свидетельствуют о том, что используемые методы и способы управления персоналом достаточно эффективны.

Компания для японца – это не просто работа, которую он посещает каждый день. Это прежде всего семья. А в ней особое внимание должно уделяться гармонии. Поэтому показателем успешного бизнеса в Японии является сохранение гармонии, стабильности и приверженность традициям.

Ценность, которая характерна для любой японской компании: «всё создается для блага общества». Миссия Toyota Corporation: «Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей».

В японских компаниях активно применяется так называемая философия «кайдзен». Основная идея «кайдзен» – постоянное совершенствование. Согласно этой философии наш образ жизни, работа, общественная, семейная жизньзаслуживаютпостоянногоулучшения.

«Кайдзен» – это своего рода «зонтик», под которым укрылись популярные методики управления в Японии (рис. 7.4).

«Кайдзен» основывается на следующих принципах:

♦фокусирование на клиентах, их потребностях;

♦постоянное совершенствование организации;

174

♦делегирование полномочий сотрудникам;

♦информирование каждого сотрудника о миссии, целях, задачах, стоящих перед компанией, разделяемых ценностях и т.д.;

♦развитие самодисциплины;

♦КК-кружки (кружки контроля качества) и т.д.

Рис. 7.4. Популярные методики управления в Японии

Отличительной особенностью японского стиля управления является тот факт, что рядовой работник может вносить свои идеи

ипредложения руководству компании, которые будут в обязательном порядке рассмотрены. Руководство не жалеет своё время и силы

иуделяет должное внимание сотрудникам. Оно может провести весь день, общаясь с персоналом, выражая признательность за работу

иделая все, чтобы показать значимость работников для компании.

Водном интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не

175

только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 % из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».

В«Тойоте» один лидер управляет несколькими группами рабочих. Он не имеет права применять дисциплинарные взыскания, использовать методы наказания. Его задача – поддерживать членов команды. Лидер для «Тойоты» – это носитель корпоративной культуры компании. Изначально, лидеры «Тойоты» обязаны поработать на рабочих должностях, понять специфику работы, мировоззрение, функции рабочих. В обязанности лидера входит забота о своих подчиненных, руководство ими и обучение.

Япония – относительно небольшая страна с высокой плотностью населения. Вероятность возникновения природных катаклизмов вызывает чувство опасности. В связи с этим у японцев сильно развита потребность в принадлежности (по А. Маслоу), возникает острое чувство в необходимости национального единства. Они считают, что их выживание в значительной степени зависит от социальной сплоченности.

Японцы чрезмерно дисциплинированны, обладают высокой целеустремленностью. Они мыслят интересами группы, нацелены на достижение общего блага. Амбициозность сотрудников не приветствуется.

Если в США основной акцент делается на увеличении объема производства, то в Японии на повышении качества производимой продукции.

Примерно 35 % японских компаний, как государственных, так

икоммерческих, применяют систему пожизненного найма. В компании «Тойота» разработан «пожизненный найм в абсолюте», собственная философия корпорации, от которой её руководство не откажется даже под угрозой банкротства.

Вкомпании «Тойота» не отдают приказы, здесь нет командования. Происходит постоянный процесс обучения на рабочем месте.

176

Молчание руководящего лица, так же как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение. «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного взятого сотрудника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди, и командные игроки одновременно. Компания отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовить работника много лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его второй натурой.

Данная компания имеет по сей день успешна благодаря тому, что разработала свою собственную организационную культуру, постоянно совершенствуется и не стоит на месте, уделяет значительное внимание своим сотрудникам, производимой продукции и, конечно, своим любимым клиентам.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 7

Практическая иллюстрация 1 (на примере ООО «Линия 7»)

В компании «Линия 7» реализован проект «Корпоративный календарь». Его цель – каждый месяц в нестандартной форме доносить до сотрудников одну из ценностей компании (табл. 7.1).

Кроме этого, ценности транслируются через проведение различных мероприятий. Например, к ценности «честность» было приурочено анкетирование персонала на предмет удовлетворенности

177

и лояльности с публикацией его результатов в корпоративной газете. Ценности «единство» была посвящена корпоративная спартакиада. А конкурс профмастерства проводился как раз в тот месяц, который был связан с ценностью «профессионализм».

Таблица 7 . 1

			Ценности ООО «Линия 7»
	№	Ценность	Комментарий
	п/п
	1	Эффективность	Добивайсярезультатавсегдаивезде
	2	Доброжелательность	Уважайибудьвнимателенкклиентам, партнерам, коллегам
	3	Честность	Мыоткрытыдляклиентовидругдруга
	4	Простота	Ничеголишнего, илидолой«муду»
	5	Единство	Помни: МЫ– команда, иоткаждогоизнасзависитобщийуспех
	6	Открытость	Будьчестенсколлегами, высказывайсвоемнениеиприслу-
			шивайсякмнениюдругих
	7	Превосходство	Делайсегоднято, очемдругиебудутдуматьзавтра
	8	Вежливость	Здоровайсявсегдаивезде(привходевофис, зал, кабинет,
			«Слоновоз»)
	9	Ответственность	Передклиентом, товарищами, Родинойисобой
	10	Пунктуальность	Ценисвоевремяивремясвоихколлег
	11	Профессионализм	Компетентность
	12	Результат	Польза дляклиента

Кроме того, в этом же году был объявлен конкурс детских рисунков на тему «Корпоративные ценности». А в 2015 году по каждой ценности был отснят видеоролик.

Практическая иллюстрация 2 (на примере ПАО АКБ «Урал ФД»)

В каждой компании существуют свои способы донесения организационных ценностей до сотрудников. Одним из самых эффективных методов является трансляция ценностей на командообразующих мероприятиях. В «Клюкве» (ПАО АКБ «Урал ФД») такие мероприятия также проводятся. В качестве приоритетных поводов для мероприятий выбраны не государственные календарные празд-

178

ники (23 февраля, 8 марта, Новый год), а профессиональные достижения. В организации проводятся профессиональные конкурсы (для клиентских менеджеров, для проектных менеджеров), творческие мероприятия (конкурсы фотографий, поделок, рисунков).

Каждое мероприятие посвещено какой-либо ценности или принципу компании. Например, при организации велопробега транслируется ценность «активность», при проведении конкурса фотографии – «креативность и творчество», при проведении конкурса «лучший офис» – ценность «командность», при реализации акции «Стань волшебником» – «доброжелательность». Участвуя в мероприятиях, сотрудники проявляют свой характер, свои лучшие черты и на деле ощущают, что означают такие слова, как «команда», «активность», «доброжелательность». Таким образом, ценности и внедряются естественным образом, и поддерживаются. Такая стратегия выбрана руководством осознанно. Ценности компании – не просто слова на корпоративном портале, а корпоративная культура – не коллективные застолья… Необходимо создавать среду, в которой персонал будет жить и действовать согласно ценностям и принципам компании.

Практическая иллюстрация 3 (на примере АО «Кондитерская фабрика “Пермская”»)

Существует большое разнообразие инструментов для реализации внешней функции организационной культуры – адаптации к окружающей среде. «Кондитерская фабрика “Пермская”» среди прочих инструментов использует такое мероприятие, как экскурсия на фабрику.

Экскурсия на «Кондитерскую фабрику “Пермская”» – это не только увлекательнейшее знакомство с историей предприятия, но и посещение кондитерского производства – приключение, которое никого не оставит равнодушным. Каждую неделю фабрика «Пермская» приглашает детей и взрослых в гости. Посетители своими глазами наблюдают, как на свет появляются любимые всеми конфеты, пекутся вафли, производятся фруктовые пастилки и нежней-

179

ший зефир. Они знакомятся с историей самой первой конфетной фабрики на Урале и в Сибири, изучают этикетки конца XIX – начала XX века. А после посещения производства можно в неограниченном количестве попробовать любые сладости.

Рассказ об историческом прошлом фабрики и посещение производства многих видов кондитерских изделий помогает привить любовь к отечественной продукции, воспитать уважение к предприятию, сформировать положительный имидж компании в глазах общества. Таковы цели этой экскурсии.

На предприятии проводятся экскурсии для студентов профильных образовательных учреждений. Сотрудники фабрики стремятся как можно больше показать и рассказать о производстве кондитерских изделий, чтобы ребятам по окончании учебы захотелось прийти работать на фабрику.

Для реализации внутренней функции организационной культуры– интеграция внутренней среды– на фабрике регулярно проводятся корпоративные конкурсы: Оранжевая пятница, День георгиевской ленты, День художника, Веселые старты, День подарков и добрых слов, День рождения Деда Мороза, Спортивная пятница, фотоконкурсы «Армейский альбом», «Самая смешная рожица», «В объективе – дети», «Впервыйраз– впервыйкласс», «Детииконфеты».

Контрольные вопросы

1.Какие составляющие организационной культуры, кроме системы ценностей, можно выделить?

2.Что понимается под культурной сетью организации?

3.Какие три уровня культуры выделял американский социолог Э. Шейн?

4.Что каждый из этих уровней означает?

5.В чем отличие субкультуры от контркультуры?

6.Что представляют собой импортированные субкультуры?

7.Какие первичные и вторичные факторы, по мнению Шейна, влияют на формирование организационной культуры?

180