книги / Теория организации.-1

потребителям. Такая группа, объединяя людей из прежней вертикальной организации, приводит к менее иерархической и более сфокусированной на потребность организации. Это есть, как утверждает ее название, «Горизонтальная организация»2. Концепция построения горизонтальной организации включает в себя идеи реинжиниринга, повышения индивидуальной производительности и командной работы, то есть это своеобразный гибрид, использующий множество подходов, комбинация которых «скроена» под конкретную ситуацию, в которой находится предприятие.

Основными принципами построения горизонтальной организации являются следующие:

1.Организация вокруг межфункциональных ключевых процессов,

ане заданий или функций.

2.Назначение «собственников» (менеджеров) процессов, полностью за них отвечающих.

3.Использование команд, а не отдельных работников, в качестве краеугольного камня организационного дизайна и деятельности.

4.Сокращение иерархии путем удаления рабочих мест, не добавляющих стоимости, и наделение членов команд (которые не обязательно являются старшими менеджерами) полномочиями для принятия решений, непосредственно относящихся к их деятельности во всем процессе.

5.Интеграция с потребителями и поставщиками.

6.Наделение людей инструментами, навыками, мотивацией и правами для принятия решений, важных для деятельности команды.

7.Использование информационных технологий, чтобы помочь людям достичь должных результатов деятельности.

8.Упор на многочисленные навыки, умения и обучение людей эффективному разрешению вопросов в межфункциональных областях новой организации.

9.Поощрение владения разными навыками, способности творчески мыслить и гибко реагировать на новые задачи, возникающие в работе команд.

10.Переориентация функциональных отделов на работу с группами ключевых процессов в качестве «партнеров по процессной деятельности».

11.Измерение результатов процессов, удовлетворенности потребителей, удовлетворенности работников и оценка финансовых вложений.

2OstroffF. The HorizontalOrganization Oxford University Press.New York, Oxford, 1999.P. 27.

102

12. Построение корпоративной культуры, характеризуемой открытостью, взаимодействием и сотрудничеством, культуры, которая сосредоточивается на постоянном улучшении деятельности и ценит полномочия, ответственность и благополучие работников.

Исходя из этих принципов, главными характеристиками, отличающими горизонтальную организацию от традиционной вертикальной (иерархической линейно-функциональной), являются:

•ключевые процессные группы объединяют работников в зависимости от набора многосторонних навыков, необходимых для достижения относящихся к процессу целей деятельности и обеспечения благ;

•команды, а не отдельные работники, сгруппированные в иерархических отделах, являются основными организационными единицами и побуждаются к самоуправлению;

•собственники процессов — либо команды, либо индивидуумы — несут ответственность за управление ими от начала до конца;

•в центре внимания лежат внешние, а не внутренние результаты, последние из которых означают стремление каждого отдела достичь заданного для себя уровня производительности. Причем горизонтальная организация сосредоточивается на предоставлении выигрышного набора благ потребителям.

В качестве примера, поясняющего переход к горизонтальной организации, приведем реорганизацию отдела обслуживания потребителей компании «Форд».

Раньше в отделе обслуживания потребителей люди из различных функциональных отделов работали над отдельными частями процесса обслуживания, разными способами, с разной скоростью и разным уровнем качества. Процессы в разных регионах были созданы независимо друг от друга и имели различные цели существования.

После решения о переходе к горизонтальной организации было сформулирован главный принцип: «Правильный ремонт с первого раза, во-время, по конкурентоспособной цене и в удобном месте».

В ходе анализа было выявлено четыре ключевых процесса, являющихся критическими для обеспечения потребителя желаемыми благами. Это четыре законченных в рабочем, информационном и материальном плане потока, которые простираются через весь бизнес и способствуют достижению основных целей деятельности компании:

1) развитие бизнеса — процесс, анализирующий конкурентную среду и задающий уровни цен, гарантирующие правильный ремонт по цене, приемлемой и для клиента, и для компании;

юз

2)снабжение и логистика запчастей — процесс, отвечающий за приобретение запчастей у производителей и распределение их быстрым, эффективным и дешевым способом;

3)услуги и программы по автомобилям — процесс, собирающий информацию о неполадках в настоящих моделях и о том, как их исправить; затем передающий данные в обслуживающие отделы, а также разработчикам новых моделей;

4)техническое обслуживание — процесс, который обеспечивает наличие в каждом обслуживающем отделе компетентных, обученных технических специалистов, которые предоставляются для работы вовремя и имеют всю необходимую им техническую информацию в удобной форме.

Горизонтальная организация, опираясь на реинжинирование в рамках формирования процессных групп, ставит и решает более широкие задачи задействования человеческого фактора: закрепление изменений через культуру фирмы, введение лидерства в командах, изменение мотивации путем введения новой категории собственников процессов.

7.5.Биологическая организация

Интересный подход к созданию адаптивных развивающихся организаций разработали Ф. Гуияр и Д. Келли. Они рассматривают организацию как живой организм — биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело, дух и здоровье всего организма, определяют 12 взаимосвязанных «хромосом», представляющих вместе «...интегрированное программное обеспечение, которое управляет биокорпоративной жизнью»1. Как отмечает во вступительной статье к книге Ф. Гуияра и Д. Келли профессор С. Филонович, концепция, предлагаемая авторами, является некоторым синтезом методов управления изменениями, организационного развития и реинжиниринга.

Но, в отличие от традиционных способов рассмотрения перечисленных методов только как инструментов преобразования организации, Ф. Гуияр и Д. Келли создали образ целостной организации, в которой лидеры «несут ответственность за создание и поддержание генетического отпечатка, который делает компании уникальными и сохраняет их конкурентоспособность... Новая роль лидеров, если она правильно понимается, позволяет им стимулировать развитие всех биологических систем, не вдаваясь в детали управления каждой из них»12.

Процесс преобразования компании включает в себя четыре элемента (рис. 7.4).

1Гуияр Ф.Ж., Келдли Д.Н. Преобразование организации/пср. с англ. М: Дело, 2000.С. 24 2Там же: С.19

104

СОЗНАНИЕ

Рис. 7.4. Элементы преобразования компании

В свою очередь, каждый из элементов состоит из трех хромосом, общая совокупность которых определяется биокорпоративным геном организации.

Для нас представляет интерес содержание 12 систем («хромосом»), определяющих концепцию адаптивности и жизнеспособности организации.

Три системы рефрейминга — достижение мобилизации, выработка видения перспективы и построение системы показателей — позволяют побудить и раскрыть корпоративное сознание, наполнить его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Три системы реструктуризации — это построение экономичной модели, упорядочение физической инфраструктуры и переориентирование архитектуры работ. Все они направлены на преобразование самой компании с целью сделать ее конкурентоспособной. Преобразование затрагивает финансовые потоки, материальные активы и производственные процессы создания продаваемого продукта. Реструктуризация, с одной стороны, приносит видимую быструю отдачу от преобразований, с другой стороны, часто связана с трудностями изменения корпоративной культуры.

Три системы оживления — концентрация на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новые информационные технологии

— являются возбудителями роста за счет связи компании с окружающей средой. Системы оживления помогают определить направления изменения потребностей покупателя, новые виды бизнеса и информационно связать внутренние элементы между собой и внешней средой.

Три системы обновления — разработка системы вознаграждения,

105

организация индивидуального научения и развитее организации — обеспечивают возможность дать людям новые навыки, знания и цели, выработать рефлексы адаптации к изменениям окружающей среды, создать мотивацию к изменениям.

Суть адаптивности и саморазвития данной корпорации можно выразить следующей цитатой: «Способствуя индивидуальному научению, корпорация признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать. По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой организации. Корпорация остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточняют содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом. Вместо управления компанией, которая действует как заведенная или запрограммированная машина, современные руководители становятся дирижерами биокорпоративной симфонии, управляя органическим ростом компании по мере адаптации, изменения и воспроизведения клеток и органов корпоративного тела»1

К сожалению, концепция биологической корпорации пока так же далека от практики, как и концепция научающейся организации. В то же время ряд положений представляет практический интерес для построения саморазвивающейся организации.

Говоря о возможности реализации теоретических концепций на практике, следует отметить, что большинство из них страдает отсутствием детальной проработки механизмов запуска и функционирования. Это объясняется, как отмечают сами авторы, отсутствием широкой практики. Наблюдается лишь фрагментарное воплощение отдельных элементов концепций. Наибольшее применение на практике получила централизованная система адаптации. Но она, к сожалению, не содержит по своей природе механизмов саморазвития.

Раздел 8. М еханизмы ф орм ирования сам оразвиваю щ ейся организации

1Гуияр Ф.Ж., Келдлн Д.Н. Преобразование организации/пер. с англ. М:Дело, 2000.С. 24

106

Основные изучаем ы е вопросы

1.Признаки саморазвивающейся организации.

2.Характеристики системыуправления саморазвивающейся организации.

3.Концепции построения модели саморазвивающейсяорганизации.

4.Мотивация изменений.

5.Горизонтальные организации.

6.Биологические организации.

Контрольны е задан и я

Кратко объясните, почему для реализации концепции саморазвития необходимо, как правило, применять все три модели мотивации: «Сопротивление», <Движение», «Лавина».

Ответ(не более 1 страницы) пришлите преподавателю.

Лекция 8. М еханизмы ф орм ирования сам оразвиваю щ ейся организации

8.1. Признаки саморазвивающейся организации Распознавание изменений в окружающей среде. Организация

должна выполнять функцию постоянно включенного радара для своевременного выявления как положительных, так и отрицательных изменений в экономике, политике, социальной сфере, в среде поставщиков, потребителей, конкурентов. Распознавание изменений может быть стихийным, когда узнают о них по результатам воздействия внешней среды на экономику предприятия. Как правило, в этом случае чаще получают отрицательные результаты.

Возможна схема централизованного мониторинга изменений в окружающей среде с последующей выработкой команд в другие подразделения организации. В этом случае часто теряются гибкость и оперативность реагирования на изменения.

В соответствии с современными тенденциями в развитии организации для распознавания изменений может быть задействован основной персонал фирмы. Естественно, что осуществляться это должно в рамках компетенции и ответственности персонала.

Децентрализация управления. Весь мировой опыт теории и практики менеджмента показывает, что адаптивность и саморазвитие, по своей природе, более присущи децентрализованным структурам

107

управления. В случае децентрализации прав и ответственности лучше проявляются такие важные качества, как инициативность, творчество, стремление к собственному развитию. Не случайно все появившиеся в последнее время новые концепции построения организации в своей основе базируются на децентрализованных системах управления.

Децентрализация характеризуется такими параметрами, как вид организационной структуры, система управленческого учета и финансовой самостоятельности подразделений, уровень делегирования принятия управленческих решений.

Выработка и реализация коллективных действий с целью получения конкурентных преимуществ. Часто это сопровождается изменением стратегии и формулированием новых целей организации, то есть саморазвивающаяся организация должна обладать свойством генерирования перемен и уметь воплощать их в жизнь. К сожалению, на практике этого, как правило, не происходит по следующим причинам:

•нет осознания необходимости перемен;

•есть люди, которые заинтересованы в сохранении старой системы;

•отсутствие информированности и обучения;

•возможность отрицательных эффектов перемен.

Чаще всего этот признак появляется при наличии работы в командах и достижении эффекта синергии персонала, команд, подразделений.

Наличие гибкой системы мотивации с преобладанием внутренних факторов мотивации для руководителей подразделений. Система мотивации должна быть двигателем развития и перемен. Для этого, прежде всего, необходима положительная обратная связь между результатами работы и вознаграждением (рис. 8.1) Суть ее проявляется в правильном определении и измерении результата, объективного соответствия ему вознаграждения.

Рис. 8.1. Правило управленческого цикла

Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека.

Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов

мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как: право самостоятельного принятия решений; удовлетворенность работой; самоотождествление с результатами работы; чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т. д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся (обучающейся) организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации. О необходимости создания гибкой системы мотивации, включающей обратную связь, пишет Б. Карлоф, говоря об исследованиях американских ученых Хекмана и Оулдхэма. Они обнаружили, что люди хорошо выполняли работу, если она отвечала некоторым существенным психологическим условиям. Во-первых, в работе должен быть смысл, во-вторых, люди должны чувствовать ответственность и, в-третьих, они должны видеть результат труда, т. е. связь между их собственными усилиями и изменениями в качестве труда1.

Развитие и рост квалификации персонала. Человеческий фактор в саморазвивающихся организациях является главным источником происходящих изменений. И здесь есть две проблемы. С одной стороны, люди должны хотеть, то есть иметь мотивацию, и мы об этом уже говорили. С другой стороны, для создания конкурентных преимуществ персонал должен работать лучше, то есть иметь лучшую квалификацию. Поэтому в саморазвивающихся организациях необходимо иметь механизмы, мотивирующие и способствующие развитию персонала. Развитие персонала и повышение квалификации должны происходить не только по команде и плану «сверху», но в большей мере, исходя из инициативы «снизу». Должно быть нормой, что каждый сотрудник стремится получить лучший результат работы, а для этого сам решает, как и какими методами довести свой профессионализм и квалификацию до требуемого уровня. Причем это видение ориентировано и на перспективы появления новых задач и рост карьеры.

Помимо развития, как роста профессионализма и квалификации, в организации необходимы условия для «рыращивания» лидеров. В отличие от роста компетенции, где в основном задействованы традиционные методы обучения и повышения квалификации, лидеры формируются вследствие правильной кадровой политики и

1Карлоф Б.,Седерберг С.Вызов лидеров/пср.со швед.М:Дело, 1996.С206.

109

делегирования полномочий. В основе лидерства лежат умения, заложенные от природы и развиваемые практическим путем. Следовательно, доверяя людям самостоятельно инициировать и развивать новые проекты, можно способствовать появлению новых лидеров, которые становятся основой саморазвития организации.

Эффективное лидерство как главный инструмент руководства. В современных условиях наблюдается тенденция смены парадигмы от «эффективный менеджер — ключ к достижению успеха» к «эффективное лидерство — ключевой фактор эффективной организации». И прежде всего это относится к саморазвивающимся организациям. В них лидеры являются основой возникновения инноваций и их успешной реализации. Эффективный лидер должен иметь видение перспективы развития порученного ему дела, довести это видение до подчиненных ему людей и повести их за собой для реализации поставленных целей. Причем руководство здесь в большей мере опирается на авторитет, а не на административную власть и принуждение.

Сколько лидеров должно быть в саморазвивающейся организации? Вопрос, не имеющий точного и однозначного ответа. Как минимум, лидером должен быть первый руководитель организации для того, чтобы создать условия для формирования лидеров, стоящих во главе основных подразделений. Процесс формирования лидеров бесконечен. Он начинается вместе с делегированием прав и ответственности и продолжается одновременно с развитием всей организации. Лидер должен стремиться к совершенству, но никогда не считать, что достиг его. И в этом случае концепция саморазвития личности будет соответствовать концепции развития организации. Личность, развиваясь, совершенствует организацию, и наоборот, организация создает условия для появления новых лидеров и их развития.

Закрепление новых норм и правил поведения в культуре фирмы. Культура — это нормы и правила поведения людей на фирме. В отличие от административных и экономических методов управления культура является неформализованным, а следовательно, трудноформируемым методом управления. Она основывается на традициях, личных примерах, авторитете, т. е. на длительно создаваемых ценностях. Вместе с тем это очень эффективный инструмент, так как по своей природе и сути он очень близок к внутренним факторам мотивации. Если культура правильно сформирована, то она является благодатной почвой для развития инициативы и творчества каждого работника — основы саморазвития организации.

по

Эффективная культура фирмы опирается на корпоративную этику, регулярную информированность о происходящем, представление о цели и полезности выполняемой работы, возможность для каждого сделать карьеру, справедливость поощрения и наказания, внимание к каждому человеку.

Культура в отличие от организационной структуры формирует знания и память организации, которые упорядочивают и придают нужный вектор поведению всех сотрудников в фирме. Попадая на фирму, сотрудник становится предсказуемым и ориентированным в своих поступках и решениях, прежде всего на успех фирмы и свое развитие ради успеха фирмы.

8.2. Характеристики системы управления саморазвивающейся организации

Механизм саморазвития может работать на практике, если найдена система качественных и количественных параметров системы управления, характеризующих перечисленные выше семь признаков саморазвития. При выборе системы параметров мы сталкиваемся с ограничением возможности их объективного измерения и сбора необходимой информации. С учетом данных ограничений нами сформулирована достаточная система параметров для индикации свойств саморазвития (табл.8Л).

Для целей исследования важным вопросом является типология организаций с точки зрения наличия у них свойств саморазвития. Выделим четыре типа организаций:

•саморазвивающаяся организация;

•адаптивная административная централизованная организация;

•малоадаптивная организация;

•неадаптивная организация.

Таблица 8.1

Признаки саморазвития и параметры системы управления

Признаки

Параметры системы управления,

П1