5974

из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,

наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике и т.п. Однако необходимо четко осознавать,

что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и

при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

•стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

•стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

•стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

•стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

20

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и

конкурентной позиции фирмы (рис.1).

Рис. 1 – Матрица Томпсона и Стрикланда

3. Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент (financial management) – управление финансовыми операциями, денежными потоками, призванное обеспечить привлечение,

поступление необходимых финансовых ресурсов в нужные периоды времени и их рациональное использование в соответствии с намеченными целями, программами,

планами, реальными нуждами организации.

В финансовом менеджменте под субъектами управления понимаются финансовые менеджеры разных уровней, под объектами – средства предприятия и источники их образования.

Финансовый менеджмент наряду с производственным, инвестиционным,

инновационным и организационным является составной частью общего менеджмента предприятия. Поэтому цели финансового менеджмента подчинены общим целям управления предприятием.

21

Основной целью финансового менеджмента является повышение благосостояния владельцев предприятия. Так, в случае с предприятием акционерной формы собственности повышение благосостояния его владельцев есть не что иное,

как повышение благосостояния акционеров, которое может достигаться за счет:

1)размера прибыли на акцию в настоящее время;

2)периода получения прибыли;

3)степени риска прекращения выплаты прибыли;

4)эффективности дивидендной политики.

Сложно выбрать критерии повышения благосостояния собственника для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью. Главными критериями деятельности этих организаций считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: величина потока денежных средств,

вероятность получения дохода и риск. Другими словами, главная цель финансовых решений для таких организаций – максимизация стоимости активов, т.е. цены,

которую можно было бы получить при продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании.

К основным задачам финансового менеджмента можно отнести:

1)обеспечение формирования денежных средств в объеме, достаточном для покрытия потребностей предприятия;

2)обеспечение эффективного использования вложенных средств;

3)оптимизацию денежного оборота и расчетной политики предприятия;

4)максимизацию прибыли при допустимом уровне риска с учетом действующей политики налогообложения;

5)обеспечение устойчивого финансового положения предприятия.

Выполнение всех вышеперечисленных задач сводится к обеспечению наиболее эффективного потока денежных средств между предприятием и финансовыми (денежными) рынками. Денежный поток (cash flow) — это разница между доходами и издержками экономического субъекта (как правило, речь идет о фирме), выраженная в разнице между суммами поступлений и выплат денежных средств за определённый период времени. В основе управления денежными потоками лежит концепция денежного кругооборота. Например, деньги конвертируются в запасы, дебиторскую задолженность и обратно в деньги, замыкая цикл движения оборотного капитала компании. Когда денежный поток уменьшается или перекрывается полностью, возникает явление неплатежеспособности.

Недостаток денежных средств предприятие может ощутить даже в том случае, если

22

формально оно остается прибыльным (например, нарушаются сроки платежей клиентами компании).

Содержание финансового менеджмента раскрывается в четырех направлениях деятельности:4

1)инвестиционная политика;

2)управление источниками средств;

3)дивидендная политика;

4)управление доходами и расходами.

В рамках первого направления определяется, куда следует вкладывать финансовые ресурсы с наибольшей отдачей для того, чтобы обеспечить развитие и процветание компании, и достижение ее основной финансовой цели.

Инвестиционная политика включает в себя не только управление финансовыми активами, но и управление основными средствами и оборотными активами, а также оценку инвестиционных проектов, т. е. расчет эффективности вложения средств в тот или иной проект. Инвестиционная политика разрабатывается на основе оценки производственных и финансовых возможностей и направлений деятельности фирмы.

Второе направление финансового менеджмента – управление источниками средств – предполагает поиск ответов на вопросы: откуда брать средства и какова оптимальная структура источников финансирования (соотношение собственных и заемных источников), т. е. предполагает поиск и привлечение источников средств для обеспечения деятельности компании.

Третье направление – дивидендная политика – определяет, как грамотно распорядиться полученными доходами (прибылью), какую часть прибыли направить на расширение бизнеса, т. е. реинвестировать, а какую распределить в качестве дивидендов между держателями акций компании.

Четвертое направление – управление доходами и расходами –

классифицирует доходы и расходы по различным признакам и выявляет внутренние и внешние факторы, влияющие на финансовый результат деятельности предприятия.

Для принятия финансовых решений необходимо иметь четкую классификацию доходов и расходов, прибылей и убытков, а также иметь возможность обособленно анализировать влияние внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия, учитывать особенности налоговой политики.

23

Первые три направления финансового менеджмента могут быть наглядно интерпретированы с помощью баланса компании, четвертое направление деятельности – с помощью отчета о прибылях и убытках.

Баланс представляет собой одну из моделей описания имущественного и финансового положения предприятия. Актив баланса показывает, во что инвестированы средства компании; пассив – каковы источники этих средств.

В отчете о прибылях и убытках отражается процесс формирование прибыли предприятия, в котором выделяются отдельно доходы и расходы по основной и прочей деятельности.

Ответственным за достижение целей и выполнение задач финансового менеджмента является финансовый менеджер, действия которого сводятся к следующей схеме:

1) получение денежных средств на финансовых рынках (за счет продажи эмиссионных и других ценных бумаг предприятия, привлечения кредитов,

получения прибыли от спекулятивных валютных операций и пр.);

2)вложения денежных средств в финансово-хозяйственную деятельность предприятия с целью извлечения прибыли;

3)возвращение ранее заимствованных денежных средств и платы за их использование субъектам финансовых рынков;

4)повторное инвестирование (реинвестирование) полученных на финансовых рынках денежных средств в деятельность предприятия;

5)своевременное выполнение предприятием обязательств перед бюджетом

(уплата налогов и других обязательных платежей).

Надо отметить, что количество и ранжирование работников, отвечающих за финансовое управление, зависят от размеров и организационной структуры самого предприятия.

Дополним ряд базовых понятий, которыми оперирует финансовый менеджмент:

Оборотные средства - это совокупность оборотных фондов и фондов обращения в денежной форме. Оборотные производственные фонды - это часть средств производства, которые целиком потребляются в каждом цикле производства,

полностью переносят свою стоимость на производимую продукцию и целиком возмещаются после каждого производственного цикла. К оборотным фондам относят: сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия,

не законченную производством продукцию, топливо, тару и другие предметы труда.

К фондам обращения относятся средства, обслуживающие процесс реализации

24

продукции: готовая продукция на складе, товары, отгруженные заказчикам, но еще не оплаченные ими, средства в расчетах, денежные средства в кассе предприятия и на счетах в банках, а так же средства, находящиеся в незаконченных расчетах

(дебиторская задолженность).

Оборотные средства постоянно совершают кругооборот, в процессе которого проходят три стадии: снабжение, производство и сбыт (реализация). На первой стадии (снабжение) предприятие на денежные средства приобретает необходимые производственные запасы. На второй стадии (производство) производственные запасы вступают в производство и, пройдя форму незавершенного производства и полуфабрикатов, превращаются в готовую продукцию. На третьей стадии (сбыт)

происходит реализация готовой продукции и оборотные средства принимают денежную форму.

Структура оборотных средств – это удельный вес стоимости отдельных элементов оборотных средств в их общей стоимости.

Структура капитала - это совокупность финансовых средств предприятия из различных источников долгосрочного финансирования, а если говорить точнее -

соотношение краткосрочных обязательств, долгосрочных обязательств и собственного капитала организации. Структура капитала является одним из важнейших показателей оценки финансового состояния предприятия. Управление структурой капитала представляет собой поиск оптимального соотношения собственных и заемных ресурсов, при котором достигается минимальная цена капитала и максимальная рыночная стоимость предприятия.

4. Менеджмент персонала

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей сотрудников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

В системе управления персоналом выделяются субъект и объект. Под

субъектом (управляющий элемент) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления персоналом являются:

1) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема,

адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

25

2)линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

3)различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации,

выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов,

развитию их творческой активности; 4) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся:

государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

В качестве объекта управления в менеджменте персонала рассматриваются основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка,

оценка, стимулирование и т.д.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом предприятия представлены в табл. 1. Все принципы системы управления персоналом реализуются во взаимодействии, их сочетание зависит от конкретных условий функционирования организации.

Таблица 1. Принципы формирования и функционирования управления персоналом

Принцип системы
управления		Содержание
персоналом
		Предполагает наиболее эффективную и экономичную
		систему управления персоналом, снижение доли затрат на
Экономичность		систему управления в общих затратах на единицу
		выпускаемой продукции, повышение эффективности
		производства
Прогрессивность		Означает соответствие системы	управления персоналом
		передовому зарубежному и отечественному опыту
Перспективность		При формировании системы управления персоналом следует
		учитывать перспективы развития предприятия
Оптимальность		Выбор наиболее рационального	варианта предложений по
		формированию управления персоналом
		Разработка мероприятий по формированию управления
Научность		персоналом должна основываться на достижениях науки в
		области управления
	26

Принцип системы
управления		Содержание
персоналом
Оперативность		Своевременное принятие решений в	области	управления
		персоналом
		Взаимодействие между иерархическими звеньями по
Согласованность		вертикали, а также между звеньями	системы	управления
		персоналом по горизонтали должны быть согласованы с
		основными целями предприятия

Основные элементы системы управления персоналом предприятия

представлены в табл. 2.

Таблица 2. Основные элементы системы управления персоналом предприятия

Элемент системы управления персоналом

1. Кадровая политика предприятия

2. Кадровое планирование работников

3. Подбор и отбор персонала

Содержание

Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив

В рамках кадрового планирования решаются задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества

Процесс подбора и отбора персонала состоит из нескольких этапов: поиск кандидатов к занятию вакантных мест; детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии: проведение отбора; прием на работу

			В	процессе		общей		ориентации,
			осуществляемой			службой		управления
			персоналом, происходит ознакомление нового
			работника с предприятием, его					политикой,
	4. Адаптация новых работников		условиями труда,			охраной труда,			техникой
			безопасности и т.д. По направленности
			адаптация		бывает:		профессиональная,
			психофизиологическая				и	социально-
			психологическая
			Существует			несколько			видов
			профессиональной			подготовки		и	развития
	5. Профессиональная подготовка и		персонала на		предприятии: без			отрыва		от
	развитие персонала		производства			в	специализированных
			учреждениях;		с отрывом от производства в
			специализированных				учреждениях;			на
			рабочем месте: самообразование
				27

Элемент системы управления персоналом

6. Оценка работников

Содержание

Оценка деятельности работников предприятия представляет собой традиционную аттестацию. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала. В настоящее время предприятия применяют ряд новых методов оценки персонала, таких как: управление по целям; управление результативностью; метод "360 градусов"

Поведение персонала - это форма взаимодействия отдельного человека с

окружающей производственной средой. 7. Управление поведением персонала Важным элементом управления поведением

работников является умение управлять конфликтами на предприятии

8. Кадровое делопроизводство

Для всех типов документов необходимо выполнение целого ряда работ, объединяемых понятием "делопроизводство"

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

•административные (формирование структуры управления персоналом;

подбор и отбор персонала, правовое регулирование и др.),

•экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов,

участие в прибылях и капитале и др.)

•социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала,

удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др.).

Карьера в организации

Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Должностной рост – изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

Профессиональный рост – рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов труда человека,

его авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

28

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают несколько видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности последовательно проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,

поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной

инеспециализированной.

Омежорганизационной карьере говорят в том случае, если конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит те же стадии развития в разных организациях. Такая карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что различные стадии своего профессионального развития сотрудник проходит в рамках одной и той же профессиональной области или вида деятельности. Например, заместитель главного бухгалтера одной организации становится главным бухгалтером на другом предприятии. Или рядовой сотрудник отдела маркетинга становится старшим специалистом по маркетингу в той же фирме.

Такой вид карьеры как неспециализированная широко развит в Японии.

Японцы убеждены, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не только в рамках какой-либо отдельной функции. Сотрудники японских фирм имеют возможность взглянуть на свою компанию с разных сторон, не задерживаясь при этом на одной должности более трёх лет. Например, в порядке вещей такая ситуация, когда руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения и т.п. В результате такой политики японский руководитель, возможно, обладает меньшим объемом специальных знаний в области управления, но зато владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.

Вертикальная карьера предполагает движение работника вверх по организационной иерархии, повышение в должности. Именно этот вид профессионального развития чаще всего ассоциируется с самим понятием деловой карьеры, так как в данном случае продвижение наиболее зримо.

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального

29