книги2 / 260

Е.П.Коннова							111
Схема 2. Тринадцатипроцессная модель.
		Основные процессы
Изучение		Разработка			Производство		и
рынков	по-	продуктов		и	поставка	продук-
требителей		услуг			тов и услуг
Разработка		Марке-			Выставление	потреби-
ведения	и	тинг	и		телям платежных требо-
стратегии		продажи			ваний и сервис

		Вспомогательные процессы
	Профессио-		Управление	Управление
	нальное	и	информацион-	финансовыми и
	карьерное		ными ресурсами	материальными
	развитие		и технологиями	ресурсами
	кадров	и
	управление
	Управление		Управление	Управление
	охраной	внеш-	внешними
				улучшениями	и
	ней среды		связями
				изменениями

Добавленная ценность для клиента. Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнессистемы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [4].

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рас-

112 Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов

смотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности[4]. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Рекомендации по выбору подхода

Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. В статье приводятся следующие рекомендации для выбора подхода к выделению бизнес-процессов. Выбор и подхода целиком зависит от поставленных целей, преследуемых при постановке задачи описания и оптимизации бизнес-процессов. Следует придерживаться функционального подхода при выделении бизнеспроцессов при постановке нижеследующих целей:

Функциональный подход

•Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии, поддержание роста.

•Построение эффективной организационной структуры реструктуризация.

•Тиражирование бизнеса.

•Правильный подбор персонала, мотивация.

•Уменьшение зависимости от персонала.

•Регламентация и высвобождение времени руководителей.

•Автоматизация.

•Повышение эффективности работы персонала.

Е.П.Коннова

113

Продуктовый подход

•Финансы (себестоимость объектов учета, управленческий учет, бюджетирование).

•Автоматизация.

Ценностный подход

•Реинжениринг бизнес-процессов.

•Система сбалансированных показателей (BSC).

•Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.

Любой из трех подходов обеспечивает:

•Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, ISO 9000.

•Оптимизация бизнес-процессов.

Методика выделения бизнес-процессов

Первым шагом при работе с процессами следует провести выделение бизнес-процессов верхнего уровня, провести их четкие границы и назначить им владельцев. Среди всего многообразия бизнес-процессов банка следует выделить процессы различного класса: основные; обеспечивающие или вспомогательные; управления; развития.

При этом следует придерживаться следующих критериев классификации и определения. Если бизнес-процесс создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту, или создает продукт, представляющий ценность для внешнего клиента, представляет процесс, за который клиент готов платить деньги, то данный процесс следует отнести к основному.

В качестве основных бизнес-процессов для банков, например, могут являться следующие процессы [3] (схема 3): кредитования. обслуживания депозитов, кассового обслуживания юридических лиц, кассового обслуживания физических лиц, расчетного обслуживания юридических лиц, осуществления валютно-обменных операций, осуществления услуг по доверительному управлению имуществом, оказания информационноконсультационных услуг, оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах, оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию, осуществления операций с драгоценными металлами.

Если клиентами бизнес-процесса являются основные бизнеспроцессы, или бизнес-процессы создают инфраструктуру организации, то такие процессы следует относить к обеспечивающим или вспомогательным. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность

114 Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов

Схема 3. Банковские бизнес-процессы.

Основные бизнес-процессы

Обслужива-		Обслуживание		Обслужива-		Обслужива-
ние клиентов		клиентов малого и		ние физиче-		ние финан-
крупного		среднего бизнеса		ских лиц		совых уч-
бизнеса		(Малый средний		(Розничный		реждений
(Корпоратив-		бизнес)		бизнес)		(Финансо-
ный бизнес)						вый бизнес)

Обеспечивающие бизнес-процессы

Снабжение

Юридическое

Управление

Обеспечение

обеспечение

персоналом

электронных

й

Бухгалтер-

Внутренний

Контроль

ИТобеспече-

ский учет

аудит

бюджета

ние и связь

Реклама и связь с

Административное обес-

Налоговый

общественностью

печение и CALL-центр

контроль

Бизнес-процессы управления и развития

Управление		Управле-		Стратегическое плани-		Региональ-
рисками,		ние кре-		рование, бюджетиро-		ное разви-
ресурсами и		дитными		вание и разработка		тие
ликвидно-		рисками		банковских продуктов
стью

Е.П.Коннова

115

для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться: обеспечение кассовых операций, ведение бухгалтерского учета, проведение электронных платежей, осуществление внутрихозяйственной деятельности, противодействие «отмыванию» средств, полученных преступным путем.

Бизнес–процессы управления обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность. Прямой целью таких бизнес-процессов является управление деятельностью организации. Например, в банковской структуре можно выделить следующие бизнеспроцессы управления: управление продуктами, управление стратегическим развитием, планирование и бюджетирование, региональное развитие.

Также следует выделить бизнес-процессы развития (проекты и программы и развития), если таковые существуют в банке. Прямой целью таких процессов является получение прибыли в долгосрочной перспективе. К ним относятся бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Ранжирование бизнес-процессов

Для осуществления выбора, по каким именно бизнес-процессам в банке необходимо провести моделирование следует провести ранжирование бизнес-процессов. Существует несколько способов определения приоритетности процессов с целью проведения их описания и последующего реинжиниринга. Два из них являются основными: ранжирование по параметрам (методом определения важности и проблемности или с использованием критериев приоритезации по Хаммеру) и ранжирование по стратегической значимости (сопоставление критических факторов успеха и процессов или соответствие стратегии компании).

Ранжирование по параметрам. При выборе ранжирования по параметрам следует преследовать следующую методику[5]:

•Определить параметры важности.

•Разработать методику определения (измерения) параметров важности.

•Определить параметры проблемности.

•Разработать методику определения (измерения) параметров проблемности.

•Разработать систему взвешивания параметров важности и проблемности.

116Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов

•Построить матрицу ранжирования.

Вкачестве параметров важности банковского бизнес-процесса могут выступать следующие параметры: доля в выручке компании, доля прибыли, потенциал роста. В кредитной организации могут быть разработаны уникальные методики для определения и измерения этих параметров в соответствии с имеющимися средствами автоматизации, подсчета статистик и ведения аналитических данных.

Итоговым оценивающим параметром важности процессов может выступать - интегральная важность, которая оценивается как:

Iv = (P1v * g1v + P2V *g1v +…+ Pkv *g1v) /*k , где:

P1v, P2V, Pkv – параметры важности процесса; k- количество параметров важности процесса;

g1v, g2v.. gkv – приведенные весовые коэффициенты параметров важности процесса, значения задаются в диапазоне от 0 до 1.

Вкачестве параметров проблемности процесса могут выступать следующие: доля в расходах компании, удовлетворенность клиентов, % сбоев при выполнении процессов, степень фрагментарности.

Итоговым оценивающим параметром проблемности процессов может выступать - интегральная проблемность, которая оценивается как:

Ip = (P1p * g1p + P2V* g2p +…+ Pkp *gmp,) /*m , где:

P1v, P2V, Pkv – параметры проблемности процесса; m- количество параметров проблемности процесса;

g1p, g2p.. gkp – приведенные весовые коэффициенты параметров проблемности процесса, значения задаются в диапазоне от 0 до 1.

Результаты оценки важности и проблемности бизнес-процессов следует свести в итоговую таблицу оценок. Пример оценки важности и проблемности нескольких бизнес-процессов одного банка сведены в таблицы 1 и 2.

Таблица 1. Важность процесса

Процесс	Доля в вы-	Доля при-	Потенциал	Интеграль-
	ручке ком-	были, %	роста	ная важ-
	пании, %		(3 года), %	ность, Iv
Кредитные	12	15	100	3,4
продукты
Пластиковые	55	45	30	4,5
карты
Векселя соб-	30	35	20	2,2
ственные

	Е.П.Коннова					117
				Таблица 2 Проблемность процесса
	Процесс	Доля в	Удов-	% сбоев	Степень	Инте-
		расходах	лет-	при вы-	фраг-	гральная
		компа-	ворен-	полне-	мен-	проблем
		нии, %	ность	нии	тарности	ность ,
			клиен-	процес-
			тов	сов		Ip
	Кредитные	45	5.00	7	40	4.8
	продукты
	Пластиковые	37	2	0.4	20	2.7
	карты
	Векселя соб-	15	75	0.1	24	1.2
	ственные

Расчет степени фрагментарности и построение матрицы ранжирования бизнес-процесса

В качестве одного из параметров проблемности была выбрана степень фрагментарности бизнеспроцесса. В одном бизнес-процессе могут осуществляться несколько несвязанных с собой работ, при этом каждая из работ может быть выполнена как в одном структурном подразделении, так и в различных подразделениях.

Переход выполнения процесса от одной работы к другой называется функциональным переходом. Выполнение отдельно взятой работы в отличном от других работ в структурном подразделении несет в себе

организационный разрыв.

Таким образом, расчет степени фрагментарности бизнес-процессов осуществляется следующим образом:

Fr = (Norg /Nfunc )* 100%, где:

Fr – степень фрагментарности бизнес-процесса; Norg - количество организационных разрывов Nfunc - количество функциональных переходов Степень фрагментарности варьируется от 0 до 100:

0% <= Fr <= 100%

Нулевое значение степени фрагментарности свидетельствует о ее полном отсутствии, 100 % - о полной фрагментарности бизнеспроцесса.

При построении матрицы ранжирования бизнес-процессов следует руководствоваться следующими правилами:

118Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов

•в качестве одного измерения следует выбрать шкалу оценки важности бизнес-процесса;

•в качестве второго измерения выбирается проблемность бизнеспроцесса;

•бизнес-процесс согласно вычисленным для него значениям интегральных параметров важности и проблемности размещается в матрице;

•итерация повторяется со всеми оцениваемыми бизнеспроцессами;

•в матрице выделяются зоны приоритетности: высокий, средний и

низкий приоритеты.

По бизнес-процессам, попавшим в зону с высоким приоритетом, моделирование следует производить в первую очередь. Процессы со средним приоритетом попадают во вторую очередь, с низким – в последнюю. Согласно тестовым данным, приведенным в таблицах 1 и 2, была построена матрица ранжирования.

Таблица 3. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Важность бизнеспроцесса

5			Пластик					Кредиты
4
3	Векселя
2
1	1	2	3		4
							5
		Проблемность бизнес-процесса

высокий приоритет — ячейки в правом верхнем углу таблицы; средний приоритет — ячейки в середине таблицы; низкий приоритет — ячейки в левом нижнем углу таблицы.

Критерии установки приоритетов процесса по М. Хаммеру

Согласно теории М. Хаммера следует применять другие критерии для установки приоритетов бизнес-процессов. Бизнес-процесс попадает под установленный критерий, если он отвечает на определенные вопросы:

Таблица 4. Критерии приоритетов процессов по Хаммеру

Беспомощность, Какие процессы выглядят хуже всех остальных, дисфункция имеют самые большие проблемы в работе банка? Важность, Какие процессы имеют наибольшее воздействие на

Е.П.Коннова	119
ценность	внешнего потребителя?
Выполнимость,	Какой процесс дает наиболее важные характеристи-
скорость	ки и ингредиенты, нужные для легкого и быстрого
Изучение,	улучшения ситуации.
	Какой процесс дает возможность для улучшения
маркетинг,	техники и хода дальнейших улучшений?
инфраструктура
Зависимость,	Какие процессы должны производиться совместно, а
связи	какие строиться один на другом?

Процессно-ориентированное управление — подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

Литература

1.Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. — М.: ВестьМетаТехнология, 2000.

2.Кремлева И.В., Риб С.И. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов, www.betec.ru, 03.2007.

3.Будков С.Б. “Базовые принципы реинжиниринга бизнеспроцессов в коммерческом банке “, МИТС-НАУКА, № 2, 2007.

4.Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого.

-М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

5.Кулик В.В., Кремлева И.В. Материалы семинара “Совершенствование системы управления коммерческим банком на основе описания и оптимизации бизнес-процессов” – Москва, 2007, www.betec.ru.

6.Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. — М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

А.А.Кононков

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КЛАСТЕРНОГО АНАЛИЗА

ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЙ

Применение кластерного анализа в современных исследованиях в настоящее время получило широкое распространение. Области его использования разнятся от формирования инвестиционных портфелей ценных бумаг при работе банков и паевых инвестиционных фондов до использования алгоритмов кластеризации в биологии. Все большее количество методов автоматической классификации (кластерного анализа) поставляются в качестве функционала известных статистических пакетов, таких как Statistica, SPSS и др., а для того чтобы более эффективно использовать предлагаемые методики необходимо знать суть методов кластерного анализа и понимать какими ограничениями они обладают. В настоящем обзоре представлены, как и монографии, в которых излагается в достаточном объеме теоретический материал по кластерному анализу, так и примеры его применения.

Остановимся чуть более подробно на самом термине кластерный анализ, по сложившейся практике, его следует понимать как обобщенное название множества методов и процедур, используемых при создании классификации. Классификация дает возможность выявить набор схожих объектов исследования, что позволяет значительно упростить их анализ. Проблема выделения однородных групп рассматривается в статистике как задача группировки исходных данных. Принципиально выделяют два типа группировок:

1)типологическая группировка – это разбиение совокупности на качественно однородные группы, характеризующие некоторые типы (классы) явлений, например группировка людей по используемому в их речи диалекту;

2)структурная группировка – расчленение качественно однородной совокупности на группы, характеризующие строение совокупности, ее структуру. Фактически под структурой следует понимать распределение объектов по интервалам.

При формировании групп объектов встает проблема схожести или близости между объектами, она решается введением понятия расстояния