- •Південноукраїнський національний педагогічний університет ім. К. Д. Ушинського
- •Тема 1. Основи управлінського обліку
- •1.1. Історія розвитку управлінського обліку
- •1.2. Сутність, завдання та функції управлінського обліку
- •1.3. Об’єкти, методи та принципи управлінського обліку
- •Реалізація елементів методу бухгалтерського обліку в підсистемах фінансового та управлінського обліку
- •1.4. Користувачі бухгалтерської інформації
- •1.5. Порівняльна характеристика різних видів бухгалтерського обліку
- •Порівняння фінансового, управлінського та податкового обліку
- •Тема 2. Організація управлінського обліку на підприємстві
- •2.1. Причини необхідності впровадження управлінського обліку
- •2.2. Заходи щодо формування організаційно-методологічної моделі
- •2.3. Перехід до фінансової структури підприємства
- •2.4. Формування механізму взаємодії управлінського та фінансового обліків
- •2.5. Роль та функції бухгалтера-аналітика в управлінському процесі
- •Тема 3. Склад витрат виробництва, їх групування та класифікація
- •3.1. Економічний зміст витрат на виробництво та завдання їхнього обліку
- •3.2. Поглиблена класифікація витрат в управлінському обліку
- •1) Оцінки запасів та визначення фінансових результатів:
- •2) Прийняття рішень і планування:
- •3) Контроль за виконанням:
- •3.3. Поведінка витрат
- •3.4. Функція витрат
- •Тема 4. Система калькулювання собівартості
- •4.1. Собівартість продукції: її складові та види
- •4.2. Роль калькуляції собівартості продукції в управлінні виробництвом
- •4.3. Принципи калькуляції, її об'єкт і методи
- •1. Науково обґрунтована класифікація витрат на виробництво.
- •4.4. Способи калькуляції
- •4.5. Організація системи калькулювання собівартості
- •Тема 5. Методи обліку витрат і калькулювання фактичної собівартості продукції
- •5.1. Позамовний метод обліку витрат
- •5.2. Попередільний метод обліку витрат
- •5.2.1. Метод фіфо
- •5.2.2. Метод середньої зваженої собівартості
- •5.3. Нормативний метод обліку витрат
- •Фактичні витрати
- •5.4. Система «стандарт-кост» як зарубіжний аналог нормативного методу
- •5.5. Облік і калькулювання собівартості продукції за неповними витратами («директ-костинг»)
- •5.6. Калькулювання за основними видами діяльності
- •Тема 7. Калькулювання собівартості продукції
- •7.1. Аналіз взаємозв'язку «витрати - обсяг – прибуток»
- •7.1.1. Аналіз беззбитковості
- •7.1.2. Аналіз прибутковості продажу
- •7.1.3. Аналіз чутливості прибутку
- •7.1.4. Аналіз взаємозв’язку «витрати - обсяг – прибуток» за умов асортименту
- •7.2. Аналіз витрат і вигод
- •7.2.1. Рішення про спеціальне замовлення
- •7.2.2. Рішення про розширення або скорочення сегмента
- •7.2.3. Рішення «виробляти чи купувати»
- •7.2.4. Рішення «продавати чи обробляти далі»
- •7.2.5. Оптимальне використання обмежених ресурсів
- •7.3. Формування ціни та рентабельності продукції
- •7.4. «Директ-костинг» і цінова політика підприємства
- •Тема 8. Бюджетне планування і контроль
- •8.1. Фінансове планування та бюджетування
- •8.2. Методи складання бюджетів
- •8.3. Підходи до організації бюджетування
- •8.4. Управління бюджетуванням
- •8.5. Складання та взаємоузгодження бюджетів
- •8.6. Контроль виконання бюджетів
7.2.1. Рішення про спеціальне замовлення
Рішення про спеціальне замовлення (Special Order Decision) – рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну або навіть нижчою за собівартість.
Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.
Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:
- маржинальний підхід;
- диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
- врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;
- врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.
Приклад 7.7.
Підприємство реалізує один вид продукції за ціною 10 грн за од. Собівартість одиниці продукції містить, грн:
– |
Прямі матеріали - 8 |
|
– |
Прямі зарплати - 6 |
|
– |
Змінні загальновиробничі витрати - 2 |
|
– |
Змінні витрати на збут (зокрема комісійні, які становлять 10% продажу) - 5 |
|
– |
Постійні витрати - 5 |
|
Усього - 26 |
|
Підприємство використовує лише 80% потужності. Недавно підприємство отримало замовлення на виготовлення 2 000 виробів за ціною 20 грн. На перший погляд, така пропозиція невигідна підприємству.
Проте диференціальний аналіз свідчить, що додаткові доходи перевищують додаткові витрати:
Дохід (2 000 х 20 грн.) |
40 000 | |
Витрати: | ||
– |
Матеріали (2 000 х 8) |
16 000 |
– |
Пряма зарплата (2 000 х 6) |
12 000 |
– |
Змінні загальновиробничі витрати (2 000 х 2) |
4 000 |
– |
Змінні витрати на збут (2 000 х (5 – 4) |
2 000 |
Додатковий прибуток |
6 000 |
Отже, якщо це замовлення не зашкодить звичайній діяльності та стратегічним цілям підприємства, його потрібно прийняти.
7.2.2. Рішення про розширення або скорочення сегмента
Розширення або скорочення сегмента (Add or Drop Segment) – рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на підставі аналізу їхньої прибутковості.
Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.
Для ілюстрації аналізу для прийняття рішення про розширення або скорочення сегмента розглянемо такий приклад.
Приклад 7.8.
У табл. 7.1 є дані про діяльність торговельного підприємства за минулий рік у розрізі його сегментів, тис. грн.
Таблиця 7.1
Дані про діяльність підприємства
Показник |
Сегменти |
Усього | |||
А |
Б |
В |
Г | ||
Дохід від продажу |
200 |
400 |
160 |
500 |
1 260 |
Собівартість реалізованих товарів |
120 |
200 |
80 |
280 |
680 |
Постійні витрати на збут |
48 |
20 |
30 |
30 |
128 |
Постійні адміністративні витрати |
45 |
80 |
40 |
90 |
255 |
Прибуток (збиток) |
(13) |
100 |
10 |
100 |
197 |
Керівництво підприємства розглядає можливість ліквідації збиткового сегмента А та сегмента В, прибутковість якого є занадто низькою.
Для прийняття рішення потрібно врахувати, що у складі постійних витрат є витрати, які прямо належать до відповідних сегментів (табл. 7.2).
Таблиця 7.2
Розподіл прямих витрат по сегментах діяльності
Сегмент |
Прямі постійні витрати, тис. грн. |
А |
30 |
Б |
10 |
В |
10 |
Г |
20 |
Виходячи з цього, результати діяльності сегментів подано у табл. 7.3.
Таблиця 7.3
Результати діяльності сегментів, тис. грн.
Показник |
Сегменти |
Разом | |||
А |
Б |
В |
Г | ||
Дохід від продажу |
200 |
400 |
160 |
500 |
1 260 |
Собівартість реалізованих товарів |
120 |
200 |
80 |
280 |
680 |
Прямі постійні витрати |
30 |
10 |
10 |
20 |
70 |
Сегментний прибуток |
50 |
190 |
70 |
200 |
510 |
Загальні постійні витрати |
х |
х |
х |
х |
313 |
Прибуток |
х |
х |
х |
х |
197 |
Як бачимо, в дійсності всі сегменти прибуткові, а ліквідація сегментів А і В призведе до скорочення прибутку підприємства на 120 тис. грн (50 + 70).