- •Введение
- •1. Современные концепции управления персоналом
- •2. Управление персоналом как элемент управления производством
- •2.1. Управление персоналом как система.
- •2.2. Субъект управления персоналом.
- •3. Кадровая политика как элемент управления персоналом
- •4. Методы управления кадрами.
- •Методы управления персоналом
- •5. Планирование и организация кадровой работы
- •5.1. Планирование потребности в персонале.
- •Прогнозирование потребности в кадрах
- •5.2. Методы определения потребности в персонале.
- •5.3. Организация работы с кадрами.
- •5.4. Источники удовлетворения потребности в персонале.
- •6. Мотивация и адаптация персонала
- •6.1. Мотивация персонала.
- •6.2. Адаптация персонала.
- •7. Лидерство
- •8. Управление конфликтами
- •Литература
Прогнозирование потребности в кадрах
Прежде всего, сформулируем основные понятия:
ОБЩАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо иметь предприятию, организации для своей производственно-хозяйственной деятельности.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо завербовать (подобрать) для предприятия с целью обеспечения возмещения выбытия работников и роста численности их до размера общей потребности в них.
Дополнительная потребность рассчитывается с учетом:
потребности на развитие предприятия (фирмы), т.е. на прирост количества должностей и рабочих мест;
потребности на возмещение выбытия работников, включая все возможные причины выбытия: уход в армию, на пенсию, естественную убыль, продвижение на вышестоящие должности.
5.2. Методы определения потребности в персонале.
Для определения потребности в кадрах используют различные методы, которые можно объединить в 2 группы:
экспертные;
математические (сложные).
Но на практике обычно используются их комбинации.
Рассмотрим подробнее:
1 |
Сбор информации |
|
А. Из внешних источников:
Б. Внутренняя информация:
|
|
|
|
|
2 |
Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах |
|
А. Краткосрочное и долгосрочное
Б. Агрегированное или индивидуальное |
|
|
|
|
3 |
Прогнозирование притока кадров |
|
А. Внутренние источники Б. Внешние источники |
|
|
|
|
4 |
Планы и программы |
|
А. Увеличение или уменьшение численности работающих. Б. Изменение профессионального состава С. Подготовка резерва и продвижение (подбор, расстановка) руководящих кадров |
|
|
|
|
5 |
Обратная связь в процессе планирования |
|
А. Были ли прогнозы точны?
Б. Достигли ли программы своих целей? |
Рис.5. Модель планирования трудовых ресурсов
1). Экспертные.
прогнозирование (планирование) по заявкам подразделений: заявки от подразделений (сколько им надо работников) собираются снизу вверх, их оценивают и делают "свод" по фирме;
на основе разработанного вопросника эксперты(работники кадровых служб, квалифицированные специалисты по бизнес-планам) отражают свои независимые оценки потребности в кадрах по пессимистическому и оптимистическому сценариям: пессимистический сценарий - учет кризиса, потеря рынка сбыта продукции, отсутствие контрактов и т.д.; оптимистический сценарий - наоборот. Тогда реальная потребность в кадрах будет находиться между ними на основе расчетов по математической статистике. Результаты расчетов вновь подвергаются экспертизе специалистов и только потом осуществляется прогноз потребности фирмы в трудовых ресурсах;
Особо следует выделить среди этих методов - метод "Дельфи" - высокоструктуризированный метод, когда по разработанному вопроснику эксперты отражают свое мнение и передают опросные листы между собой до тех пор, пока не придут к единому варианту (мнению).
2).Сложные (математические) методы.
Многофакторный (регрессионный) анализ положен в основу разработки:
нормативов численности. Они используются специалистами для определения численности подразделений аппарата управления. например, для функции организации труда и заработной платы:
,
где: Н - нормативная численность работников в подразделениях труда и заработной платы, чел.; Робщ- среднесписочная численность работников предприятия, чел.; Нт - удельный вес технически обоснованный норм времени (на предприятии).
Для функции "Подбоp, расстановка и использование кадров":
где: Н - нормативная численность работников кадровых служб, чел.; Робщ- среднесписочная численность работников предприятия;
норм управляемости. нормы управляемости для мастеров определяют сколько рабочих должно быть подчинено мастеру, при которых обеспечивается наилучшая степень использования их труда в пределах допустимой нагрузки на самого мастера. Например, для судостроительных предприятий
где: Робщ - общая численность работников предприятия, чел.
Рассчитанная норма управляемости затем корректируется с учетом конкретных особенностей цеха, участка и самого мастера:
где: Kn - учитывает производственный профиль участка; Kt - технический уровень производства; Ко - организационный уровень производства; Kp - сложность работ цеха (участка); Km - профессиональная подготовка и опыт мастера.
В США приводятся данные по расчету норм управляемости: среднее значение их составляет 25 сборщиков на 1 мастера. Это значение совпадает со средней величиной и на наших предприятиях. Нормы обслуживания рекомендуется использовать для расчетов численности вспомогательных рабочих, т.е. сколько единиц оборудования, площади и т.п. может обслужить один рабочий.
Линейное программирование с учетом ряда факторов:
соотношение между профессиями,
ограничение по выпуску специалистов.