- •3. Управление по целям как перспективное направление развития менеджмента
- •17. Понятие и значение учета и отчетности в управленческом контроле.
- •26. Субъекты и объекты стратегического планирования.
- •1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в
- •2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить
- •3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности
3. Управление по целям как перспективное направление развития менеджмента
Целеполагание – одна из функций управления.
Цель организации – желаемые конечные результаты деятельности организации.
Факторы, влияющие на формирование целей:
место и роль организации в общественной системе;
интересы местной власти;
характер производственного потенциала;
интересы собственника;
интересы потребителей;
интересы персонала.
Функции целей:
выражение предназначения организации;
создание критериев (выделение проблем, оценка результатов деятельности, контроль, материальное и моральное поощрение);
определение основных направлений развития;
определение структуры организации;
снижение неопределённости текущей деятельности;
сплочение энтузиастов.
Принципы постановки целей:
1) цель может задаваться без учёта данных, анализа состояния, тогда оценка данных обстоятельств системы будет вытекать из поставленных целей;
2) цель исходит из состояния системы и содержит результат преобразования данной системы;
3) оптимальный подход: цель выводится из данного состояния системы, её возможностей, ресурсов и планируется её улучшение с использованием метода моделирования, где цель – модель улучшенного состояния системы.
Управление по целям – процесс совместного определения членами организации целей и координация для их достижения.
Плюсы:
повышение эффективности;
совершенствование планирования;
эффективный контроль;
улучшение отношений руководства и коллектива;
понятная результативность.
Минусы:
- затраты на разработку, подготовку документации;
- необходимость руководства многими уровнями;
- потребность во времени на наладку и разработку.
Управление по целям даёт:
согласованность целей и их достижение;
налаживание взаимовлияние – повышение скорости и качества информации, принятия решений;
удержание организаций на стратегическом векторе;
повышение управляемости компанией, уровня и качества мотивации, активности, инициативности сотрудников.
Элементы эффективного УПЦ:
• принцип участия и принцип холизма (принцип координации + принцип интеграции);
• дерево целей;
• цикличность и замкнутость;
• обратная связь;
• конкретность и измеримость;
• постоянство и регулярность;
• единый стандарт.
17. Понятие и значение учета и отчетности в управленческом контроле.
Управленческий контроль – одна из функций управления – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей.
Сущность контроля – обеспечение правильной оценки реальной ситуации и тем самым создание предпосылок для внесения изменений в показатели всей организации.
Включает: сбор, обработку, анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации и сравнение их с плановыми показателями, выявление причин несовпадений, их анализ.
Учётная система организации – определённым образом упорядоченная и подчинённая внутреннему регламенту система процедур: определения, сбора, измерения, регистрации, обработки информации (об имуществе, источниках его формирования, хозяйственных операциях) и передачи её менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Эффективность учётной системы определяется по показателям:
наличие (количество контролируемых процессов);
полнота (отражение процесса в документации);
арифметическая точность (правильность подсчёта операций);
разноска по счетам (все операции должны быть по соответствующим финансовым счетам);
формальная разрешённость (получение разрешения, общего или формального, на осуществление операций);
временная определённость (отнесение операций к определённому временному периоду);
представление и раскрытие данных (соблюдение требование к форме предоставления отчётных данных).
Задачи учёта:
1) сбор, обработка и отображение первичных данных о деятельности организации;
2) систематизация данных с целью получения итоговой информации о деятельности организации;
3) создание исходной базы для осуществления планирования и контроля за выполнением плана.
Виды учёта:
1. оперативный учёт – сбор текущей информации для текущего управления организацией и решения текущих задач. Необходим для принятия управленческих решений на основе информации о текущей деятельности организации.
2. статистический учёт – изучение и контроль наиболее типичных процессов деятельности с помощью статистических методов. Необходим для изучения массовых общественных явлений, производства, обмена, распределения и использования продукции.
3. бухгалтерский учёт – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учёт операций, охватывающий всю деятельность организации. Важен для документального подтверждения деятельности организации, ведётся в установленной форме.
4. управленческий учёт – интегрированная система сбора, обработки и предоставления информации для обеспечения деятельности предприятия и координации его будущего развития.
Отчётность – система показателей, характеризующих деятельность организации за определённый период, завершающий этап учётного процесса, составляющаяся по данным бухгалтерского, оперативного учёта.
Бухгалтерская отчётность – нарастающий итог имущественного финансового положения организации.
Для библиотек характерны статистические отчёты по форме 6НК и аналитические отчёты о проделанной работе.
Автоматизация учёта (прежде всего бухгалтерского) проводится в целях:
автоматизация данных для каждого менеджера;
сокращение рутинных операций по заполнению документов (минимизация ошибок, упрощение поиска, повышение контроля, оперативность, достижение взаимодействия с другими отделами).
21. Принципы постановки, иерархия целей, построение дерева целей.
Принципы при целеполагании:
1. Точность определения.
2. Измеримость.
3. Достижимость.
4. Реалистичность.
5. Определённость во времени.
Теория постановки целей:
1) описание ситуаций, требующих вмешательства органов управления по существующим переменных объекта и среды;
2) выявление приоритетов, наиболее важных направлений;
3) выбор одного приоритетного направления;
4) формулирование целей в терминах желательных конечных результатах, а не категориях деятельности;
5) декомпозиция целей – разложение её на составляющие;
6) построение графической модели дерева-целей;
7) проверка по вершинам дерева его полноты, так как пропуск хотя бы одной подцели лишает высшую хотя бы одного из средств реализации;
8) проверка правильности соподчинения целей для недопущения деподстановки;
9) исключение альтернативных и противоречивых целей;
10) проверка правильности формулировки, исключение дублирования;
11) постановка подцелей, то есть узловых задач перед субъектами управления подсистемой, таким образом, чтобы была возможность их адекватного восприятия;
12) выделение перед каждым менеджером цели, за которые он бы отвечал перед руководством;
13) определение каждой цели критериев, системы оценочных показателей.
Характеристика целей:
- цели имеют иерархию, ранжирование, являются операциональными, то есть поддаются преобразованию в конкретные задачи и задания;
- цели множественны, разнообразны, противоречивы;
- цели долгосрочные и краткосрочные взаимосвязаны, всегда следует идти от отдалённого к настоящему;
- цели служат мотивами действий и влияют на формирование интереса.
Иерархия целей – декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого.
Ранжирование целей – определение приоритетности целей в системе: по важности для организации, по последовательности достижения, по срокам достижения, по выгоде, ожидаемой в процессе реализации.
Задача отличается от цели: 1) она конкретна и поддается количественной характеристики; 2) предписана для выполнения в определённые сроки; 3) приписаны к определённой должности.
Принципы постановки целей:
1) цель может задаваться без учёта данных, анализа состояния, тогда оценка данных обстоятельств системы будет вытекать из поставленных целей;
2) цель исходит из состояния системы и содержит результат преобразования данной системы;
3) оптимальный подход: цель выводится из данного состояния системы, её возможностей, ресурсов и планируется её улучшение с использованием метода моделирования, где цель – модель улучшенного состояния системы.
Условия реализации целей:
подходящие специалисты;
чёткая постановка задачи и обратная связь;
определение способов оценки и вознаграждения сотрудников;
контроль, информирование;
достижение результатов, проверенных, скоординированных, согласованных с данной ситуацией, объективно оценённых.
Для практического применения теории:
- цели должны быть репрезентативными относительно области задания;
- цели не должны конфликтовать между собой;
- должны совпадать результаты и вознаграждения;
- сотрудники должны получать больше за достижение больших целей.
23. Планирование как принятие решений о будущих изменениях в организации.
Планирование – функция менеджмента, составляющая процесса управления, направленная на достижение целей организации наиболее эффективным способом.
Документ, закрепляющий результаты этого процесса – план.
В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.
Принятие решений – основная функция управления.
Подсистема принятия решений относится к стратегическому планированию. Этапы стратегического планирования:
1) Выработка миссии;
2) Предварительное описание целей;
3) Прогнозы внешнего окружения (построение модели состояния внешней среды);
4) Предпосылки планирования (фоновая информация, необходимая для стратегического планирования);
5) Выбор целей организации (уточнение, детализация, конкретизация);
6) Оценка альтернатив (оценка альтернативных способов использования ресурсов организации для достижения целей);
7) Разработка планов (обеспечение непротиворечивости целей и альтернатив);
8) Разработка стратегии внедрения планов (матрица внедрения).
Черты управленческих решений:
обоснованность;
своевременность;
комплексность подхода;
законность;
четкая формулировка задач;
посильность исполнения;
преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.
Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.
Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.
Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.
Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.
Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.