Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче
.pdfв.д. Лапидус
А.Н. Рекшинский
Диалоги консультанта с руководителем компании
Диалог о всеобщем качестве (TQM)
и стан д ар тах ИСО 9000
версии 2ооо года
ЦЕНТР "ПРИОРИТЕТ"
Нижний Новгород
2007
Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года (Серия «Диалоги консультанта»)
- Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 92 с.
ISBN 5-98366-015-2
У вас в руках первая книга из продолжающейся серии «Диалоги консультанта». Авторы написали эту книжку для высшего менеджмента российских компаний, президентов и вице-президентов, генеральных директоров и их заместителей, начальников крупных подразделений. Всеобщий менеджмент качества TQM, и, конечно, стандарты ИСО серии 9000 являются мировым консенсусом и должны применяться компаниями любых стран. Доступность и системность книги делают ее настольной книгой руководителя компании
ISBN 5-98366-015-2
© ООО С М Ц «Приоритет», 2007 © ЗАО «Центр «Приоритет», 2007
Тираж: 1000 экз.
Издательство: ООО СМЦ "ПРИОРИТЕТ"
603109, г.Нижний Новгород, ул.Нижегородская, д.22 тел. (8312) 342-777 многоканальный, факс (8312) 300-667 www.centerprioritet.ru books@centerprioritet.ru
Мы написали эту книжку для высшего ме неджмента российских компаний, президентов, и вице-президентов, генеральных директоров и их заместителей, начальников крупных под разделений. Пусть читателя не смущает наш прием с именами главы компании и консультан та, они вполне могли быть и другими, например Иван Петрович и Василий Иванович, не в этом суть. Суть в том, что всеобщий менеджмент ка чества TQM и, конечно, стандарты ИСО серии 9000 являются мировым консенсусом и должны применяться компаниями любых стран, воз главляемых людьми с любыми именами и фа милиями. Особенности стран и отдельных ком паний, несомненно, надо учитывать, но это уже дело конкретное.
Фактически здесь две книги в одной обложке. Одна книжка пишется на нечетных страницах - для чтения, другая - на четных - для разгляды вания и использования рисунков и цитат. Те, у кого очень мало свободного времени, могут ог раничиться только четными страницами. Но мы будем безмерно благодарны всем, кто прочтет и просмотрит всю книжку.
Суваэ/сением Лапидус В.А., Рекшинский А.Н.
P.S. После первого издания нашей книги мы получили много хороших отзывов и полезных предложений по ее улучшению. В новом изда нии мы постарались их учесть. Надеемся, что книга стала лучше. Спасибо всем, кто направил нам свои пожелания
В конце семидесятых многие компании США ис пытывали огромное давление. Одних задела меж дународная конкуренция, другихновые пред принимательские компании, которые по существу переопределили бизнес заново, а третьи обнару жили, что новые технологии создают угрозу их предложениям. Серьезная опасность нависла тог да над американской автомобильной промышлен ностью. Форд затри года потерял три млрд, долл., Крайслер вынужден был занять деньги у прави тельства, чтобы избежать банкротства. В других отраслях картина была похожая. Ксерокс потерял половину своих рынков, электронная промыш ленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса... (продол жение на стр.84)
Б. Годфри - глава и исполнительный директор Института Дж урана.
с
В одной замечательной стране в конце 90-х годов директор среднего размера производственного предприятия был обеспокоен низким качеством продукции, которую вы пускает его фирма. Все чаще возникали возвраты от пот ребителей. Еще 5 лет назад предприятие имело обшир ную сеть покупателей, и будущее казалось безоблачным, но в последнее время все больше потребителей стали про являть недовольство качеством продукции, ее большой ценой. Многие из них ушли к иностранным конкурентам. Для решения этих проблем Дэвид, так зовут президента, пригласил к себе консультанта из известной консалтинго вой фирмы «ПРИ». Консультанта зовут Билл.
Дэвид ознакомил Билла с компанией, рассказал о том, как они работают, о своей концепции бизнеса. После это го между ними состоялся следующий диалог:
1.О роли первого лица
-Скажите мне, Билл, почему вопросы качества всегда ускользают от меня? Я вижу, что для многих компа ний качество стало главным критерием работы, они уделяют этому так много внимания и, похож'е, зараба тывают неплохие деньги. Л в нашей фирме эти вопросы почему-то не решаются. Мы катастрофически теряем потребителей. Мне подсказывают, что проблемы - в на чальнике отдела качества. Все недовольны им. Может,
мне следует сменить его? Побеседуйте, пожалуйста,
с ним, оцените, насколько он хорош.
-Хорошо, я побеседую с ним. Надо посмотреть его под готовленность в вопросах качества. Но я боюсь, что про блема в другом. В вашей компании, как я понял, действует функциональная схема управления, использующая в ос новном вертикальные, а не горизонтальные связи, поэто му никто из других отделов не подчиняется ответствен ному по качеству. Например, директора по производству, по закупкам, сбыту, технический директор не подчиня ются директору по качеству, да он у Вас и не директор, а начальник отдела. Таким образом, получается, что он отвечает за то, что не в состоянии решить. А сам он может быть и неплохим специалистом.
-Ну что же, тогда давайте я сделаю его своим первым замом.
-На первый взгляд, неплохая идея, но тогда он должен будет управлять всеми производственными процессами,
«В книжках по бизнесу принято изображать компании в виде пирамид, видимо, для того, чтобы подчеркнуть их устойчивость и незыблемость в веках. Это полная чушь. На самом деле компании напоминают скорее набор ко льев, связанных наверху, где каждый кол - это функцио нальное подразделение. И главная проблема менеджмен та, и прежде всего менеджмента качества, - превратить этот частокол во взаимосвязанные процессы.»
Билл Лус.
«Руководители компаний обычно считают, что от ветственность за качество достаточно возложить на какое-то лицо или службу. Этот ошибочный взгляд стоил жизни многим компаниям. «Качес тво - это не функция, и директор по качеству - не функциональный, а системный менеджер.»
Из записных книж ек Билла Луса.
«Для бизнеса важнее денег - источник денег. А источник денег - это потребители.»
Из записных книж ек Билла Луса.
ане только качеством. Я думаю, это не совсем правильно.
Ивряд ли, будучи даже первым заместителем, он спра вится с проблемами бескачественности.
-Я не понимаю Вас. Вы только что сказали, что у него мало полномочий.
- Извините, я, конечно, объясню, по каким причинам у него не получится. Но позвольте сначала задать Вам важный вопрос: «Дэвид, что Вы считаете самым главным в деятельности президента компании? И чем, следова тельно, Вы в первую очередь должны заниматься?»
-Я должен зарабатывать деньги.
-Хорошо, а что важнее денег?
-Валенее денег, Билл, только очень большие деньги.
-Холодно, Дэвид.
-О. К., я понимаю, куда Вы клоните: престиж, репута ция фирмы. Это...?
-Не совсем. Да, Ваша основная обязанность - сделать бизнес долговременно прибыльным, приносить диви денды акционерам. Обратите внимание, я сказал «прино сить», а не «принести».
-Билл, Вы меня интригуете, я не очень понимаю, что Вы имеете в виду.
-Хорошо, я объясню. Для бизнеса важнее денег - ис
точник денег. А источник денег - это потребители.
Вы должны заботиться об их привлечении и увеличении их числа. А что, собственно, интересует потребителей? Качество, цена, обслуживание. В тех случаях, когда нуж но заказывать продукцию или услугу - еще и время ис полнения заказа. Все это напрямую связано с системой качества, так что у Вас есть только один выход - Вы сами должны возглавить работы по качеству.
- Я думал об этом, но ведь наша продукция имеет десятки тысяч параметров качества. Как я смогу все их помнить
иконтролировать? В финансах десятки параметров,
ито я испытываю трудности при работе с ними. Л тут
всотни, тысячи раз больше. На совещаниях по качеству, откровенно говоря, у меня голова идет кругом от обилия проблем и количества данных. Вам все скажут, что я силь ный руководитель, многие считают меня талантливым, но Вам я честно признаюсь, я не в состоянии разобраться
Разработка |
Деятельность |
Создание уве |
Постоянное |
|
ренности о |
совершенство - |
|||
программ |
по исключению |
|||
существовании |
базис успеха в |
|||
качества |
несоответствий |
|||
качества |
конкуренции |
|||
|
|
Рис. 2 Менеджмент качества.
Рис. 3 Цепная реакция Деминга.
«Надо создать систему, в которой люди правильно взаимодействуют друг с другом без прямого вме шательства дирекции. Президент (генеральный директор) создает систему менеджмента качества. Люди работают в системе, а глава фирмы работает над совершенствованием системы.»
Из записных книж ек Билла Луса.
ю