- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •Предисловие
- •1.2. История развития менеджмента изменений
- •1.3. Характеристика предмета исследования
- •1.4. Инновации как основной источник развития предприятия
- •1.5.1. Управление процессами
- •Улучшение бизнес-процессов (BPI)
- •Перепроектирование бизнес-процессов (BPR)
- •Жизненный цикл проекта
- •Реализация проекта
- •2.1. Проектирование как вид творческой деятельности человека
- •2.2.1. Разработка продукта
- •2.3.2. Проектирование сервисных организаций
- •2.3.4. Размещение помещений организаций сервиса
- •2.4.1. Общие подходы к управлению качеством
- •2.4.3. Инструменты для решения задач непрерывного улучшения качества
- •Стандарты серии ISO 9000
- •Европейская модель делового совершенства EFQM
- •УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
- •3.1. Управление изменениями в производстве и обслуживании
- •3.1.1. Концепции совершенствования бизнеса
- •3.1.2. Общие подходы к управлению изменениями
- •3.2. Управленческое консультирование
- •3.3. Повышение эффективности через слияние и поглощение
- •3.3.1. Базовые аспекты стратегии слияния и поглощения
- •ГЛАВА4
- •Рекомендации по обеспечению эффективности организации и функционирования управленческого консалтинга
- •2. Семинары^кр^таые еголы.аУДИТ0РНЫе занятия'
- •Список литературы
- •Выставление счета и обслуживание покупателей.
- •9. Управление информационными ресурсами
- •11. Выполнение программы по охране окружающей среды
- •12. Управление внешними связями
- •13. Управление улучшением и изменениями
- •Методы управления инновационными изменениями на предприятии
клиент, в силу своей недостаточной компетентности, оказывается не состоянии оценить.
5.Клиенты склонны обвинять человека, а не систему. Люди полага ют, что за каждой проблемой стоит вполне определенное человеческое лицо.
6.Мера наказания должна соответствовать совершенному проступ ку. Неудовлетворительный результат обслуживания предполагает материаль ную компенсацию, тогда как неудовлетворительный процесс обслуживания предполагает принесение извинений.
2.3.2. Проектирование сервисных организаций
При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: запас услуг создать невозможно. В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос
вмомент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности
вобслуживании становится вопросом первостепенной важности. Избыточная мощность сервисного предприятия ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая - к потере клиентов. По этой причине в сфере услуг достаточно сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетин га.
Процесс проектирования сервисной организации включает четыре ос новных элемента. Первый элемент - это определение целевого рынка (кто будет потребителем данных услуг); второй - концепция сервиса (каким обра зом мы выделим свои услуги на рынке подобных услуг); третий —сервисная стратегия (каков будет наш пакет услуг, и на что сфокусируем обслуживание); четвертый - система предоставления услуг (с использованием каких процессов, персонала и производственных мощностей будут оказываться услуги).
Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для приня тия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проекти рования системы предоставления услуг.
Существует очень много важных факторов, отличающих процесс проек тирования и разработки услуг от разработки продукции.
1.Процесс и продукт разрабатываются, как правило, одновременно.
2.В процессе обслуживания отсутствует юридическая защита (патента ми и авторскими правами).
3.Качество пакета услуг определяется уровнем подготовки персонала (юридические компании, больницы, учебные заведения и др.)
4.Сервисные предприятия должны быть способны радикально быстро изменить спектр своих услуг (парикмахерские, магазины, рестораны и др.).
Разработка сервисной стратегии начинается с формулирования приори тетов. Среди них выделяются:
-внимательное и вежливое обращение с клиентами;
-высокая скорость и удобство предоставляемых услуг;
-разнообразие услуг;
-высокое качество исходных материалов;
-наличие уникальных навыков.
На рис. 2.9 представлена схема взаимосвязи элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к ее банкротству
|
Восприятие |
Сервисное |
|
клиента: |
преимуще |
|
Восторг |
ство |
|
|
|
Маркетинг |
Удовлетворе |
|
ние |
|
|
|
|
|
Операции |
Неудовлетво- |
|
|
|
Оказ |
|
|
от услуг |
Оценка, отслеживание и корректировка процесса
Рис. 2.9. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги
Из схемы следует, что функция маркетинга заключается в информирова нии клиента о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что если результаты неудовлетворительны или не приводят к обеспечению конку рентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректировки для смягчения и устранения негативных реакций прежде, чем клиент покинет систему.
Отслеживание процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей персонала для того, чтобы они могли реагировать на кратковременные измене ния спроса, и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для свое временного реагирования на оценку обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высши ми руководителями. Клиентам нравится поговорить с руководителем, но вместе с тем мало кто из них желает разговаривать с его заместителем.
Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специаль ную подготовку служащих, работающих на «передовой», к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.
Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающиеся чаще других, приведены в сервис-системной матрице, изображенной на рис. 2.10.
Степень контакта «клиент - канал обслуживания»
Рис. 2.10. Сервис-системная матрица
Вверху матрицы показана степень контакта «клиент —канал обслужива ния»: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проник нуть, позвонив по телефону или лично присутствуя; реагирующая система, которая характеризуется непосредственным участием клиента и незамедли тельной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая влияние на сбыт услуг, причем сбыт тем выще, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производительной эффективности: чем больше клиент участвует в операции оказания услуги, тем ниже эффективность.
Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования кли ента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контак ты, при которых степень взаимодействия клиента с системой невелика;
112
в противоположном углу - непосредственное участие клиента в обслуживании при котором клиент имеет возможность настаивать «все делать по-своему»!
Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.
Непосредственное участие клиента усиливает положительное влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет дополнительные продажи, и наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему. Однако при этом способе контактиро вания возможности для расширения продажи услуг относительно невелики.
«Непосредственное участие в обслуживании» представляют собой сер висные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредствен ного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургической группы, готовящейся к срочной операции.
Частичное присутствие клиента требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизованный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (конструктор, закройщик, стоматолог и др.), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.
2.3.3. Типы сервисных систем Существуют три основных типа сервисных систем, различающихся ме
тодами предоставления услуг: метод поточной линии, метод самообслужива ния и метод индивидуального обслуживания.
Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's.
Процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производ ственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концеп цией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такие отношения отсутствуют, поскольку в центре внимания процесса нахо дятся не люди, а предметы. Если обратиться к сервис-системной матрице, то работу компании следует отнести к категории обслуживания с частичным
присутствием клиента.
Метод самообслуживания Использование такого оборудования, как торговые автоматы, автозаправочные станции, кофеварки и прочее, свидетель ствует о том, что во многих сферах сервиса процесс обслуживания все чаще
113
перекладывается на клиента. В соответствии с сервис-системной матрицей эти примеры следует отнести к категории «прямые посещения». Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позво ляет контролировать процесс.
Индивидуальное обслуживание. Так, например, в магазинах использует ся относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем. Согласно сервис-системной матрице этот метод относится к непосредственно му участию клиента в обслуживании.
Независимо от типа выделяют семь характеристик правильно спроекти рованной сервисной системы:
1. Каждый элемент сервисной системы должен быть согласован с целя ми деятельности фирмы.
2.Система должна быть дружественной для пользователя.
3.Система должна быть жизнеспособной.
4.Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы посто янно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.
5.Система должна обеспечивать тесное взаимодействие главного офи са, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделе ниями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили без отклонений от нормы.
6.Система должна обеспечивать такое управление качеством обслужи вания, при котором клиенты сами могли бы увидеть' преимущества услуг, предоставляемой данной фирмой, и воспользоваться ими.
7.Система должна быть экономически выгодной и фирме, и клиенту. Ниже приведен пример изменения сервисной системы в направлении по
вышения ее эффективности за счет реализации стратегии снижения издержек.
К 1999 году авиакомпания «Райнэйр» стала одной из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Будучи практически банкротом в 1991 году компания исключила абсолютно все излишества из своего сервиса, сократила издержки и снизила стоимость билетов до уровня, не виданного во всей Европе. Пасса жиры толпами шли на низкие тарифы, из-за чего доходы и прибыльность компании быстро росли.
Под руководством заместителя исполнительного директора О ’Лэри авиакомпания «Райнэйр» значительно снизила свои расходы. Неприбыльные маршруты были отменены и самолеты летали по нескольким оставшимся маршрутам. Прежнее внимание компании на обслуживании пассажиров дало волю наличности. Первостепенной задачей стало сохранение и увеличение денег. Все бортовые излишества, как бесплатный кофе и закуски, были исклю чены. Освободившись от кофе и закусок, персонал обращал внимание пасса жиров на беспошлинную торговлю. Товары беспошлинной торговли стали важным источником дохода и преимущества. Трудовые договоры перезаклю чались так, что зарплата зависела от продуктивности труда. Персоналу, например, платили в зависимости от количества полетов, в которых они участвовали, и от количества проданных беспошлинных товаров. Штатные сотрудники в штаб-квартире сообщали, что они будут использовать свои ручки, так как их мало в офисе. На крышках-столиках, расположенных на спинках сидений, размещали рекламу.