из электронной библиотеки / 167392523726448.pdf
.pdfпатриархальный (отношение к персоналу как к «детям неразумным», основа власти – аппарат, разъяснение, источники информации – доброжелательно сверху, контроль – эмоциональное отношение, мотивация – зависимость). В чистом виде стили руководства практически не встечаются.
3. Факторы формирования и динамика развития стилей руководства.
Факторы влияющие на формирование стилей руководства. 1) Содержание и технология деятельности (характер деятельности задает особенности контроля, выдача заданий, стиль общения). Например, для режиссеров, дирижеров, хормейстеров характерен авторитарный стиль руководства – это условие их профессионализма. Главный замысел пьесы, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты – средства воплощения этого замысла. Если режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать. 2) Характер конкретных задач (от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации другой). 3) От степени зрелости коллектива. 4) От индивидуальности и опыта отдельных исполнителей.5) От личности руководителя (волевой тон зачастую говорит о профессиональной беспомощности и невежества).
Таким образом, стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное.
Стимулирование и мотивация. Эффективность персонала во многом определяется возможностью побуждения к активной и производительной деятельности. Это связано со стимулируем.
Различают четыре вида стимулирования. 1) Материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки. 2) Материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты. 3) Моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания 4) Моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег. Система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Традиционное стимулирование основано на предположении, что
201
внешнее воздействие на человека способно побуждать его менять свое поведение и взгляды. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации.
Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. В основе две идеи: потребностей и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. Концепции человеческих потребностей. Согласно З. Фрейду, человеком движут две основные группы влечений: к жизнеутверждению (Эрос), и к разрушению, смерти (Танатос). Согласно Я. Голосовкеру, человеком движут три основные группы мотивов (побудов): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида – потребности в пище, сне, одежде); сексуальный побудмотивы самосохранения в продолжения рода; культурный побуд – мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании). Известна модель мотивации А. Маслоу. Где человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды. Согласно модели потребности каждого уровня включаются как активные мотивы только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Такое представление мотивации является приблизительным, она не в состоянии объяснить творческую деятельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровнях, самоотверженные поступки (вопреки опасности). Таким образом, лидерство это способность мобилизовать психологические потребности подчиненных и опереться на них в момент соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращается в их участие, дающие конкретные результаты.
Тема 9. Основные качества менеджера
План:
1. Требования к профессиональным знаниям и умениям менедже-
ра.
2. Интеграционная оценка делового потенциала менеджера.
В работе руководителя много привлекательных сторон: она пред-
202
ставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру часто приходится решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.
Сегодня фирмы возросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. У руководителей добавилось много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом и т.д. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава фирмы становился менеджероморганизатором.
Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает
внескольких качествах, как:
–управляющий, облеченный властью, руководящий большим количеством людей;
–лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет и высокий профессионализм;
–дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властя-
ми;
–воспитатель, способный создать коллектив и направить его в нужное русло;
–новатор, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное рационализаторское предложение;
–просто человек, обладающий знаниями, способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью, способный быть образцом для окружающих.
В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций:
–организует и планирует деятельность коллектива и свою собственную работу;
–распределяет задания и инструктирует подчиненных; – контролирует их;
–проверяет и оценивает результаты работы; – знакомится с новинками техники и технологии; – проводит собрания и осуществляет представительские функции;
–отвечает на звонки и принимает посетителей; – проводит переговоры;
–повышает квалификацию.
Все эти работы характеризуются:
203
–разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления;
–широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы;
–быстрой сменой событий, людей и действий.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные роли, в зависимости от его ранга.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть менеджер высшего звена фирмы:
-номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире;
-фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы;
-коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, который принимает, передает, обрабатывает информацию различного рода. Эту роль может играть менеджер среднего звена фирмы:
-контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий
еес поставленными целями;
-распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играют менеджеры низшего звена: мастера-предприниматели, которые находятся ближе к непосредственным исполнителям, ищут новые пути достижения целей и берут на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями. В отличие от вышестоящих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».
Руководитель, воспитанный в условиях рыночной экономики, должен быть активным. Он не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе, обладает четкими жизненными установками, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже
204
конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.
У активного руководителя есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.
Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновляя их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.
Люди следуют за лидером, прежде всего, потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, определить последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять уверенность в подчиненных.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромиссы. Интеграционная оценка делового потенциала менеджера.
2. Интеграционная оценка делового потенциала менеджера
Личные качества менеджера. К ним в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность, справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству. Менеджер должен быть принципиальным во всех вопросах, уметь противостоять давлению, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов. Работа менеджеров чрезвычайно напряжена, поэтому одним из важнейших его личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами.
Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком. Нужно формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, волнение, заинтересованность и любознательность, уверенность. Принятие управленческих решений требует от менеджера эмоциональной зрело-
205
сти, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать трагедий из поражений.
Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей.
Профессиональные качества менеджера. Это компетентность, то есть система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психологопедагогическая. Важен и ряд других моментов.
Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности, как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные факторы, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше сред-
него уровня, умения анализировать ситуацию, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно ра-
ботать для этого, быть энергичным и решительным.
Руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной личностью, но еще и творческой натурой. От него требуется не только вера в свои творческие способности, но и умение ценить способности других, уметь их мобилизовать и использовать. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, держать себя откровенно с коллегами, везде находить людей, представляющих интерес для фирмы.
Организаторские и деловые качества менеджера. Они отражают организаторский уровень менеджера, его владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели установить, но и в том, чтобы упорно к ним
206
стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть при-
суще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, быть оперативным и распорядительным.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью и оптимизмом. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Он должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти «ключик» к их поведению. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно. Он должен быть коммуникабельным, контактным, общительным, проявлять интерес к окружающим, уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их. Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных. Хороший менеджер характеризу-
ется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Их взгляды на проблему всегда четкие и ясные, они свободно высказывают свою точку зрения. Для успешного руководства менеджер должен обладать властностью, стремиться к личной независимости, к лидерству. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за свои права, не бояться авторитетов, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.
Самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать, поддерживать работу коллектива. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать в рамках своих полномочий.
Таким образом, эффективность работы менеджера зависит от него самого и связана с умением организовать свою работу и работу подчиненных. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, умение использовать возможности подчиненных. Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.
207
Тема 10. Организация взаимодействия и полномочия План:
1.Делегирование, ответственность и полномочия.
2.Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
Важное место в воспитании предприимчивости занимает делегирование полномочий, т.е. наделение руководителем подчиненных свободой действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока недостаточно развит, что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения ее целей. Делегирование – это передача части полномочий и задач лицу (лицам), принимающему на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий нельзя смешивать с распределением функций, которое связано с централизацией и децентрализацией управления. Делегирование полномочии заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.
Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, т.е. предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решение. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мере роста коллектива контакты между руководителями и подчиненными слабеют и контроль за их деятельностью затрудняется, что снижает инициативу и приводит к уменьшению результативности труда.
Необходимость в делегировании полномочий существовала все-
208
гда, однако она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.
Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д.
В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои под чиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкурен-
209
цию, новые предложения.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя должна оцениваться по работе его подчиненных.
Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя.
Разумеется, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. А в общем следует избегать излишней регламентации. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Однако предоставление самостоятельности – это одновременно предоставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. Иначе появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. На различных этапах профессионального роста исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.
Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в
210