3.2. Характеристика и этапы разработки модели

стратегического управления

Согласно базовой модели стратегического управления, ее следует рас-сматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. Вместе с тем, существует устойчивая обратная связь и влияние каждого из процессов на остальные и всю модель в целом.

В ходе непростого развития теория стратегии выработала большое коли-чество различных моделей стратегического менеджмента. Но рассматриваемая базовая модель наиболее оптимальна для изучения в рамках данного курса, так как при достаточно содержательной полноте она относительно проста и имеет широкое применение в практике бизнеса.

Модель стратегического управления наглядно демонстрирует тот факт, что стратегическое управление является замкнутым циклическим управленческим процессом с обязательной и значимой обратной связью, у которого имеется собственная сложная структура и несколько направлений внутренней специализации. Рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление и как органичную систему, в которой все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие друг друга и взаимозависимые, а изменение по одному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом (рис. 13).

36

Обратная связь Обратная связь

Концепция корпоративной стратегии

Стратегии отдельных

бизнесов

Стратегические

приоритеты

Ограничения

Этапы

Стратегии

основных

подсистем

организации

Стратегии

Специализирован-ного бизнеса

Реализация стратегий

Стратегическая программа действий

Стратегическая программа действий

Реализация стратегий

Обратная Обратная

Стратегический контроль

связь связь

Рис. 13. Модель стратегического управления

Грамотно построенная модель стратегического управления, отражающая непрерывный процесс разработки и реализации стратегии, дает организации возможность осуществлять эффективные стратегические преобразования и позволяет создать необходимые конкурентные преимущества, которые

обеспечивают тактическую эффективность бизнеса при различных изменениях

внешней среды.

37

В соответствии с представленной моделью наиболее укрупненными являются следующие три этапа стратегического цикла организации:

стратегический анализ;

разработка стратегии;

реализация стратегии.

Первоначально основной акцент делается на оценку внешних и внутренних ситуаций; исследуются существующие во внешнем окружении угрозы и возможности, затем исследуются сильные и слабые стороны организации.

Достижение целей организации, с точки зрения разработки стратегии, зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов и рыночной конъюнктуры. Поэтому нужно помнить о том, что согласно принципам стратегического управления, не следует начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и изыскания возможностей их рационального использования. Ответ на вопрос, какое количество продукта, производимого организацией, будет куплено и по какой цене, дает только рынок. Поэтому исследование внешней среды и определение ключевых факторов успеха при стратегическом подходе к выработке программы действий организации всегда предшествует внутреннему анализу, главная цель которого с позиции разработки стратегии состоит в определении тех отличительных компетенций организации, которые позволят обеспечить устойчивые конкурентные преимущества на выбранном рынке.

Информация, которую руководство получает в ходе анализа внутренних резервов, позволяет оценить тот потенциал, на который может рассчитывать

организация в конкурентной борьбе, определить смысл и направления дальнейшей деятельности.

Как указывалось ранее, ключевыми задачами управления являются:

поддержание баланса «между входом и выходом» организации;

установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.

Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Формулирование миссии и целей представляет собой подпроцесс, включающий:

1) формирование миссии организации, выражающей ее предназначение и смысл существования;

2) определение долгосрочных целей;

3) установление краткосрочных целей.

На втором этапе данной модели структуры стратегического управления следует определить альтернативные стратегии, провести их всестороннюю оценку и осуществить выбор оптимальной стратегии. Наиболее известная сис-

38

тема оценки стратегий, предложенная Р. Румельтом, включает четыре Крите-рия:

последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ;

согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на

внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения;

преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;

осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Выбирая стратегию, следует учитывать, что большинство из них является инвестиционными, поскольку главной задачей является перераспределение финансовых потоков и увеличение притока денежных средств по сравнению с существующим уровнем.

Для оценки стратегии с финансовой позиции используются методы расчета чистого приведенного эффекта и внутреннего коэффициента отдачи, определения периода окупаемости, расчета индекса прибыльности и пр. Уровень риска выбранной стратегии в данном случае целесообразно оценивать посредством Z-фактора.

Z-фактор = 0,012X ₁ + 0,144X ₂ + 0,033X ₃ + 0,006X ₄ + 0,999X ₅ ,

где X ₁ - стоимость оборотных фондов, деленная на активы;

X ₂ – нераспределенная прибыль, деленная на активы;

X ₃ – прибыль до уплаты налогов и кредитов, деленная на активы;

X ₄ – рыночная стоимость уставного капитала, деленная на бухгалтерскую стоимость пассивов;

X ₅ – объем продаж, деленный на активы.

Если Z-фактор > 2,99 – риск минимален, а если Z-фактор < 1,81 – риск принято считать значительным.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия стратегии на будущее фирмы является разработка сценариев, в которых

предусматриваются три варианта развития событий: оптимистичный, пессимистичный и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают

давление со стороны внешней и внутренней среды организации, интересы высшего руководства, распределение риска и тому подобное, то они являются эффективным инструментом, помогающим руководству выбрать стратегию, наилучшим образом способствующую достижению поставленных целей.

В дальнейшем, вслед за одобрением одного из вариантов стратегии высшим руководством, следует этап ее осуществления, на котором процесс вновь расширяется, так как внедрение стратегии требует активного участия всех уров-

39

ней организации. Особенность этого этапа в том, что он не является процессом собственно реализации стратегии, а лишь создает базу для достижения фирмой поставленных целей. Выполнение (внедрение) стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, когда организация готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль внедрения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между целями, стоящими перед организацией, и ходом процесса их достижения. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ, функций и операций не являются значимыми для стратегического контроля, что принципиально отличает его от управленческого или оперативного. Главная задача состоит в том, чтобы определить два момента:

1) сохраняется ли возможность в дальнейшем реализовывать принятую стратегию;

2) приведет ли реализация выбранной стратегии к достижению заданных целей развития.

Соответственно корректировка (если она необходима и возможна) касается как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Тут стоит обратиться к двум оставшимся вариантам сценария (если они разрабатывались на втором этапе) и проверить, не изменились ли внешние условия так, что стало возможным осуществление уже готовых моделей развития. В случае совпадения параметров это сэкономит значительные ресурсы и трудозатраты.

Система стратегического контроля включает в себя следующие элементы:

1) решение вопроса о значимости в настоящий момент долгосрочной или краткосрочной эффективности деятельности;

2) определение системы показателей, позволяющих проводить оценку реализации стратегии;

3) отражение в структуре показателей интересов отдельных групп влияния;

4) установление приоритетов, по которым можно сделать однозначный вывод о достижении целей развития.

На практике для фиксации деятельности организации обычно используют следующие группы показателей:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

По мнению шведского исследователя Карлоффа Бенгта, в структуре процесса стратегического управления следует выделять девять факторов, определяющих стратегию любой организации и придающих ей специфические свойства:

40

корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии;

конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы;

организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на бизнес-единицы, их дифференциацией и интеграцией;

продукция, выпускаемая организацией, ее соответствие запросам и нуждам потребителей, а также особенности сбыта и послепродажного обслуживания;

ресурсы, которыми организация располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства;

изменения структуры организации в результате приобретения или продажи ее подразделений или филиалов, осуществляемые в целях ее развития;

рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции и круг ее потребителей;

программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития НИОКР;

культура и компетентность менеджеров, опирающиеся на знания традиций ведения бизнеса, изучение мирового опыта стратегического развития компаний, интеллект и личные творческие способности.

В совокупности данные факторы являются тем фундаментом, на котором в результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и приоритетов по ее ресурсам устанавливается базовая модель стратегического развития, позволяющая, мобилизовав внутренний потенциал фирмы, эффективно противостоять угрозам со стороны внешней среды и усиливать конкурентные преимущества организации.

Критерием эффективности модели стратегического управления, разрабатываемой и реализуемой в организации, является обеспечение необходимой гибкости и адекватных адаптивных реакций к внешним изменениям.