Глава 4. Методы анализа внешней среды организации

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, которые открывают новые возможности для органи­зации и создают благоприятные условия для бизнеса, или на­оборот, способствуют возникновению дополнительных трудностей и ограничений. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них.

41

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды в первую очередь

интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, цель анализа среды в стратегическом управлении состоит в том, чтобы выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организа­ция. Именно для этого и разработаны определен­ные приемы анализа среды, известные под названием

SWOT-анализа и PEST-анализа, а также мониторинг внешней среды, которые успешно используются в стратегичес­ком управлении.

4.1. Инструменты стратегического анализа: swot-анализ

Метод SWOT — сила (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — является широко признанным аналитическим подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

SWOT-анализ, являющийся фактически процедурой структурирования и осмысления взаимосвязей внутреннего и внешнего информационных полей, имеет следующий алгоритм действий:

1. Определение главных характеристик внешней среды;

2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы;

3. Оценка основных групп влияния;

4. Сведение всех данных в таблицы (в зависимости от целей и масштабов анализа таблиц может быть несколько: например, общая базовая и дополнительная по целям и т. п.);

5. Итоговая оценка.

Следует учесть, что список факторов должен быть максимально подробным. Это способствует проведению более детального анализа по всем четырем направлениям SWOT. Для каждой конкретной организации данный набор ха-

42

рактеристик будет представлять уникальную комбинацию, позволяющую путем сопоставления позитивных и негативных внутренних факторов с положи-тельными и отрицательными тенденциями внешней среды определить дальнейшую стратегию. М. Портером предложен следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить общую картину внутреннего потенциала организации и состояния внешней среды (табл. 4).

Таблица 4

Характеристики внешней среды и внутренних составляющих

организации для проведения SWOT анализа

Внешние переменные	Сильные и слабые стороны
1. Социальные изменения Изменение предпочтений потребителей влияет на потребительский спрос и дизайн товаров. Демографические тенденции влияют на распределение, потребительский спрос и дизайн товаров.	1. Маркетинг - качество продукта, ко-личество товарных линий, дифферен-цирование товара, доля рынка, ценовая политика, каналы распределения, прог-раммы стимулирования сбыта, методы обслуживания клиентов, маркетинговые исследования, реклама.
2. Государственные изменения Новые законы влияют на цены. Новые приоритеты влияют на инвес-тиции, товары, спрос.	2. Исследования и разработки - опытно-конструкторские разработ­ки продукта, научно-исследовательские разра­ботки про-цесса, мощности опытного производства.
3. Экономические изменения Процентные ставки влияют на расшире-ние производства, стоимость обяза­тельств. Валютный курс влияет на внутренний и внешний спрос, прибыли. Изменения фактического личного дохода влияют на спрос.	3. Управленческая информационная сис-тема - скорость и быстрота реакции, качество текущей информации, распрост-раняемость.
4. Конкурентные изменения Освоение новых технологий влияет на ценовые позиции, качество продукта. Появление новых конкурентов влияет на цены, доли рынка, маржу прибыли. Изменение цен влияет на долю рынка, маржу прибыли. Появление новых продуктов влияет на потребительский спрос и рекламные рас-ходы.	4. Управленческая команда – квали-фикация, общность ценностей, командный дух, опыт, координация деятельности. Человеческие ресурсы - потенциал слу-жащих, система управления персоналом, текучесть кадров, нравственный облик служащих, повышение квалификации сотруд­ников.
43
Продолжение таблицы 4
Внешние переменные	Сильные и слабые стороны
5. Изменения в сфере поставок Изменение материальных затрат влияет на цены, потребительский спрос, маржу прибыли. Изменение в поставках влияет на про-изводственные процессы, требования к ка-питаловложениям. Изменение числа поставщиков влияет на издержки, доступность товаров	5. Операции - контроль за сырьем, производственные мощности, структура производственных издержек, оборудование, управление материально-техниче­скими за-пасами, контроль качества, эффективность использования энергии.
6. Изменения на рынке Появление новых способов исполь-зования продуктов влияет на потребитель­ский спрос, использование произ-водственных мощностей. Появление новых рынков влияет на ка-налы распределения, спрос, использова­ние производственных мощностей. Устаревание продуктов влияет на цены, спрос, использование производствен­ных мощностей.	6. Финансы – финансовый и операционный левередж, коэффициенты бухгалтерского баланса, отношения с заинтересованными группами, налоговая ситуация.

Организация может дополнить каждую из частей спис­ка теми характерис-тиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

При определении SWOT следует учитывать тот факт, что собственные внутренние сильные и слабые стороны организации должны определяться со стороны заказчика (потребителя), а не с ее собственных позиций. Например, то, что фирма имеет в социальном пакете медицинское обслуживание сотрудников, не является ее сильной стороной. А стабильность персонала (благодаря медицинскому обслуживанию) позитивно воспринимается заказчиком.

Способ определения сильных и слабых сторон имеет один и тот же подход: методом «мозгового штурма» составляется перечень преимуществ (или недостатков), а затем определяется сравнительная важность выделенных критериев, согласно которой они вносятся в соответствующие таблицы.

Однако некоторые объективные преимущества неизвестны или не отмечаются потребителями, т. е. имеют скрытый характер. Их также следует учитывать и вносить в таблицу сильных сторон с пометкой «Скр».

44

Иногда имеет смысл заполнять отдельную дополнительную таблицу скрытых преимуществ, в которой отражаются действия фирмы по превра-щению скрытых преимуществ в явные. Затем необходимо вернуться к базовой таблице сильных сторон и проверить, не изменятся ли там приоритеты.

Тем же способом выявляются и слабые стороны фирмы, которые имеют наибольшее значение. Но «скрытые» слабые стороны лучше рассматривать как угрозу.

При определении возможностей и угроз внешней среды, наоборот, характеристика окружения дается не с точки зрения потребителей, а с позиций самой фирмы. Например, решение о снижении цен или запуске новой

продукции не относится к категории возможностей. В данном случае возможностью будет наличие на данном рынке покупателей, чувствительных к снижению цен, или потребность в новом товаре.

Возможность – благоприятный фактор, возникающий при взаимодействии характеристики внешней среды и внутреннего ресурса. При этом сильная сторона позволит фирме успешно воспользоваться конкретным изменением внешней среды, а слабая сторона будет скомпенсирована этим изменением.

Сходным образом определяют и угрозы – факторы, возникающие при взаимодействии характеристики внешней среды и внутреннего ресурса, которые способны неблагоприятно повлиять на деятельность фирмы. При этом сильная сторона будет ослаблена конкретным изменением внешней среды, а негативное влияние слабой стороны будет усилено этим изменением.

В зависимости от детальности и конкретности анализа возможно заполнение таблиц в двух вариантах. Первый предполагает формирование единой стратегии на всех сегментах рынка. Второй – разработку различных стратегий для каждого из целевых рынков.

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в кото­рые соответственно выписываются все выявленные характеристики среды. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИ У (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. При проведении анализа данным методом целесообразно выделить дополнительно графу «Комментарий», куда следует вносить варианты возможных последствий от реализации парных комбинаций. Общий вид матрицы представлен на рис. 14.

45

	Возможности 1. 2. Стратегии согласования 3. …..	Угрозы 1. 2. 3 Стратегии преобразования . …..
Сильные стороны 1. 2. 3 . …..	Поле СИВ сильные стороны и возможности	Поле СИУ сильные стороны и угрозы
Слабые стороны 1 . 2. 3 Стратегии преобразования . …..	Поле СЛВ слабые стороны и возможности	Поле СЛУ слабые стороны и угрозы

Рис. 14. Матрица для проведения SWOT-анализа

Поле СИВ: сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

Поле СЛУ: организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Стратегии преобразования необходимо реализовывать для того, чтобы прев-

46

ратить слабости и угрозы в сильные стороны и возможности. Например, если слабой стороной фирмы является ее размер по сравнению с конкурентами, возможно превращение слабости в сильную сторону за счет узкой специализации – концентрации усилий на достижении решающих преимуществ в узкой сфере интересов заказчика. Целесообразно использовать при определении базовых стратегий мероприятия по повышению конкурен-тоспособности в комплексе с мерами по превращению «скрытых» преимуществ в сильные стороны, которые ценятся потребителями.

Стратегии согласования призваны использовать сильные стороны бизнеса фирмы для реализации дополнительных возможностей внешней среды. Однако следует учесть, что сильные стороны или преимущества, не пригодные для

применения в сфере вскрытых дополнительных возможностей, не имеют практической ценности для достижения целей фирмы. Следовательно, в случае,

если фирма не обладает потенциалом воздействия на возможности, предоставляемые внешней средой, данный факт должен быть отнесен к категории слабостей и помещен в соответствующий раздел таблицы для последующего анализа.

Так как SWOT-анализ относится к группе аналитических методов исследования, часто в ходе работы возникают нестандартные творческие идеи и решения, которые также следует заносить в специальную таблицу «Стратегических творческих идей». Даже если они окажутся неприемлемыми или нереализуемыми в данный конкретный момент, к ним можно вернуться позднее, когда ситуация изменится.

В ряде случаев дополнительно к SWOT-анализу проводится оценка конкурентоспособности фирмы по ключевым факторам успеха отрасли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли независимо от ее размера и формы собственности. Ключевыми факторами успеха могут стать близость к сырьевым источникам, удачное месторасположение фирмы, наличие эксклюзивных заказчиков и пр. Для каждой конкретной организации всегда существует своя особая комбинация ключевых факторов, непосредственно и существенно влияющих на ее деятельность. Чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества, фирма должна реализовывать как можно большее количество ключевых факторов успеха отрасли.

Оценка конкурентоспособности фирмы по данному показателю проводится по следующей процедуре.

1. В первую колонку таблицы вносятся факторы достижения успеха в порядке их значимости.

2. Определяется сравнительная конкурентоспособность фирмы и ее конкурентов для каждого фактора по 10-балльной шкале, от 1 - «низкая конку-

47

рентоспособность» до 10 – «лидерство». Данная оценка проводится с помощью экспертной процедуры, результаты которой вносятся во вторую и третью колонки таблицы.

3. Подсчитывается общее количество баллов, набранных фирмой и каждым конкурентом.

5. Затем следует поставить «S» в каждом ряду, где позиция фирмы сильная, и «W» - там, где фирма выглядит неуверенно.

6. В последнюю колонку записываются предполагаемые стратегические мероприятия, которые позволят позитивно изменить положение фирмы относительно ее конкурентов (табл. 5).

Таблица 5