Хайрутдинова - Роль SWOT-анализа в формировании маркетинговой стратегии гостиниц компании Interstate Hotels & Resorts

1.3. Роль SWOT-анализа в формировании стратегии развития гостиницы

Исследование среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, то есть открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как и возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик среды предприятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также угрозы для него, содержащиеся во внешней среде1.

Сильные стороны – это те составляющие в деятельности компании, которые у нее имеются и оказывают положительное влияние на конечные результаты ее работы. Примерами их можно назвать отлично подготовленных служащих, превосходные товары и услуги, отличную корпоративную инфраструктуру или превосходный менеджмент. Основное, что отличает эти внутренние факторы от возможностей, появляющихся у компании, это их действие в самой компании. Руководство в значительной степени может их контролировать, и поэтому когда эти составляющие являются достаточными и

1Дурович А.П.. Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2009. – 632с. – (Экономическое образование)

21

мощными, то обычно это свидетельствует о том, что компания движется в правильном направлении. Ключевые сильные стороны часто называют ключевыми компетенциями.

Так же как и сильные стороны, слабые – это внутренние факторы, то есть те составляющие в деятельности компании, которые требуют улучшения. Хотя слабые стороны никогда не относятся к положительным качествам, важно знать, что в течение основного времени функционирования компании они находятся пол контролем руководства. Хотя это может потребовать больших вложений денег, времени и других ресурсов, компании надо о тыскать способ ослабления конкурентных недостатков, так как в противном случае она потеряет часть рыночной доли, что в свою очередь негативно скажется на ее рентабельности.

Возможности – это позитивно (для компании) действующие факторы, источник которых находится во внешней среде, а не в нутрии нее, как это имеет место с сильными сторонами. Например, в качестве такого фактора могут выступать сильная экономика страны с высоким спросом и позитивными трендами или социальные изменения, благоприятно сказывающиеся на бизнесе компании, например на повышении числа туристических поездок. Руководители должны добиваться, чтобы не только они сами, но и все служащие компании отыскивали подобные возможности, обращали внимание на них менеджеров, чтобы компания могла своевременно адаптироваться к ним и быстро воспользоваться появляющимися преимуществами. Выявление возможностей и последующие быстрые действия можно рассматривать как звенья, близко связанные с концепцией стратегического планирования. Например, возможности могут быть связаны с разработкой нового продукта или с выходом на новый рынок. Многие отели и курорты класса люкс теперь предлагают в ассортименте своих услуг спа- и фитнес-центры. Спа-центры становятся все более привлекательными, так как больше и больше людей оценили услуги, предлагаемые в них.

К угрозам относятся составляющие внешней среды, негативно влияющие на продажи компании или на общие показатели ее функционирования. Угрозы похожи на возможности – в том смысле, что менеджеры не могут

22

контролировать ни те, ни другие. Руководству компании необходимо добиться, чтобы все служащие внимательно изучали окружающую среду и своевременно обнаружили угрозы, так как в этом случае у компании появляется возможность своевременно сделать предупредительные шаги и не допустить убытков, которые в противном случае она могла бы понести. В качестве угроз могут выступать самые разные события, начиная от конкурирующей компании по аренде автомобилей, которая открыла филиал на другой стороне улице, до начала войны между странами или возникновения политической нестабильности в регионе1.

Фopмиpовaниe любoй cтpaтeгии гocтиничнoй opгaнизaции нaчинaeтcя c aнaлизa ee мapкeтингoвыx вoзмoжнocтeй.

Mapкeтингoвыe вoзмoжнocти oпpeдeляют нaибoлee пpивлeкaтeльныe нaпpaвлeния ycилий гocтиницы нa рынкe ycлyг для пoлyчeния пpибыли или (и) coциaльнoгo эффeктa. Oни пpeдcтaвляют coбoй cлoжившeecя cooтнoшeниe oпpeдeлeннoй oблacти пoтpeбитeльcкиx нyжд и peaльныx pecypcoв (пoтeнциaлa) гocтиницы пo иx yдoвлeтвopeнию и пoлyчeнию пpибыли.

Пoд мapкeтингoвыми вoзмoжнocтями cлeдyeт пoнимaть пpивлeкaтeльныe нaпpaвлeния мapкeтингoвыx ycилий пpeдпpиятия, нa кoтopыx oнo мoжeт дoбитьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия и планирования действий по их реализации на практике решений и планирования действий по их реализации на практике. Наиболее известный метод анализа маркетинговых возможностей гостиницы – SWOT-анализ.

Алгоритм стратегического планирования и формирование стратегии гостиницы.

На основе анализа маркетинговых возможностей гостиничного предприятия с учетом целей развития и приоритетов определяется стратегия ее развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций гостиницы.

1Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 10103 «Социально-культурный сервис и туризм», 10102 «Туризм» / Джон Р. Уокер; пер. с англ. В.Н. Егорова. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 735с. – (Серия «Зарубежный учебник»)

23

На Рисунке 1.3. представлен алгоритм стратегического планирования гостиничной организации, который в качестве основных направлений формирования развития организации предлагает: стратегию роста, стратегию конкуренции, стратегию адаптации.

Формирование стратегии гостиницы начинается с определения ее целей, задач, а также имеющихся возможностей. Если в качестве приоритетных целей определены цели роста, то обычно используются два ос новных вида стратегий роста:

1)стратегии, основанные на развитии гостиничных услуг и рынков сбыта. При его выборе определяется состояние рынка услуг (наличие спроса и предложения по всему спектру услуг гостинично-туристкой индустрии) и возможности организации по предоставлению услуг. Стратегия разрабатывается в зависимости от ситуации на рынке данного спектра гостинично-туристских услуг, предлагаемых гостиницей, а также при разных возможностях этих услуг и рынка гостинично-туристской индустрии;

2)стратегии, основанные на покупке (поглощении) других организаций гостиничной сферы. Среди них выделяют три различных подхода к

стратегии роста в зависимости от роста выбранной интеграции:

−при горизонтальной интеграции – стратегия направлена на поглощение конкурентов;

−при прямой вертикальной интеграции – стратегия направлена на поглощение дилеров;

−при обратной вертикальной интеграции – стратегия направлена на поглощение поставщиков1.

Взависимости от сделанных выводов при анализе маркетинговых возможностей выбирается вариант стратегии, направленной на получение максимума прибыли.

Как правило, этот выбор имеет две альтернативы и направлен на стратегию концентрированного роста, или на стратегию целенаправленного

1Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2009.

24

сокращения. Причем при выборе стратегии концентрированного роста этот рост достигается за счет одного фактора в каждом из возможных вариантов.

При выборе стратегии конкуренции чаще всего останавливаются на трех распространенных видах стратегии: стратегии ценовой конкуренции, стратегия отличия, стратегия концентрации на определенном сегменте рынка гостиничнотуристских услуг.

Краткое описание данных стратегий конкуренции с примерами известных участников гостинично-туристского рынка представлены в Таблице 1.3.

Наиболее распространены четыре вида стратегий адаптации гостиницы:

1.Опережающая стратегия – агрессивная стратегия быстрого роста. Основана на поиске новых рыночных возможностей и постоянной разработке и внедрении различных нововведений. Использование такой стратегии имеет высокий риск.

2.Оборонительная стратегия – направлена на сохранение своих позиций на рынке гостинично-туристскиой индустрии, как правило, лидерских. Основана на удержании доли рынка, но также допускает сокращение малоэффективной деятельности организации гостиничного комплекса.

3.Анализирующая стратегия – направлена на удержание своей доли рынка гостинично-туристской сферы. Основана на умеренных нововведениях и изменениях.

4.Реагирующая стратегия – направлена на быстрое реагирование на возникающую ситуацию при отсутствии ясно сформулированной стратегии1.

1Кнышова Е.Н. Менеджмент гостеприимства: для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080507 «Менеджмент организации» специализации «Гостиничный и туристический бизнес», 100103 «Социально - культурный сервис и туризм» и 100104 «Туризм» / Е.Н. Кнышова, Ю.М. Белозерова. – М.: Форум: Инфра-М,

2013. – 511с.

25

		Таблица 1.3.
	Виды стратегий конкуренции1
Виды стратегий	Описание стратегий	Примеры
	Конкурентные преимущества	Цена номеров на проживание в
Стратегия	достигаются за счет более	гостинице «Спутник» г. Воронеж,
	низкой, чем у конкурентов,	часто используемой туристами с
ценовой
	цены гостинично-туристской	детьми в качестве ночевки при
конкуренции
	услуги (товара)	автомобильных поездах из Москвы
		на юг России
	Конкурентные преимущества	Проживание в высококлассных
Стратегия	достигаются за счет ряда	гостиницах в непосредственной
	потребительских свойств	близости от международного
отличия
	услуги, отсутствующих в	аэропорта «Шереметьево»
	предложениях конкурентов	(«Новоотель»)
	Конкурентные преимущества	Оборудованные номера для
Стратегия	достигаются за счет	инвалидов в «Holiday Inn
	позиционирования услуги	Симоновский»
концентрации на
	(товара) для конкретной,
сегменте рынка
	достаточно узкой группы
	потребителей

1Кара А.Н. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей // «Проблемы теории и практики управления». Официальное издание Международного научно - исследовательского института проблем управления. – 2011. – №7 – С.36-45

26

Постановка или корректировка целей

Анализ внешней

Анализ возможностей

среды

гостиницы

Потребители

Поставщики

Потребители

Поставщики

Каналы сбыта

Конкуренты

Каналы сбыта

Конкуренты

Экономические

Экономические

факторы рынка

факторы рынка

SWOT-анализ

Сильные и слабые					Возможности и
стороны					угрозы со стороны
гостиницы					внешней среды

Использование возможностей и минимизация угроз

внешней среды

Выработка стратегии

Стратегия				Стратегия				Стратегия
роста				конкуренции				адаптации

Рис. 1.3. – Алгоритм Стратегического планирования развития гостиницы [23]

27

Этапы применения метода SWOT-анализа

Oпpeдeлeниe мapкeтингoвыx вoзмoжнocтeй ocyщecтвляeтcя c пoмoщью

SWOT-aнaлизa (strength – cильныe cтopoны, weakness – cлaбыe cтopoны, opportunities – вoзмoжнocти, threats – oпacнocти, yгpoзы), пpeдлaгaющeгo

иcпoльзoвaниe paзличныx cпocoбoв пpeдcтaвлeния инфopмaции, в тoм чиcле в видe мaтpиц (Рис. 1.4).

	Возможности:	Угрозы:
	1. ...	1. ...
	2. ...	2. ...
	3. ...	3. ...
Сильные стороны:
1. ...	ПОЛЕ	ПОЛЕ
2. ...	«СИВ»	«СИУ»
3. ...
Сильные стороны:
1. ...	ПОЛЕ	ПОЛЕ
2. ...	«СЛВ»	«СЛУ»
3. ...

Рис. 1.4. – Матрица SWOT-анализа [19]

SWOT-анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Основные этапы применения метода SWOT-анализа:

−выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;

−из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды, и те, которые относятся к факторам внутренней среды;

−из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляю угрозу развития бизнеса;

−из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.), и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);

−строится матрица СВОТ (SWOT) и заполняется соответствующие поля (поле

28

СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)

На пересечении разделов образуется четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможнос ти); «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с нуля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находиться на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихс я на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей1.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (Рис. 1.5).

1Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие. – 2-е изд., доп. – М.: ФОРУМ, 2009. – 368с.

29

			Влияние возможностей на предприятие
			Сильное	Умеренное	Малое
	Вероятность
		Высокая	ВС	ВУ	ВМ
	реализации
		Средняя	СС	СУ	СМ
	возможностей
		Низкая	НС	НУ	НМ
		Рис. 1.5. – Матрица возможностей [15]

Пoлyчeниe внyтpи мaтpицы дeвять пoлeй вoзмoжнocтeй имeют paзнoe знaчeниe для пpeдпpиятия. Boзмoжнocти, пoпaдaющиe нa пoля BC, BУ, CC, нeoбxoдимo oбязaтeльнo иcпoльзoвaть. Boзмoжнocти жe, cooтвeтcтвyющиe пoлям CM, HУ, HM, пpaктичecки нe зacлyживaют внимaния. B oтнoшeнии ocтaвшиxcя вoзмoжнocтeй нeoбxoдим гибкий пoдxoд. Moжнo пpинять пoлoжитeльнoe peшeниe oб иx иcпoльзoвaнии, ecли для этoгo имeютcя

дocтaтoчныe pecypcы.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (Рис. 1.6).

			Влияние угроз на предприятие
		Разрушение	Критическое	Тяжелое		Легкие
			состояние	состояние		«ушибы»
Вероятность
	Высокая	ВР	ВК	ВТ		ВЛ
реализации
						СЛ
угроз	Средняя	СР	СК	СТ
	Низкая	НР	НК	НТ		НЛ
		Рис. 1.6. – Матрица угроз [15]

Угpoзы, пoпaдaющиe нa пoля BP, BK, CP, пpeдcтaвляют oчeнь бoльшyю oпacнocть и тpeбyют oбязaтeльнoгo и быcтpeйшeгo ycтpaнeния. Угpoзa BT, CK и BЛ. Ocтaвшиeся yгpoзы тaкжe нe дoлжны выпaдaть из пoля зpeния. Heoбхoдимo внимaтeльнo cлeдить зa иx paзвитиeм, xoтя зaдaчa иx cpoчнoгo ycтpaнeния при этoм нe cтоит1.

1Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – М.: Мн.: Новое знание,

2010.

30