Стратегическое финансовое планирование
Стратегическое планирование осуществляется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:
миссия организации;
цели организации;
оценка и анализ внешней среды;
управленческое исследование сильных и слабых сторон;
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка стратегии.
На
рисунке 1
представлена
схема реализации
процесса
стратегического
планирования.
Рис. 1 – Схема реализации процесса стратегического планирования
"Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация".
Цели же, в отличие от миссии, показывают некоторые определенные
направления деятельности предприятия, а также находятся в основе принятия
каждого делового решения и служат инструкцией для создания определенных плановых признаков.
К целям устанавляваются следующие требования:
точность и измеримость (цели должны показывать определенные главные аспекты производства и обладать реальным цифровым выражением);
ориентирование во времени (каждая цель должна быть разложена по разделам);
достижимость (цели должны быть реальными);
совместимость целей предприятия в целом и целей ее подразделений (иначе выйдет эффект лебедя, рака и щуки).
Установив стратегические цели, необходимо определить и распределить их приоритеты, так как не бывает возможности устранять все вопросы одновременно.
Одним из самых популярных поводов неудачи планирования может быть нехватка ясно сформулированной и хорошо взвешенной постановки целей.
Анализом внешней среды называется процесс, благодаря которому создатели стратегического плана просчитывают внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы установить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:
изменения, которые влияют или могут повлиять на стратегию;
факторы, которые выступают в роли угрозы для текущей стратегии;
факторы, которые находят новые возможности достижения целей предприятия.
Главной задачей при стратегическом планировании является адаптация предприятия к внешней среде.
При анализе внешней среды, сначала смотрят на некоторые трансформации, которые могут оказать воздействие на стратегию деятельности предприятия, а также те факторы, которые могут вызывать серьезную опасность для деятельности предприятия, а также выявлять дополнительные
возможности для него.
Выделяют следующие факторы внешней среды:
Экономические факторы (инфляция и безработица и т.д.). Нынешнее и прогнозируемое состояние экономики может иметь самое важное значение для предприятия;
Технологические факторы (появление новых товаров, а также товаров- заменителей, дизайна и улучшение в обслуживании). Экономический анализ свежих технологий обязан устанавливать их наиболее перспективные виды и типы, а также в сфере производства, проектирования, торговли и связи;
Конкурентные факторы (рынок, где предприятия конкурируют в получении одних и тех же целей, а также в желании располагать значительными ресурсами и возможностями с целью повышения объема продаж за счет понижения объема продаж конкурентов). Действующими лицами конкурентной среды являются сами производители схожей продукции, а также покупатели и поставщики.
Рыночные факторы. Непостоянная рыночная среда должна показывать собой сферу непрерывного интереса аналитиков предприятий;
Социальные факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, уровень занятости, а также качество образования и средняя численность семьи);
Политические факторы (близость к выборам, перемена в законодательстве, назначение минимального уровня зарплаты, а также корректирование цен и административное влияние). Надо наблюдать за нормативными документами местных муниципальных и региональных властей, а также федеральных органов власти и управления, устанавливающими политику по отношению к предприятиям;
Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть следствием трансформаций международных отношений.
Внутренняя среда предприятия охватывает следующие главные элементы:
производство;
финансы;
маркетинг;
управление персоналом;
организационная структура.
Изображение внутренней среды предприятия показывает мнение о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, а также его внутренних возможностях. Предприятию необходимо найти область вопросов по каждому из важных элементов внутренней среды и только потом приступать к поиску информации.
Направления сбора информации о внутренней среде:
стиль управления (индивидуальные качества, а также знания и умения руководства);
капитал (его величина, ликвидность и размер долгов);
трудовые ресурсы (квалификация сотрудников и величина оплаты труда);
технология (развитие технологии, а также степень модернизации и восприимчивость предприятия к нововведениям);
организация (структура, направление на удовлетворение потребностей потребителей, а также процесс принятия решений и прямота отношений внутри предприятия);
здания и сооружения (их комфортабельность для сотрудников и клиентов);
рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и взгляды работников, а также личные цели).
Главными источниками информации о внутренней среде предприятия являются непременно собственный опыт, а также деловые отчеты, конференции, докладные записки, сотрудники предприятия и внешние участники.
По завершении сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, вследствие которого обнаруживаются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты же анализа отражаются в матрице.
Оценка имеющейся стратегии или управленческое исследование предприятия проводится именно для того, чтобы найти совпадение имеющейся стратегии и потенциалов предприятия, а также совпадение его интересам, показать настоящие возможности предприятия.
Она исполняется по следующим направлениям:
цели, задачи и общая стратегия;
соперничество предприятия;
функциональные стратегии (советуется вводить такие функции как маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, производство, а так же культура и тип предприятия);
конечными действиями по исполнению стратегии является ценовая и рекламная политика, а также увеличение ассортимента продукции и выход на новый рынок);
устанавливаются показатели удачности действующей стратегии (рост или понижение части рынка, а также изменение прибыльности).
Инструментом анализа стратегии являются формальные модели и количественные методы, свободный творческий анализ, созданный на особенности конкретного предприятия, а также аналитических и рассудительных способностях менеджеров.
Стратегический анализ можно распределить на два важнейших этапа:
сопоставление запланированных предприятием целей и настоящих потенциалов, а также анализ разрыва между ними.
анализ вероятных вариантов перспективы предприятия и нахождение стратегических альтернатив.
За этапом стратегического анализа идет определение стратегии, которое направлено на выбор стратегических альтернатив.
Этапы образования стратегии:
создание общей стратегии предприятия;
образование конкурентной стратегии;
формирование функциональных стратегий фирмы.
Подготовленный комплекс стратегий показывается в матрице SWOT- анализа. Матрица SWOT- анализа применяется для отражения итогов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Применяя анализ слабых и сильных сторон, можно сконцентрировать внимание на собственных сильных сторонах и слабых сторонах соперников, а также обнаружить основные факторы успеха. Метод SWOT – анализа разрешает оценить потенциал каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют.
Начальнику предприятия следует направить свой взор на наиболее серьезные угрозы, а также продумать уровень рисков и принять меры по их уменьшению или предотвращению.
SO - стратегия включает мероприятия, которые необходимо устроить, чтобы применить сильные стороны для расширения потенциалов.
WO - стратегия включает мероприятия, которые необходимо устроить, чтобы пройти слабые стороны, применяя существующие потенциалы.
ST - стратегия складывается из мероприятий, при которых есть возможность уклониться от угроз с применением сильных сторон.
WT - стратегия включает мероприятия, которые дают возможность справиться со слабыми сторонами, дабы уклониться от угроз.
Когда SWOT– анализ закончен, возникает поиск всевозможных стратегий, которыми может руководствоваться предприятие, чтобы получить максимальную выгоду из имеющихся потенциалов. Первоначально анализируется сегодняшняя стратегия предприятия и проводится частичный анализ. На данном этапе устанавливается, насколько позволила сегодняшняя стратегия достигнуть целей, которые были установлены перед предприятием.