книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

управленческий консультант отвечает	*	не ттптшп
нителъного анализа ситуации.		^ пРе^ваРительного и допол-

Издавна ведется спор между дженералискми-консультантами унивев сального типа и специалистами (экспертами) в области M e Z Z Z Г с м Г

ветственно, менеджмент-консалтинга ТЬгртг»*™	снеджмента и, соот-
знаний о законах уиравлеиия

конкретных областях управления и экономики (финансы, кон^юн^уГрынка"

стратегаческое планирование и т.д.). Однако реально это n p o r Z S Z	Z	Z
жило развитию методологии консалтинга. Специалисты c Z , OCBZ Z	S	e
законы управления людьми, чтобы иметь возможность п ри м ен и Т и		дая
внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в „ р а ™ м		т о

мента предприятия, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения. ^ м

В результате развития этих двух тенденций профиль большинства пракги-

кующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образныи (рис. 3.4).

Методологическими основаниями деятельности профессиональных кон­ сультантов являются знания о процессах управления в целом и навыки взаимо­ действия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.

Дженерализм (процесс и методология консалтинга)

1

Специальность

(экспертный

консалтинг)

Рис.3.4. Т-образный профиль консультанта

Появление термина «процессное консультирование», введенного в конце 60-х годов Эгаром Шейном, стало определенным прорывом в области методо­ логии консалтинга. Процессное («соучаствующее») консультирование предпо­ лагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельно­ сти предприятия, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления. Процессный метод консуль­ тирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений

могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не исполь­ зуя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие решения могут не восприниматься клиен­ том до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.

Эволюция консалтинга в зарубежных странах и в России свидетельствует

опереходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «советчика»

кпозиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений.

Мировая и российская практика доказывает, что так называемая «новая экономика», которая в первую очередь характеризуется активным ростом рынка услуг, способствует быстрому развитию консалтинга во всем мире.

Сданным ростом активно изменяются и методы, подходы к консультиро­ ванию бизнеса, в том числе меняется и совершенствуется процесс организации внешнего консалтинга.

Современный клиент консалтинговой компании —это топ-менеджер, кото­ рый прекрасно разбирается в современных методах анализа. При этом лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспер­ тов. Большинство готово использовать независимые консультационные компа­ нии.

Кроме того, если раньше к консультантам чаще обращались с назревшими проблемами и симптомами кризиса, то сейчас регулярные деловые взаимоот­ ношения с консалтинговой фирмой становятся необходимым условием ста­ бильности предприятия.

Развитие новых регулярных взаимоотношений влечет за собой ряд ключе­ вых направлений совершенствования организационного процесса консульти­ рования. Такие направления не могут не учитывать еще два важных аспекта:

-формирование комплексного подхода к оказанию консультационных

услуг;

-создание условий для «творческого консультирования».

На протяжении многих лет отношения клиентов и консультантов претер­ певали важные изменения. Появились новые формы более долгосрочных отношений и методов работы, которые скорее напоминают совместное изуче­ ние, нежели традиционную экспертную модель.

Это отражается и на ежедневной деятельности клиента и консультанта. От традиционного консалтинга по типу «написания отчетов» посредническая деятельность теперь перешла к всеобъемлющим —в смысле проблем и участ­ ников —формам, которые позволяют решить проблемы отдельных людей и целых организаций, использовать комплекс методов и при этом отличаются гибкостью.

Организация современного управленческого консалтинга - это создание условий для решения совокупности проблем, связанных с организацией управ­ ления сложными системами.

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов де­ ловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциалогические, политические и другие аспекты деятель-

ности предприятия. На основе этого анализ мендации, касающиеся основных целей лрпп г с^льтант формулирует реко-

планирования, структуры и к о р о л я за работой о р м Г н и С1раТеГИИ °бЩеГ0 В то же время сегодня предельно я т ,„ Реализации.

сультационной деятельности с и сс л ед о ^ л ь ск о й ^ б ™ ”1106 СОЧетаНИе кон" ростом квалификационных возможностей пабо™,, Р ботои и с качественным

ятия клиента. Каждый из названных виггои						К°В И сотРУДников предпри-
рывном единстве. Взаимодополняя друГ^				руг^ ™		ЬН0СТИ находится в неРаз'
приятию	эффективно		функционировать		rv»	ДаЮТ возможность пРеД-
консультационной деятельности на основе					уществление		управленческой
ы			снове единства пязряботянн^гу пркпмри
дацнн предприятию с перманетиой внутренней р а б ^ й в «							Г	З	»
оннои	службе	по	м о н и т о ри н га	м	„	*мии консультаци-
исследовательской работы сегодня принято ня,Г°ВеДе1ШЮ							информационно-
рованием», для		^	^АШ1 принято назьгаать «тветческим					K-OHCVакти­
		которого даже глубока				рческим консульти
Г		г	A£WC Iлуооких теоретических знаний					без	опыта
практической работы мало.									d

Новая экономика требует от современной) менеджера выступать в роли «инновационного творца», ориентирующее» „а современную экономичную парадигму, на качественно новый характер м„р„вых эноно^ческих процесс^ Ориентация на освоение управленческих нововведений вынуотла кон­ сультантов пересмотреть стратегию работ по организационному проектирова­ нию. Если раньше цикл консультирования был четко обозначен в ввде эт!ов: обследование и сбор данных, разработка оргпроекга, согласование его е клиентнои организацией, обучение персонала и осуществление пеобуолнмьп, изменении, то в новой ситуации выбирают иной путь - краткое организацион­ ное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления

предприятием и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям.

Объективная необходимость ориентации на «творческое консультирова­ ние» на первый план выдвигает актуальную сегодня проблему: наметить четкие концептуально-теоретические позиции системы взаимосвязи субъектов консалтинговой деятельности с промышленными предприятиями.

Успеха в будущем добьется только тот консультант, который сможет на­ ладить отношения на основе доверия, окажется способен понять и обеспечить сбалансированное решение сложных вопросов. Этот консультант будет открыт и способен учиться у других людей. Он будет обладать сильным характером. Эти консультанты будут уметь пользоваться различными методами в зависи­ мости от необходимости.

Р. Уэлборн и В. Кастен утверждают, что сотрудничество - это стратегиче­ ское и практическое средство, помогающее бизнесу заниматься инновациями быстрее, с меньшими затратами и рисками [97, с.23]. Концепция сотрудничест­ ва проста и состоит из двух частей: создание стоимости, то есть создание различных факторов стоимости, и создание отношений, которые позволяют людям работать вместе для создания этой стоимости. В периоды высокой степени неопределенности, когда нововведения должны осуществляться стремительно и непрерывно, способность устанавливать партнерские отноше­ ния быстро и эффективно является не просто желательной, а необходимой.

Консалтинговый процесс может сосредоточиваться на стратегическом или тактическом уровне и базируется, как правило, на широком опросе персо­ нала предприятия. Консалтинг общего менеджмента обычно предусматривает изменения в отношениях и культуре, и, чтобы заметить его результаты, требу­ ется длительный период времени.

Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инстру­ менты выявления проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и проблем, анализа стоимости и реализации (рис. 3.5) [107].

Исходное дерево проблем начинается с генеральной проблемы (как пра­ вило, увеличения объемов продаж, рис. 3.6) и, переходя от одного уровня к другому, заканчивается выявлением потенциальных причин появления рас­ сматриваемой проблемы. После построения дерева проблем можно приступать к обсуждению представленных на нем взаимосвязей, возможных вариантов решений и составлению плана-проекта.

	Выявление проблем
Дерево проблем	Интервью	Анализ	Исследование		Модель «5 сил»
	Сбор данных
		1 г
Осмотры	Контроль	Блок-схемы		Оргсхемы

1Г

САнализ данных

ипроблем

1г

Инструменты

Узкие места

Моделирование

Статистика

сВыбор решений

Дерево решений

BSC

Анализ долевого участия

Реализация

Матрицы ответственности

Методы управления проектом

Рис. 3.5. Инструментарий операционного консалтинга

Опросы клиентов (интеовит\

ентов данной компании. При этом нтот Т ЦвЛЬЮ опРеделить преданность клисэкономить. Важно выяснить, что сдепжт*яЮШШТЬ’ ЧТ° клиенты всегда хотят

или услуг - емкость кошелька или 10111611X08 °Т ПОКУП°К Пр0ДуКЦИИ или чувствительность к пенам, зависящим от

конкурентов.

Анализ расхождений имеет целью оценить уровень совершенства пред­ приятия, который определяется по отношению либо к ожиданиям потребите­ лей, ли о к его конкурентам. Можно подойти к анализу расхождений с пози­ ции енчмаркинга, сопоставив деятельность предприятия с деятельностью эталонных фирм в целом или по отдельным функциям.

Рис. 3.6. Дерево проблем по увеличению продаж компании

Исследование мнений персонала может варьироваться от оценки степени удовлетворенности до сбора их предложений по проведению изменений. Эту информацию необходимо учесть руководству предприятия при последующем принятии решений.

Модель пяти сил применяется при оценке конкурентоспособности пред­ приятия в отраслевом плане. Рассматриваются: покупательная способность потребителей; потенциальные покупатели; поставщики; аналоги данной продукции и отраслевые соперники. Часто одновременно с моделью пяти сил анализируется цепочка создания ценности, а также производится SWOTанализ.

Производственные осмотры и аудиты подразделяются на внутрипроиз­ водственные и общефирменные. Основными являются производственные аудиты, включающие изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов хозяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Для проведения аудита и составления подробных контрольных карт часто требуется несколько недель. Производственные осмотры делаются более оперативно и выполняются обычно за полдня. Цель осмотра —создать общее представление о производственном процессе перед тем, как углубиться в определенную проблему. В ходе осмотров может быть использован метод быстрой оценки предприятия (метод контрольных вопро­ сов), заключающийся в получении информации по следующим позициям:

1.Удовлетворенность клиентов.

2.Безопасность труда, состояние рабочей среды и поддержание чистоты и

порядка.

3.Визуализация системы управления.

4.Работа системы текущего планирования.

5.Использование пространства, движение материалов и производственно­ го потока.

6.Уровни материально-технических запасов и незавершенного произ­

водства.

7.Бригадная организация труда и наличие мотиваций.

8.Состояние и техническое обслуживание оборудования и инструментов.

9.Управление сложностью и изменчивостью.

10.Интеграция цепи поставок.

11.Стремление к достижению наивысшего качества.

Выборочный контроль предусматривает замеры выбранных наугад видов деятельности для получения статистической картины затрат рабочего времени или использования оборудования. Другой способ сбора информации —еже­ дневные исследования различных видов деятельности. Они применяются для того, чтобы понять сугубо специфические работы, выполняемые специалистами.

Блок-схемы потоков применяются в производстве и в сфере обслужива­ ния для того, чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Большую помощь здесь могут оказать специальные программные продукты. На основе блок-схем программные продукты реализуют еще четыре базовые функции: распределение заданий сотрудникам и маршрутизация процесса, текущее планирование, управление трудом и автоматическое определение состояния и параметров производства. Блок-схемы сервисных потоков в

156

основном такие же, но отличаются три
на клиента.	тая тем, что все действия четко ориентированы
Организационные схемы часто меняютс			ПОЭТОМу необходимо внима-
тельно отслеживать, кто кому подотчетен Не
вают организационную схему как к о н ф и д ен н и я ^ ^				рассматри-
Анализ проблем может осуществляться на			ИНФормацию-
па Парето, елочных диаграмм, временных read)			НОВе использования принци-
контрольных карт. Анализ Парето		нягт«„Л. ^)иков’ Диаграмм рассеивания и
менеджменте в виде ABC-анализа. *		применяется в инвестиционном
Анализ узких мест осуществляется m			°Вании сопоставления напич-
ных средств со средствами, необходимыми лп
доставления услуг.	водимыми для выпуска продукции или пре-
Компьютерное моделирование стало обычным л*™,
консалтинге. В самом простом случае можно			Д ом в операционном
Excel.		ЖН°	восполь3оватьсЯ	программой

Инструменты статистики. В операционном консалтинге напши широ­ кое применение методы корреляционного и регрессионного анализа, обраще­ ние с которыми требует определенных навыков. Эти типы анализа легко представляются в виде крупноформатных таблиц. При статистическом анализе широко применяются также теория массового обслуживания и прогнозирование.

Дерево решений —фундаментальное средство из инструментария анализа рисков. Его часто применяют при исследовании предприятия и поиске опти­ мального решения в управлении инвестициями, а также в научноисследовательских проектах. Дерево решений может строиться в различных программных пакетах и применяться для моделирования принятия различных решений.

Анализ долевого участия. Маркетинговые проекты, как правило, в раз­ личной мере влияют на пять участников совместного бизнеса: потребителей, акционеров, персонал, поставщиков и общественность. На важность учета интересов каждого из участников указывают руководители практически любой крупной компании.

Сбалансированная система показателей (BSC). Главной особенностью сбалансированной системы показателей стала ее пригодность для использова­ ния в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего звена

управления.

Приборная панель процесса. В отличие от сбалансированной системы по­ казателей, которая отражает показатели функционирования в масштабе всего предприятия, приборная панель процесса отражает набор показателей функ­ ционирования по конкретным процессам.

Матрицы ответственности. Данные матрицы применяют для планиро­ вания ответственности за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в одной части, и участниками проектной команды - в другой. В каждой ячейке отмечается конкретный исполнитель

соответствующих работ.

Методы управления проектом. Консультанты часто пользуются методом критического пути, методом оценки и пересмотра программ, а также графика-

ми Гантта для планирования и управления проектами. Для автоматизации управления проектами применяются компьютерные программы Microsoft Project, Primavera, Open Plan и др.

3.2.3. Отличительные черты российского консалтинга

Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в на­ шей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше. На российском рынке сложилось несколько направлений правленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур; создания мотиваци­ онных систем управления персоналом; эффективного управления продажами; кадрового потенциала и формирования организационной культуры; стратеги­ ческого и операционного планирования; финансового менеджмента и бюдже­ тирования.

По мнению А. П. Посадского, существующие в настоящее время в Рос­ сии консалтинговые структуры можно классифицировать следующим образом:

1.Индивидуальные консультанты.

2.Малые и средние фирмы, ориентированные на процессное консуль­ тирование.

3.Малые экспертно-ориентированные фирмы.

4.Крупные экспертно-ориентированные фирмы.

5.Крупные государственные научные центры.

6.Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятель­

ности.

7.Отделения зарубежных фирм, работающих на российском рынке.

8.Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с

крупными западными фирмами.

Другой вид классификации консалтинговых фирм базируется на основе их специализации:

-генералисты —международные консалтинговые компании;

-аудиторы —департаменты бизнес-консалтинга международных и рос­ сийских аудиторских фирм;

-системщики —международные и российские консалтинговые компа­ нии, специализирующиеся на ИТ-консалтинге;

-кадровики —международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена;

-индивидуалы —частные консультанты;

-мини-генералисты —российские консалтинговые компании.

По результатам социологических исследований отмечается, что рынок консалтинговых услуг в России развит слабо. Это объясняется его относитель­ ной незрелостью и, как следствие, низким уровнем развития бизнес-среды и несформировавшимся спросом. Консалтинговыми услугами в России сегодня пользуются в основном предприятия крупного бизнеса. К приоритетным задачам, стоящим перед российскими предприятиями, относится, в первую очередь, общее управление бизнесом (39 %). Далее следует управление финан-

сами (39 %), управление маркетингом и сбытом (71		о/,
(10 %) и управление производством (6°/) г	м	/о)’ стратегия развития
рые наиболее эффективно реш а тся с пом	^6ДИ упРавленческих задач, кото-
выделяются следующие: формализация0ЩЬЮ информационных технологий,

процессов; внедрение корпоративной система		*ВтоматизаЧия Ряда бизнес-
тизация производства, маркетинга и сбыта , дУ0/равления класса ERP; автома-
предоставленными консультантами услугами		н °	Удовлетворены
ва с консультантами составляет 34 %		егативный опыт сотрудничест-
С точки зрения профессиональны консультанта, (мнение Аркадия При-
гожина), типичными для российски?		~	[мнение лркаоия при-
являются следующие:	™ Руководителей ошибками (проблемами)

-неготовность перейти от модели управления «приказ - исполнение» к

модели управления «согласование интересов»;

И

исполнение» к

-информационная закрытость; культ материального стимулирования персонала •

-заниженная оценка потенциалаработников;

-скупость на похвалы; несоответствие слов и поведенияруководителя;

-постоянная угроза увольнений;

-ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей;

-информационная алчность;

-необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения;

-нежелание или неумение четко формулировать задачи;

-невыполнимые и бесполезные задания;

-привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности;

-необязательность исполнения;

-перегрузка лучших сотрудников по принципу «грузить на того, кто

везет».

Одной из востребованных услуг в последнее время стало построение кор­ поративной системы управления в холдингах и промышленных объединениях. Суть услуги заключается во внедрении единых корпоративных управленческих стандартов, структуризации контуров принятия решений, формировании единой товаропроизводящей сети, консолидации финансовых потоков. Помимо этого существует острая необходимость создания корпоративных моделей управления бизнесом для снижения издержек, прежде всего операционных. Отсюда повышенный интерес к корпоративному управлению, внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса.

Растет также понимание того, что персонал на предприятии должен быть не только квалифицированным, но и заинтересованным в воплощении идей. Это ведет к необходимости внедрения на предприятиях системы управления эффективностью персонала, включая ключевые показатели эффективности, системы мотивации и аттестации, системы ротации персонала.

Однако главное в бизнесе не только получение прибыли, но и увеличение выручки. Отсюда особое значение приобретает расширение клиентской базы на основе создания на предприятии маркетинговой политики. При этом по

159

итогам консалтинговой деятельности должна стать выработка оптимальной схемы работы отдела маркетинга, стратегии развития (маркетинговой, инве­ стиционной, производственной, сбытовой), а также конкретных механизмов реализации этой стратегии.

Весьма важная особенность российского консалтингового рынка —низкая степень доверия клиентов к внешним советникам, граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию, даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Такое стремление «не выно­ сить сор из избы» является главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних консультационных структур, а также попыток перема­ нивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы, а тем более находить оптимальные решения.

3.2.4. Особенности выполнения консалтинговых проектов

Каждый консалтинговый проект уникален по своей сущности, но вместе с тем есть некоторые общие принципы, которые лежат в основе любого проек­ та. Рассмотрим особенности выполнения консалтинговых проектов на кон­ кретных примерах. Названия предприятий, их местоположение, фамилии и конкретные характеристики отсутствуют для конфиденциальности. Рассматри­ ваются только подходы, процессы, процедуры и результаты.

Проект «Реструктуризация предприятия» На начальном этапе предприятие, работающее в сфере энергетики, на­

ходилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, «котловой» метод учета затрат, избыточное коли­ чество персонала — вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 года. Самой сложной оказалась проблема неприятия топменеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. Учитывая необходимость «размораживания» ситуации, первыми руководителем были приглашены на предприятие две группы консультантов.

Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сло­ жившейся ситуации. Использовался практически весь спектр инструментов, описанных в разделе 3.2. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, а в первую очередь —руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся перемен; руководители не знают, что надо предпри­ нять; от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.

В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно­ целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала пред-

160